Vendor Managed Inventory (VMI) - Bestände reduzieren und Verfügbarkeit sichern Locker, A./Kreisel, B.; in: Beschaffungsmanagement, 2/10, 2010, S

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1 Vendor Managed Inventory () - Bestände reduzieren und Verfügbarkeit sichern Locker, A./Kreisel, B.; in: Beschaffungsmanagement, 2/10, 2010, S

2 Vendor Managed Inventory () Bestände reduzieren und Verfügbarkeit sichern Vendor Managed Inventory () ist eine Methode des Bestandsmanagements im Rahmen des Supply Chain Managements, welche die Zielsetzung «hohe Verfügbarkeit bei geringem Lagerbestand» realisiert. Bei wird das Lager des Kunden durch den Lieferanten bewirtschaftet. Wal-Mart und Procter & Gamble waren in den Achtzigerjahren die Pioniere bei der Umsetzung von. Inzwischen lassen auch andere Handelsunternehmen wie Migros, Rewe, dm oder Chemie- und Automobilindustrieunternehmen wie Bayer, ZF oder Porsche ihr Lager durch ihre Lieferanten steuern (Fritsche 2007; Neurohr 2005). Für viele KMU stellt sich die Frage, wie sie dieses Konzept zur Anbindung ihrer Lieferanten einsetzen oder gar als Instrument zur Kundenbindung nutzen können. Supply Chain Management Konzepte Efficient Consumer Response (ECR) Vendor Managed Inventory () Lieferanten Kanban hoch niedrig Lieferant, die Bedarfsplanungen, Supply Chain Management, Technologien und operative Problemlösungen umfasst. Im Bestandsmanagement des ECR-Konzepts tauschen Kunde und Lieferant ihre Bestands-/Verbrauchsdaten und Prognosen kontinuierlich aus. Beim klassischen - Konzept beschränkt sich der regelmässige Datenaustausch zwischen Kunde und Lieferant auf Bestands-/Verbrauchsdaten. Beim «ermittelt der Hersteller die Bestellmengen auf Basis der vom Handels- Kooperationsintensität Datenaustausch Bestandsdaten & Prognosen Bestandsdaten Kanbankarten Abbildung 1: Bestandsmanagementkonzepte im Supply Chain Management. Beispiel dm / l Oréal Migros / SFS Bosch Gruppe partner regelmässig bereitgestellten Abverkaufs- oder Lagerbestandsdaten» (Prozeus 2005). Ein weiteres Konzept des Bestandsmanagements in der Kunden-Lieferanten- Schnittstelle stellt das Lieferanten-Kanban dar. Hierbei stossen selbst steuernde Regelkreise mit Kanbankarten die Befüllung des Kundenlagers durch den Lieferanten an (Dickmann 2008). Bei allen drei Konzepten kann sich das Lager beim Kunden, beim Lieferanten oder bei einem Logistikdienstleister befinden (siehe Abbildung 1). Definition und Arten des Der Begriff des Vendor Managed Inventory () wird in der Praxis nicht einheitlich verwendet. wird in diesem Beitrag gegenüber dem Efficient Consumer Response (ECR) Konzept und dem Lieferanten- Regeln definieren e Produktsortiment unterstützen IT Technologie D r. A l w i n L o c k e r, Björn Kreisel hoch Kanban abgegrenzt (siehe Abbildung 1). Die GS1 Schweiz definiert ECR als «eine intensivere unternehmensübergreifende Zusammenarbeit, deren oberstes Ziel die bessere, schnellere und kostengünstigere Erfüllung der Konsumentenwünsche ist» (GS1 Schweiz 2010). ECR zielt auf eine intensive Kooperation zwischen Kunde und Kontinuität des Bedarfs gering gering Abbildung 2: Die Basis und die drei Säulen des. Zunehmende Eignung Volumen gross Abb. 2: Die drei Säulen und die Basis des 12 Beschaffungsmanagement Revue de l acheteur 2/10

