Technologie-Gr. Gründertag

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1 Technologie-Gr Gründertag Eine Veranstaltung der Universität Duisburg-Essen, small business management und der Gesellschaft für Wirtschaftsförderung Duisburg mbh

2 Hinweise zur Erstellung von Geschäftsplänen und Finanzierungsformen Dipl.-Kfm. Arnd Baumann Duisburg, 22. Juni 2006

3 Hinweise zur Erstellung von Geschäftsplänen und Finanzierungsmöglichkeiten 1. Der Geschäftsplan 1.1. Allgemeine Hinweise zur Erstellung von Geschäftsplänen 1.2. Gliederung von Geschäftsplänen 1.3. Weiterführende Hilfen 2. Finanzierungsmöglichkeiten 2.1. Mögliche Formen der Unternehmensfinanzierung 2.2. Überblick über die wichtigsten Fremdkapitalprogramme 2.3. Mezzanine Finanzierungsformen 2.4. Beteiligungsfinanzierung 2.5. Zuschüsse und nicht rückzahlbare Fördermittel 2.6. EU-Projekte Dipl. Kfm. Arnd Baumann 2

4 1. Der Geschäftsplan 1.1. Allgemeine Hinweise zur Erstellung von Geschäftsplänen Es gibt keine gesetzlichen Vorschriften zur Erstellung von Geschäftsplänen. Planen Sie genügend Zeit ein. Mindestens 3 Monate. Recherchieren und analysieren Sie sorgfältig. Überprüfen und hinterfragen Sie Ihre Aussagen, benennen Sie Quellen. Lassen Sie den Plan von einem fremden Dritten gegenlesen. Erläutern Sie die Planzahlen und die Prämissen, die Sie setzen. Dipl. Kfm. Arnd Baumann 3

5 1. Der Geschäftsplan 1.2. Gliederung von Geschäftsplänen (I) Baustein 1: Executiv Summary In der Kurzzusammenfassung werden die wichtigsten Eckpunkte der übrigen Kapitel nochmals kurz dargestellt. Die Kurzzusammenfassung soll dem Leser einen schnellen Überblick über das Vorhaben liefern und alle wesentlichen Informationen liefern. Erstellen Sie die Kurzzusammenfassung erst nach der Bearbeitung aller übrigen Kapitel. Dipl. Kfm. Arnd Baumann 4

6 1. Der Geschäftsplan 1.2. Gliederung von Geschäftsplänen (II) Baustein 2: Geschäftsmodell 1. Vorstellung der Geschäftsidee 2. Unternehmensname 3. Unternehmensrechtsform 4. Standort 5. Unternehmensstrategie 6. Ggf. weitere Besonderheiten Dipl. Kfm. Arnd Baumann 5

7 1. Der Geschäftsplan 1.2. Gliederung von Geschäftsplänen (III) Baustein 3: Produkt oder Dienstleistung 1. Beschreibung des Produktes / der Leistung 2. Kundennutzen / Kundenvorteil 3. Stand der Entwicklung / Marktreife 4. Fertigungs- und Erstellungsprozess 5. Zeit- und Kostenplanung Dipl. Kfm. Arnd Baumann 6

8 1. Der Geschäftsplan 1.2. Gliederung von Geschäftsplänen (IV) Baustein 4: Branchen und Marktanalyse 1. Sind Branchenbesonderheiten gegeben, wenn ja, welche? 2. Sind Eintrittsbarrieren vorhanden? 3. Benennung der wichtigsten Markttreiber. 4. Welche Märkte werden mit dem Produkt adressiert? Lässt sich der Gesamtmarkt in einzelne Teilmärkte segmentieren? 5. Welche Marktanteile möchten Sie künftig erreichen? 6. Analyse der Wettbewerbssituation, der wichtigsten Wettbewerber und deren Strategien Dipl. Kfm. Arnd Baumann 7

9 1. Der Geschäftsplan 1.2. Gliederung von Geschäftsplänen (V) Baustein 5: Marketing und Vertrieb 1. Welche Markteintrittstrategie planen Sie? 2. Welche Marketingmaßnahmen planen Sie zum Markteintritt? Welche dauerhaften Marketingmaßnahmen planen Sie? 3. Sind Pilotkunden vorhanden? 4. Welche Vertriebsformen planen Sie? 5. Wie hoch sind die voraussichtlichen Kosten für die Maßnahmen? Dipl. Kfm. Arnd Baumann 8

10 1. Der Geschäftsplan 1.2. Gliederung von Geschäftsplänen (VI) Baustein 6: Management & Schlüsselpositionen 1. Welche Qualifikationen zeichnen den/die Gründer aus? (Lebensläufe gehören in den Anhang) 2. Welches Know - How fehlt? 3. Wie werden die Schlüsselpositionen besetzt? 4. Kompetenzverteilung 5. Entlohnung und sonstige Anreizmodelle 6. Wie soll der Technologievorsprung gehalten / ausgebaut werden? Dipl. Kfm. Arnd Baumann 9

11 1. Der Geschäftsplan 1.2. Gliederung von Geschäftsplänen (VII) Baustein 7: Planrechnungen und Erläuterungen zu den Planrechnungen 1. Kapitalbedarfsplanung 2. Investitions- und Abschreibungsplanung 3. Personalkostenplanung 4. Gewinn- und Verlustrechnung 5. Liquiditätsplanung 6. Erläuterungen zu den Planzahlen Dipl. Kfm. Arnd Baumann 10

12 1. Der Geschäftsplan 1.3. Weiterführende Hilfen Teilnahme an Businessplan Wettbewerben (Dortmund start2grow, StartUp-Duisburg-Wettbewerb und sbm, Köln- Düsseldorf NUK ) Handbücher zu diesen Wettbewerben Kammern, Gesellschaften der Wirtschaftsförderung, Zenit und andere Institutionen Professionelle Berater (Steuerberater, Unternehmensberater, Rechtsanwälte - Referenzen zeigen lassen) Internetangebote der Bundes-Landesministerien, der Wettbewerbe und anderen Gründungshelfern, zahlreiche Bücher und andere Publikationen Dipl. Kfm. Arnd Baumann 11

13 2. Finanzierungsmöglichkeiten 2.1. Mögliche Formen der Unternehmensfinanzierung Eigenkapital Langfristiges Fremdkapital (Bankkredite, Förderkredite) Kurzfristiges Fremdkapital (Leasing) Mezzanines Finanzierungsformen Venture Capital oder Beteiligungsfinanzierung in eingeschränktem Umfang: Zuschüsse Dipl. Kfm. Arnd Baumann 12

14 2. Finanzierungsmöglichkeiten 2.2. Die wichtigsten Förderprogramme Geringer Kapitalbedarf: 1. StartGeld (max ) 2. Mikro-Darlehen ( bis ) Eigenkapitalverstärkung: 1. ERP-Unternehmerkapital (max ) Langfristige Gründungsfinanzierung: 1. Programme der KfW Mittelstandsbank 2. Programme der NRW Bank 3. ERP-Regionalförderprogramme Dipl. Kfm. Arnd Baumann 13

15 2. Finanzierungsmöglichkeiten 2.2. Die wichtigsten Förderprogramme Für Gründungen aus der Hochschule 1. Ziel 2-Hochschulgründerfonds (Nachrangdarlehen bis ) 2. EXIST-Gründerstipendium (Lebensunterhalt und Beratung) Bürgschaften der Bürgschaftsbanken Dipl. Kfm. Arnd Baumann 14

16 2. Finanzierungsmöglichkeiten 2.2. Die wichtigsten Förderprogramme Ansprechpartner: Banken, Sparkassen Wirtschaftsförderungsgesellschaften und Kammern Veröffentlichungen des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit (Förderdatenbank: KfW Mittelstandsbank ( Infocenter ) NRW-Bank ( Infocenter ) Dipl. Kfm. Arnd Baumann 15

17 2. Finanzierungsmöglichkeiten 2.3. Mezzanine Finanzierungsformen Mezzanine Finanzierung ist eine Finanzierungsform, die zwischen dem voll haftenden Eigenkapital, also der direkten Beteiligung am Stammkapital, und einem besicherten Darlehen, also Fremdkapital, anzusiedeln ist. Nachrangdarlehen stille Beteiligungen Genussscheine Dipl. Kfm. Arnd Baumann 16