3 Kunde Lieferant Bausteine eines I e zwischen Kunde und Lieferant Voraussetzung eines erfolgreichen ist ein geeignetes Produktspektrum und in der Regel eine Single-Source-Situation. ist vor allem für Produkte mit hohem Volumen und kontinuierlichem Bedarf geeignet. Auf einem geeigneten Produktspektrum sind die drei wichtigen Säulen des zu gestalten: -e, -Regeln und -IT-Technologie (vgl. Abbildung 2) (Locker & Braune 2005) (siehe Abbildung 2). e stehen im Zentrum der Konzeption eines. Abbildung 3 erläutert schematisch die e und den Informationsfluss zwischen Kunde und Lieferant (Senger & Österle 2003). Der Kunde sendet in der Regel täglich die Bestands-, Warenzugangs- und Warenabgangsdaten an den Lieferanten. Dieser berechnet anschliessend die notwendigen Liefermengen und generiert einen Auftrag mit Auftragsbestätigung in seinem ERP-System. Die Berechnung der Liefermengen und Auftragslosgrössen kann im Wesentlichen nach drei Methoden erfolgen: 1. Wird ein Bestandsniveau (Meldebestand) im Lager unterschritten, erfolgt eine Auffüllung mit einer definierten Losgrösse innerhalb der Lieferzeit. 2. Erfolgt ein Lagerabgang, so wird auf ein definiertes Bestandsniveau (Max.-Beunterstützt damit -e, bildet jedoch nicht zwingend deren Voraussetzung (vgl. Abbildung 2). Versand Bestandsdaten und Abverkäufe Anlegen Bestellung Versand Bestell-Nr. Einlagern Ware Bezahlung Rechnung Abbildung 3: -e zwischen Kunde und Lieferant. Berechnung und Belieferung Erzeugung Aufträge Versand Auftragsbestätigung Anlegen Versand Lieferavis Versand Rechnung stand) innerhalb der Lieferzeit aufgefüllt. 3. Erfolgt ein Lagerabgang, so berechnet der Lieferant eigenständig das Wiederauffüllen auf ein Bestandsniveau zwischen definiertem Min.- und Max.-Bestand. Auf Basis der Auftragsbestätigung generiert der Kunde seinerseits in seinem ERP- System eine Bestellung. Anschliessend veranlasst der Lieferant den Transport und sendet ein Lieferavis inkl. Rechnung (siehe Abbildung 3). Voraussetzung für gelebte e sind Vertrauen zwischen den Partnern sowie definierte Kooperationsregeln (Schneider 2007). -Regeln definieren Ziele, e, Verantwortungen und schaffen gleiche Erwartungen bei den Partnern. Der offene Umgang mit Informationen über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg ermöglicht neue e und schnelle Reaktionen des Lieferanten. Eine -IT-Technologie schafft effiziente e, um die Verfügbarkeit und Transparenz sicherzustellen. In welchem Umfang ERP-Schnittstellen programmiert und neue Softwaremodule eingeführt werden müssen, ist sehr spezifisch vom Datenumfang, -format und den Anforderungen an die Funktionalitäten abhängig. Die -IT-Technologie Vorteile und Risiken des bietet eine Vielzahl von Vorteilen in der Supply Chain und hilft, die oft zitierten Win-Win-Situationen umzu setzen: Enge Zusammenarbeit zwischen Kunden und Lieferanten, die zu erhöhter Kundenbindung führt. Geringe Lagerbestände, da Sicherheitsbestände nur einmal vorgehalten werden. Reduzierte kosten, weil die Disposition von einer Funktion wahrgenommen wird. Datenkonsistenz, da identische Auftragsdaten in Kunden- und Lieferanten-ERP- Systemen vorliegen. Schnelle Reaktion des Lieferanten auf Bedarfsschwankungen, da in der Regel täglich ein Datenaustausch stattfindet. Hoher Servicegrad und Vermeidung von Out-of-Stock-Situationen, da eine kontinuierliche Belieferung