18 2. Finanzierungsmöglichkeiten 2.4. Beteiligungsfinanzierung Eine Beteiligungsfinanzierung stärkt das Eigenkapital der Unternehmung. Anteile an der Unternehmung werden durch einen oder mehrere Investoren gegen Entgelt erworben. Die Investoren erhalten damit aber auch einen direkten Einfluss auf das Unternehmen. Investoren sind unter anderem: Venture Capital Gesellschaften / strategische Partner Business Angel aber auch HTGF / KfW Dipl. Kfm. Arnd Baumann 17

19 2. Finanzierungsmöglichkeiten 2.5. Zuschüsse und nicht rückzahlbare Förderungen Für alle Unternehmen: Gründungszuschüsse und Einstellungszuschüsse durch die Agentur für Arbeit (SGB III) Zuschüsse für Beratungen (BPW NRW und Bundesmittel) Förderungen im Rahmen von Regionalprogrammen Dipl. Kfm. Arnd Baumann 18

20 2. Finanzierungsmöglichkeiten 2.6. EU-Projekte (I) EU-Rahmenprogramm für Forschung, technologische Entwicklung und Demonstration kurz 7. Forschungsrahmenprogramm, ist das wichtigste Instrument der EU zur Förderung von Forschung, Wissenschaft und innovativen Technologien in Europa. Während der Laufzeit von 2007 bis 2013 werden mehr als 50 Mrd. bereitgestellt. Dipl. Kfm. Arnd Baumann 19

21 2. Finanzierungsmöglichkeiten 2.6. EU-Projekte (II) EU-Rahmenprogramm für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation CIP Competitiveness and Innovation Programme bündelt erstmals die auf die Wirtschaft und insbesondere auf kleine und mittlere Unternehmen ausgerichteten Fördermaßnahmen der EU ohne F&E-Anteil. Aber auch Programme wie Pro Inno und andere. Ansprechpartner Zenit (Mülheim) sowie die zuständigen Ministerien Dipl. Kfm. Arnd Baumann 20

22 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. Dipl. Kfm. Arnd Baumann 21

23 Finanzierung von Technologie-Spin Offs durch Venture Capital Technologie-Gründertag 22. Juni 2007 Wolfgang Lubert enjoyventure Management GmbH Abt. Thema 01 / 04-97

24 Gliederung I. Einführung II. Fallstudie: Hightech-Unternehmen Beschreibung der Technologie Beteiligungs-Story III. Fazit

25 Zur Person - Einführung - Geschäftsführer enjoyventure Management GmbH Venture Capital für Technolgie-Start Up s (Seed / Early Stage) Fonds I: 10 Beteiligungen total; 5 Beteiligungen aktuell investiertes Kapital: 9,3 Mio. total 20 weitere VC s eingeworben mit Parallelinvest von 85 Mio. 25 Finanzierungsrunden 5 Exits: 1 Börsengang, 2 Unternehmensverkäufe, 2 Ausfälle Fonds II: First Closing am erfolgt Vorstandsvorsitzender Private Equity Forum NRW e.v Mission: Mitglieder: Interdisziplinäres Netzwerk für Venture Capital und Private Equity in NRW wesentliche Meinungsbildner der Szene

26 Was bedeutet Venture Capital (VC)? VC ist kein Kredit, sondern Eigenkapital. - Einführung - Der Investor ist somit Miteigentümer und genießt als Kapitalgeber bestimmte Sonderrechte (z.b. beim Anteilsverkauf). Mit dem frischen Kapital und der strategischen Unterstützung des VC-Investors sollen Wachstum / Marktpositionierung des Unternehmens erfolgreich vorangetrieben werden. Ziel des VC-Investors ist, seine Beteiligung an dem Unternehmen mittelfristig gewinnbringend zu veräußern. VC ist (hoch) Risiko tragend und kann mitunter den Totalverlust des Kapitaleinsatzes bedeuten.

27 Vorstellung der Technologie Verfahren zur Reparatur von Fotomasken für die Halbleiterindustrie auf Basis additiver und subtraktiver Nanolithographie - Fallstudie - rasant steigende Marktanforderungen nach höherer Leistungsfähigkeit von Computern führen zu signifikanter Zunahme der Packungsdichte auf einer Fotomaske trotz kleinster Produktionstoleranzen steigt die Fehlerrate überproportional und führt zu hohem Ausschuss bei einem Wert von mittlerweile über $ pro Maskensatz ist das Thema Maskenreparatur heute eines der vordringlichen Ziele der Branche geworden

28 - Fallstudie - Technologieveranschaulichung

29 Beteiligungs-Story: 1999 / 2000 Wegen Konzentration auf das Kerngeschäft soll 9-köpfiges Technologieteam aus der Telekom ausgegründet werden - Fallstudie - Technologiekonzept und Produktidee hoch attraktiv Wesentliches Know How durch Patente gesichert fachlich exzellentes Team Managementerfahrung und qualifikationen nicht vorhanden keinerlei Vertriebserfahrung Spannungen im Investorenkonsortium Beteiligung abgelehnt!

30 Beteiligungs-Story: 2000 / 2001 Ausgründung aus der Telekom vollzogen: Die Firma ist als GmbH gegründet - Fallstudie - Verstärkung des Teams durch erfahrenen Manager erste Sondierungen bzgl. Vertriebskooperation mit führenden Elektronenmikroskop-Herstellern Anschubfinanzierung durch Telekom-VC-Gesellschaft Patentübertragung von Telekom auf die GmbH bereitet noch nicht abschätzbare Probleme Beteiligung abgelehnt!

31 Beteiligungs-Story: 2001 / 2002 Patentübertragung nach zwölf Monaten endlich vollzogen Vertriebskooperation mit Carl Zeiss-Gruppe besiegelt - Fallstudie - Prototyp-Entwicklung des Mask Repair-Tools gut im Plan Erste ernsthaft interessierte Kunden aus USA und Asien Kapitalbedarf von min. 8 Mio. bis zum Break Even erfordert Finanzierungskonsortium Beteiligung enjoyventure im April 2002 mit 1,0 Mio. Liquiditätsreichweite der GmbH: 8 Monate!

32 Beteiligungs-Story: / 2002 diverse Ansprachen von Investoren aus dem enjoyventure- Umfeld - Fallstudie - Intensivierung der Gespräche mit zwei Investorengruppen Neuinvestoren machen ihre Entscheidungen von Erstauftrag eines Schlüsselkundens abhängig Aufkommende Liquiditätsengpässe erfordern in den Verhandlungen beim Management und den Investoren starke Nerven Vertriebserfolg beim Schlüsselkunden führt letztlich zum Abschluss der Finanzierung über 7,0 Mio.

33 Beteiligungs-Story: 2003 / Fallstudie -! Geschäftsführung wird durch international erfahrene Manager verstärkt Erweiterung des Aufsichtsrats um international etablierte Industrieexperten Gründerteam rutscht in die zweite / dritte Hierarchie-Ebene Weit gediehene Verhandlungen mit diversen Neukunden Aber: Umsätze liegen aktuell unter Plan Erneuter Finanzierungsbedarf von rd. 2,0 Mio. wird aus bestehendem Investorenkreis bereitgestellt

34 Beteiligungs-Story: 2004 /2005 Das Mask Repair-Tool wird bei mehreren Kunden erfolgreich eingesetzt - Fallstudie - Aus dem breiten Technologiespektrum des Unternehmens wurden weitere neue Produkte entwickelt und befinden sich in der Vermarktung Durch diverse Kooperationen ist das Unternehmen weltweit etabliert und vernetzt Als führender Technologieanbieter wird NaWoTec im Mai 2005 erfolgreich an den Vertriebspartner Zeiss verkauft

35 Fazit Der Erfolg eines VC-Investments hängt von vielen Einzelkriterien ab (Technologie, Markt, Wettbewerb, Team, ) - Fazit - Die individuelle Bewertung der Einzelkriterien erfordert seitens des VC-Investors viel Erfahrung und intime Marktkenntnisse VC-Investments erfordern eine laufende aktive und intensive Betreuung/Hilfestellung durch den Kapitalgeber Ohne ein engagiertes, erfahrenes und begeistertes Management kann ein VC-Investment nicht gelingen Erfolgreiche VC-Investments sind daher immer der gemeinsame Erfolg aus partnerschaftlicher Zusammenarbeit aller Parteien