erfolgt. Absatzsteigerung und reduzierte Retouren durch bedarfsgerechte Nachlieferungen. Folgende Kosten und Risiken eines stehen den Vorteilen gegenüber: Einmalige Investitionskosten für IT-Infrastruktur und das Projektmanagement. Nicht zwingend auf komplettes Sortiment anwendbar, da in der Regel nicht alle Artikel einen gleichmässigen und hohen Bedarf aufweisen. Vertraulichkeitsrisiko, da der Lieferant Einblick in die Geschäftsdaten der Kunden erhält. Schlechte Datenqualität und IT- Schnittstellenprobleme führen zu Altbeständen oder Out-of-Stock-Situationen. Aufteilung der Kosten für Altbestände bei plötzlich einbrechender Nachfrage. Projektablauf eines Eine -Lösung sollte möglichst strukturiert und auf Grundlage einer klaren Datenbasis eingeführt werden. Daher gliedert sich ein -Projekt üblicherweise in die drei Phasen: Planung, Pilotumsetzung und Roll-out. Beschaffungsmanagement Revue de l acheteur 2/10 13

4 ALT NEU Auftrags Angefangen mit dem Pilotkunden Coca Cola wurden bei der SIG in den letzten Jah- Liefer- Auftrags Liefer- Lieferant Abb. Planung 4: e bei SIG Im ersten Schritt der Planungsphase wird analysiert, mit welchen Kunden und Produkten ein umgesetzt werden soll. Hier bieten sich Produkte an, die einen regelmässigen Verbrauch und ein hohes Volumen aufweisen. Ist der richtige Kunde ausgewählt, wird gemeinsam die Datenbasis erarbeitet, auf der die Berechnung der -Bestände erfolgt. Ein Ziel des ist, Out-of-Stock-Situationen beim Kunden zu vermeiden. Daher ist es notwendig, dass die Berechnung der Bestandshöhen im -Lager auf realistischen Bedarfsmengen basiert. Daten der Vergangenheit können aus dem ERP-System ausgewertet und eine Simulation der Lagerbestände durchgeführt werden. Die Simulation zeigt die notwendigen Bestandshöhen, um Kundenbestellungen ohne Out-of-Stock-Situationen abzuwickeln. Wichtig ist dabei die Definition eines entsprechenden Servicegrades des neuen -Lagers. Eine Liefertreue von 100% ist hier zwar für den Kunden wünschenswert, erzeugt jedoch hohe Kosten durch hohe Sicherheitsbestände. Im Sinne einer schlanken Supply Chain gilt es hier das Optimum für beide Seiten zu finden. Pilotumsetzung Die Umsetzung sollte mit einem Pilotsortiment starten, um die neuen Abläufe in der Realität testen zu können. Neben der Berechnung der Bestandsparameter (Min.-, Max.-, Meldebestand) ist die Klärung des Informationsflusses zwischen Lieferant und SIG Auftrag Lieferplanung splanung Lieferplanung splanung splanung Abbildung 4: -e mit Kunden und Lieferanten bei SIG. Kunde zentral. Bestandsinformationen können auf verschiedenen Wegen, in unterschiedlichen Intervallen und in verschiedenen Formaten übermittelt werden. In vielen Fällen ist eine einfache Visualisierung über Kanbantafeln oder ähnliche Instrumente möglich. Bei einem grossen Produktspektrum ist die Abbildung über eine IT-Lösung sinnvoll, die direkt in ein vorhandenes ERP-System eingebunden ist. Roll-out In einer Testphase des Pilotsortiments von 2 bis 4 Monaten werden regelmässig die Bestände sowie Kundenabrufe überprüft. Funktioniert die Belieferung reibungslos, können weitere Produkte im Roll-out ins übernommen werden. Der Erfolg hängt langfristig davon ab, ob Lieferant und Kunde sich an die vereinbarten - Regeln und -e halten. Beispiele hierfür sind, dass sich Kunden an definierte Verbrauchsmengen in einem bestimmten Zeitraum oder Lieferanten an die Einhaltung der Wiederbeschaffungszeiten halten. Zudem sollte regelmässig 1 bis 2 mal pro Jahr eine Überprüfung der definierten Min.