36 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit! enjoyventure Management GmbH Zeche Holland Ückendorfer Strasse 237e Gelsenkirchen Tel / Fax: 0209 / GAP 15 Graf-Adolf-Platz Düsseldorf Tel / Fax: 0211 / office@ enjoyventure.de

37 1 Marketing und Vertrieb in Technologieunternehmen 22. Juni 2007 Roland Mlynek Managing Partner conseneca Partnergesellschaft Tel.: +49 (0) Mail: r.mlynek@conseneca.de

38 Index Einleitung Person und Unternehmen Akquise des ersten Kundenprojekts Marketing und Vertrieb in Technologieunternehmen Besonderheiten im Technologievertrieb Erkenntnisse und praktische Tipps aus Gründerperspektive Kontaktdaten 2

39 Person und Unternehmen Persönliches Roland Mlynek Jahrgang 1967 Absolvent der Universität Duisburg-Essen Mehrjährige Tätigkeit als leitender Vertriebs- und Projektmanager in Technologieunternehmen Absolvent des SBM-Programmes Anschließend Bank gesucht und Unternehmen gegründet Unternehmen conseneca Branche/Technologie: Auto ID/ RFID (Mikrosystemtechnik /IuK) 2. Preisträger allmicro 2004 Wurzeln: Drahtlose Telekommunikation und Nachrichtentechnik Geschäftszweck: Optimierung informationslogistischer Prozesse Mitarbeiter/Team: 3 feste Mitarbeiter und 4 freie Consulter/Programmierer Kunden: ThyssenKrupp Steel, Continental AG, Hochtief AG, FZ Jülich u.a. 3

40 Erstes großes Kundenprojekt Entwicklung einer RFID-Bodenantenne für die Continental AG Lead-Generierung: Über die Teilnahme an der ersten RFID/Auto ID-Fachmesse Dauer Erstkontakt bis Beauftragung: 4 Monate Auftragsvolumen: Im 6-stelligen Eurobereich Lösung: System für das Erfassen und Übertragen von Reifen-ID, Druck und Temperatur. Sensor-Transponder sendet Daten vom Reifen zu einem stationären System RFID-Bodenantenne außerhalb des Fahrzeugs Projektpartner: Velberter HUF-Gruppe als Engineering-Partner 4

41 Marketing und Vertrieb in Technologieunternehmen Marketingstrategie (z.b. Markteintritts- und Positionierungsstrategie etc.) Direkter und/oder indirekter Vertrieb (Distributionskanäle auswählen) Operative Vertriebsgestaltung (Methoden, Ziele und Ressourcen festlegen) Strategische Partnerschaften, Allianzen und Fachverbände (Schnellere Marktdurchdringung, Netzwerke und Foren für Kontakte, Up-to-date sein in dynamischen Märkten) Preispolitik (Ist abhängig von der Positionierung: High-End- oder Low-Cost-Anbieter?) Profitabilität der Produkte (Ertrags- und Gewinnmechanik berücksichtigen) Kaufentscheidende Variablen (Key Buying Factors identifzieren) Verkaufsfördernde Maßnahmen (z.b. Werbung, Messen, PR, Events etc.planen) Marketing- und Vertriebskosten (alle durch absatzpolitische Entscheidungen verursachten Kosten einplanen und berücksichtigen) 5

42 Marketing und Vertrieb in Technologieunternehmen Prozessmodell und Phasen Produktentwicklung Marketing Marketing/Vertrieb Vertrieb Service Produkt ist zur Marktreife entwickelt basierend auf Technologie XY (Eigene Patente etc.) Produkte Markenbildung Positionierung USP/VP Preise Zielgruppen Image/PR/CI Dokumente Marktbearbeitung Planung von Aktivitäten Messefahrplan Operative Vertriebsarbeit Kunden Service & Support Wissen CRM Transferierien technologischer Innovationen und Patente in reale Produkte / zielgruppenspezifische Applikationen wie z.b. - MST-basierte S.-Produkte - BZ-basierte E.-Alternativen - CMOS basierte K.-Systeme Strategie Ziele Prozesse Ressourcen Lead-Qualifizierung Opportunities Präsentationen Angebote Vertragsverhandlungen Sales- Order Aktive Projekte 6

43 Marketing und Vertrieb in Technologieunternehmen Stichwort: Positionierungsstrategie 1. KUNDENPROBLEM Welches Kundenproblem lösen wir? Wer ist unser(e) Kunde/Zielgruppe? 2. KERNKOMPETENZ Durch welche Fähigkeiten und Fertigkeiten heben wir uns vom Wettbewerb ab? DESTINATIONS Marketing- -STRATEGIE Strategie 3. ANGEBOTSVORTEIL/ USP Worin liegen unsere einzigartigen Angebotsmerkmale? 4. MARKENIMAGE Wie entwickelt sich das Image unserer Marke? 7 be different or die!

44 Marketing und Vertrieb in Technologieunternehmen Stichwort: Distribution und Vertriebsstruktur Marketing und Distribution sind abhängig davon, ob sich ein Technologieunternehmen als Anbieter von Komplettsystemen und/oder als OEM-Lieferant/Zulieferer positioniert Systemlieferant: Deckt die komplette Wertschöpfungskette ab und hat Zugang zu einem bestehenden Markt. Kunden kaufen Komplettsysteme aus einer Hand. Zulieferer: Setzt an einem bestimmten Punkt in der Wertschöpfungskette an. Kunden veredeln oder komplettieren ihre Produkte durch den Zukauf von OEM-Produkten. Direkter Vertrieb: Die Bearbeitung des geographischen Zielmarktes erfolgt durch eigene Vertriebsleistung bzw. am Anfang durch die Gründer selbst und später durch fest angestellte Account-Manager. Die fachliche Kompetenz spielt eine wichtige Rolle bei der Erabeitung kundenspezifischer Lösungen und Anpassungen sowie bei der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Im Rahmen einer Wachtumsstrategie werden später ausländische Vertriebsgesellschaften gegründet. Direktvertrieb ist kostenintensiv, jedoch steuert und kontrolliert ein Unternehmen den vertrieblichen Leistungsprozess autark und damit maßgeblich den Unternehmenserfolg. 8

45 Marketing und Vertrieb in Technologieunternehmen Stichwort: Distribution und Vertriebsstruktur Indirekter Vertrieb: Die Bearbeitung des geographischen Zielmarktes erfolgt durch ausgewählte Vertriebspartner oder intermediäre Handelspartner. unabhängige Vertriebsorganisationen oder Unernehmen mit komplementärem Produktangebot, geringeren Einfluss auf die Vertriebssteuerung und Kundenbetreuung als beim Direktvertrieb, da andere Anreizsysteme und Rahmenbedingungen. geringeres Risiko, weniger organischer Aufwand und weniger Ressourceneinsatz Je nach Geschäftsmodell setzen Unternehmen entweder ganz auf den direkten oder indirekten Vertrieb; andere wiederum haben einen Strategiemix aus beiden Varianten. 9

46 Marketing und Vertrieb in Technologieunternehmen Stichwort: Identifkation von Key Buying Factors (KBF) Technische Kriterien - Technische Leistungs- und Eigenschaftsdaten - Funktions- und Ausfallsicherheit - Berücksichtigung von Normen und Standards - Benutzerfreundlichkeit/ Usability Ökonomische/wirtschaftliche Kriterien - Kosten für Leistungen (Consulting, Hardware und Programmierung) - Nachweis von (Branchen)Referenzen - Qualität materieller und immaterieller Leistungen - Skalierbarkeit der angebotenen Lösung - Finanzierungsangebote (lease and use) Unternehmensbezogene Merkmale - Liefertreue/ Termintreue - (Technische)Kompetenz des Dienstleisters/ Herstellers - Breite des Liefer- und Leistungsprogramms (Full-Service, One-Stop-Shop) - Image/Bekanntheitsgrad des Herstellers/Dienstleisters Konsequenz für Erfolg in der Vermarktung von Technologieprodukten. 10

47 Marketing und Vertrieb in Technologieunternehmen Stichwort: Operativer Vertriebsablauf (Sales Cycle) Kunde: Ist das Ergebnis einer systematisch geplanten Aktionskette: 1. Identifikation 2. Qualifikation Richtige Zielgruppe adressieren 7. Kunden- Entwicklung 3. Nutzen-Entwicklung Sales Cycle KAM installieren 6. Implementierung Aufträge gewinnen 4. Angebot 5. Entscheidung 11