-, Max.- und Meldebestände auf Basis aktueller Verbrauchszahlen durchgeführt werden. bei SIG Kunde Auftrag ren neue Auftrags- und Planungsprozesse mit Kunden eingeführt. SIG ist ein Hersteller von Getränkeverpackungen und weltweiter Lieferant der Getränkeindustrie. Die Auftragsabwicklung basiert hierbei nicht wie traditionell auf einem Kundenauftrag, sondern auf der splanung und den Lagerbeständen des Kunden. SIG bekommt diese Daten regelmässig übermittelt und disponiert hieraus eine bedarfsgerechte und Belieferung. Um den Datenaustausch zu vereinfachen, wurden im SAP entsprechende Schnittstellen erzeugt, so dass unterschiedliche Datenformate der Kunden verarbeitet werden können (vgl. Abbildung 4). Mit den SIG-Kunden werden Business-Rules definiert, die beispielsweise die Art des Datenaustausches, Methoden der Lagerplanung, Abnahmegarantien sowie Phase-in/out von Produkten regeln. Die Erfahrungen mit dem -Konzept sind positiv, sodass Lagerbestände reduziert und die Lieferperformance erhöht werden konnte. Voraussetzung ist jedoch eine gute Datenqualität, die bei jedem Kundenprojekt zunächst mit Pilotprodukten getestet wird. Die Lieferanten werden nach gleichem Konzept in die SIG Supply Chain integriert (siehe Abbildung 4). bei Noventa Die Noventa AG beschäftigt sich seit Jahren mit dem Thema Lean-Production und ist als Referenzwerk in der Schweiz bekannt. Auch das Thema ist für Noventa ein wichtiges Instrument, um den Kunden eine optimale Belieferung anbieten zu können. Für einen ersten Kunden wurde eine solche Lösung eingeführt und läuft mittlerweile so zuverlässig, dass weitere Kunden in ähnlicher Form angebunden werden. Die -Lösung für Kunden der Noventa basiert auf Bestandsdaten aus dem Lager des Kunden, die täglich übermittelt werden. Diese Information wird morgens in der für alle sichtbar visualisiert und dient über ein Nivellierungssystem gleichzeitig als Signal zur ssteuerung. Auf Fertigungsaufträge kann so verzichtet werden. Die Feinplanung erfolgt durch die Schichtführer vor Ort in der. So sind kurze Entscheidungswege mit wenigen Schnittstellen und schnellen Reaktionen möglich. Ein weiterer Vorteil ist, dass der aktuelle Bestand des Kunden für alle Mitarbeiter sichtbar ist und in Engpasssituationen den Mitarbeitern nicht erst die Situation des Kunden vermittelt werden muss. So steigt 14 Beschaffungsmanagement Revue de l acheteur 2/10

5 die Eigenverantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters und die Transparenz im gesamten Unternehmen (siehe Abbildung 5). -Kennzahlen und Controlling Was nicht gemessen wird, kann nicht verbessert werden. Folgende Kennzahlen helfen, ein erfolgreich zu steuern: Bestände, Reichweite, Schnellschüsse, Losgrössen, Liefertreue und Einhaltung der -Regeln. Bei der Noventa konnte die Summe der Lagerbestände bei Kunde und Lieferant durch die Einführung von und die Konzentration auf einen Lagerort stark reduziert werden. Da Bestellungen des Kunden entfallen, werden auch Verwaltungskosten auf beiden Seiten reduziert. Vorteilhaft ist ebenfalls, dass der Verbrauch des Kunden bekannt ist und zeitnah in die regelmässige