48 Marketing und Vertrieb in Technologieunternehmen Stichwort: Bedeutung von Vertrieb Erfolgsfaktor: Der Vertrieb ist der Motor für das Erreichen von Markt-, Wachstums- und Unternehmenszielen. Allein die Performance = Leistungsfähigkeit zählt. Im Vertrieb zählt nur das Ergebnis, also letztlich immer (mehr) Umsatz! Umsatz als Ergebnis ist aber das letzte Glied in der Prozesskette und damit zum Zeitpunkt der Messung nicht mehr beeinflussbar. Bei Akquisitionszyklen von 6, 9 oder noch mehr Monaten kann man nicht das Risiko eingehen, erst dann steuernd einzugreifen, wenn das Ergebnis (=Umsatz) vorliegt. Messung von Indikatoren, die Rückschlüsse auf das zu erwartende Ergebnis zulassen: Die Leistungsmessung im Vertrieb erfolgt über Key Performance Indicators (KPIs) 12

49 Marketing und Vertrieb in Technologieunternehmen Stichwort: Vertriebsperformance und KPIs I Umsatz als zentrale Zielgröße: Logik und Stellschrauben Ansatzpunkte für KPIs ergeben sich aus dem Verkaufsprozess Gemessen wird z.b. die Anzahl an qualifizierten Leads Erstgesprächen Lead-Qualifizierung Opportunities Präsentationen Opportunities Angeboten Präsentationen Vertragsverhandlungen Angebote Auftragseingängen Vertragsverhandlungen Aktiven Projekten Sales- Order Mögliche Marketing-KPIs Aktive Presse-Erwähnungen Projekte Publikation von Fachartikeln Technische Hilfsmittel: Vorträge auf Fachkongressen Sales Force Automation /Kontaktverwaltung Anfragen über Website CRM-Software mit Controlling/Dashboar 13

50 Marketing und Vertrieb in Technologieunternehmen Stichwort: Vertriebsperformance und KPIs II Umsatz als zentrale Zielgröße: Logik und Stellschrauben Was brauche ich, um Umsatz zu machen? Was brauche ich, um mehr Umsatz zu machen? Produkt / Leistung Kunde, der Produkt/Leistung braucht/will und bereit und in der Lage ist, den geforderten Preis dafür zu bezahlen jemanden, der Produkt/Leistung und Kunde zusammen bringt -> Vertrieb Mehr Kunden höhere Preise oder mehr Produkte/Leistungen Konsequentes Messen und Steigern der KPIs führt zu mehr Vertriebserfolg und zu mehr Umsatz! 14

51 Marketing und Vertrieb in Technologieunternehmen Besonderheiten im Technologievertrieb: Soft Skills Soft Skills: Vertriebsingenieure sind heute permanent gefordert: Komplexe Technik soll verständlich präsentiert, individuelle Kundenbedürfnisse durch gezieltes Fragen identifiziert, eine lösungsorientierte Haltung eingenommen und Zuhörer/ Entscheider für die Vorteile technologischer Neuentwicklungen und Applikationen begeistert werden. Wirkungsvoll kommunizieren Axiome erfolgreicher und wirksamer Kommunikation berücksichtigen. Einfache Geschäftspräsentationen mit klarer, verständlicher Sprache und Botschaft. Systematisch verkaufen Grundlagen und Methoden systemgestützter Verkaufsprozesse trainieren. Interkulturelle Handlungskompetenz für Erfolg im internationalen Umfeld aufbauen. Persönlichkeit und Leadership entwickeln Übernahme erster Führungsverantwortung: Führen Sie durch persönliche Souveränität, konstruktives Feedback und richtiges delegieren von Verantwortlichkeiten und konkreten Aufgaben. 15 Kompetenzen in Projektmanagement entwickeln Grundlagen, Methoden und praktische Umsetzung von abteilungsübergreifender Projektarbeit. Aktives Involvement und organisierte Ablaufstruktur.