einfliesst. Dadurch reduzieren sich die Losgrössen für en und es entsteht ein definierter der Nachsteuerung in der Logistik und Produk tionsplanung. Erfolgsfaktoren und Fazit Dr. Alwin Locker Inhaber Soltar The Supply Chain Experts Björn Kreisel Geschäftsleitung Abbildung 5: Steuerung des bei Noventa mit -Tafeln. Die richtige Einführung eines lohnt sich für Kunden und Lieferanten. Folgende Erfolgsfaktoren sind zu beachten: Produktspektrum und Datenqualität: Erfolge durch stellen sich vor allem ein, wenn der Bedarfsverlauf der Artikel kontinuierlich und planbar ist. Die ausgetauschten Daten müssen aktuell sein und dem tatsächlichen Bedarf entsprechen. Werden dem Lieferanten neben den Lagerbewegungen auch Planungen übermittelt, so ist eine hohe Prognosegenauigkeit für die richtige Höhe der Sicherheitsbestände und damit für die Verfügbarkeit entscheidend. Vertrauen und gemeinsame Ziele: Offenheit und gegenseitiges Vertrauen bilden die Basis für den Informations- und Datenaustausch. Gemeinsam in den - Regeln festgelegte Ziele garantieren, dass eine kooperative Zusammenarbeit erfolgt. Projektmanagement und Pilotanwendungen: Die Zusammenstellung des Teams auf Kunden- und Lieferantenseite sollte technische (Logistik, IT) und kaufmännische Funktionen (Einkauf, Controlling) abdecken. Ein Projektmanagement mit klaren Projektzielen, -meilensteinen und -ressourcenplanungen sollte schnelle Erfolge ermöglichen. Pilotanwendungen mit einer eingeschränkten Anzahl Artikel und Lagerstandorten helfen, wertvolle Erfahrungen zu sammeln. IT-Support und Controlling: Die Installation funktionsfähiger elektronischer Schnittstellen durch kompetente IT-Experten sichert die Akzeptanz der Lösung bei den Mitarbeitern in der Disposition. Die Steuerung des Lagerbestandes durch klar definierte Kennzahlen (Reichweite, Min.-Max.-Werte) garantiert eine systematische und nachvollziehbare Erzeugung von Aufträgen und Belieferungen. -Konzepte können für KMU ein erster Schritt zu einem umfassenden Supply Chain Management sein. Mit wird die transparenz über die Wertschöpfungskette erhöht, womit Kosten für redundante Sicherheiten bei Kunden und Lieferanten reduziert werden. Die Vorteile des überwiegen deutlich die Kosten und bieten für KMU gute Chancen zur Erhöhung der Kundenbindung und zur Differenzierung am Markt. n Literaturhinweise Dickmann, Philipp (2008): Schlanker Materialfluss: Mit Lean Production, Kanban und Innovationen, Springer Verlag. Fritsche, Johannes (2007): Aus für das Lagerdenken, In: Automobil-Industrie, Heft 07-08, S. 66. GS1 Schweiz (2010): Efficient Consumer Response (ECR) Eine GS1 Schweiz Initiative, Locker, Alwin; Braune, Lutz (2005): Internes Reengineering der Organisation als Voraussetzung für SCM, In: Supply Chain Management, IV, S Neurohr, Sascha (2005): Porsche AG, SAP (Hrsg.): SAP Customer Success Story Automo tive. Prozeus (2005): Herstellergesteuertes Bestandsmanagement, Zentrale für Koorganisation. Schneider, Raoul (2007): Chocolat Frey AG: Vendor Managed Inventory mit SAP, In: Wölfle, Ralf; Schubert, Petra (Hrsg.): Business Collaboration Standortübergreifende e mit Business Software, Hanser Verlag. Senger, Enrico; Österle, Hubert (2004): Zum Stand der elektronischen Kooperation, Dissertation, Universität St.Gallen. Beschaffungsmanagement Revue de l acheteur 2/10 15