52 Erkenntnisse und praktische Tipps Ein Unternehmen lebt nicht von dem, was es entwickelt oder produziert, sondern von dem, was es verkauft! Kundenperspektive Kunden kaufen keine Perfektion und auch keine technologische Innovationen oder Trends; dem Kunden nützt das Wissen um die Technologie nicht. Kunden kaufen Vertrauen, Sicherheit und stets quantifizierbaren Nutzen Gewichtung der Kunden vornehmen: Bestehende durch Folgeaufträge werthaltig entwickeln, die Neuakquise systematisch planen, da recht kostenintensiv. Kunden sind keine Freunde, sondern in erster Linie nette oder weniger nette Verhandlungspartner (Hart aber fair verhandeln; NDAs, AGBs oder Purchasing-Order). Kaufmotive und Kaufverhalten Kundenverhalten ist heute unberechenbar (Wechselbereitschaft, Loyalität zu Marken nimmt ab, Ansprechpartner routieren etc.). Identifizieren Sie Ihren Käufertyp (Fertigen Sie ein sog. Customer Profiling an). Konzentrieren Sie sich auf maximal 2-3 Nutzenargumente (Weniger ist Mehr). 16 Wie soll der Kunde Ihr Unternehmen wahrnehmen? (Definieren sie ihr Selbstverständnis als Anbieter und kommunizieren sie dies aktiv).

53 Kontaktinformationen Nicht weil die Dinge unerreichbar sind, wagen wir sie nicht - weil wir nicht wagen, bleiben sie unerreichbar. (Lucius Annaeus Seneca) Kontakt: conseneca Partnergesellschaft Roland Mlynek /Managing Partner Am Höfgen 15 D Haan (Düsseldorf) Tel.: +49 (0) Mail: r.mlynek@conseneca.de 17

54 Unternehmensfinanzierung mit Venture Capital: Patente und Schutzrechte Juni 2007 Referent: Florian H.W. Schmidt

55 Der Beteiligungsprozess im Überblick

56 Der Beteiligungsprozess im Überblick Exit Weitere Finanzierungsrunden Beteiligungsmanagement Abschluss der Beteiligungsvertragsdokumentation 2. Projektprüfung (Due Diligence) Abschluss des Term-Sheet Unternehmensbewertung 1. Projektprüfung Kontaktaufnahme (Deal Flow)

57 Konsequenzen

58 Konsequenzen Venture Capital Markt ist geprägt durch Informationsdefizite (asymmetrische Informationsverteilung) Anreizprobleme (Management des Wachstumsunternehmens muss im Interesse des Investors handeln) Informationsdefizite und Anreizaspekte sind wesentliche Inhalte eines Beteiligungsvertrages

59 Konsequenzen Informationsdefizite werden verringert durch Vorvertragliche Due Diligence Mitwirkung in Aufsichtsgremien Reporting Anreizprobleme werden verringert durch Einbehalt von Gewinnen (Gewinnthesaurierung) Stock Option Program Lock Up Period (Verkaufssperre für Gründungsgesellschafter) Hohe Eigenkapitalquote des Managements

60 Venture Capitalists

61 Venture Capitalists Versicherungen Kreditinstitute Pensionskassen Fonds-Management Fonds Aufsichtsrat Wachstumsunternehmen Wachstumsunternehmen Wachstumsunternehmen

62 Venture Capitalists Venture Capital Fonds stellen lediglich Kapitalintermediäre dar Venture Capital Fonds investieren kein eigenes Kapital, sondern das Kapital von anderen

63 Venture Capitalists Venture Capital Markt ist durch starken Wettbewerb geprägt 1. Wettbewerb der Anlageklasse Venture Capital zu anderen Anlageklassen (Hedgefonds, Aktien, Anleihen) 2. Wettbewerb der Venture Capital Fonds untereinander

64 Venture Capitalists Wettbewerb der Anlageklassen untereinander Anlageklassen sind durch ein Chancen-/Risiko-Profil geprägt Wettbewerb der Anlageklassen besteht in dem Wettbewerb der Chancen-/Risiko-Profile Jede Anlageklasse ist bestrebt: Entweder Chance zu vergrößern oder Risiko zu minimieren Anlageklasse Venture Capital kann Chance kaum erhöhen =>Daher: Minimierung des Risikos steht im Fokus

65 Venture Capitalists Wettbewerb der Venture Capital Fonds untereinander Fonds konkurrieren ebenfalls über Chance-/Risiko-Profil Dieses wird beeinflusst durch: Erfahrung und Netzwerk des Fondsmanagements Enge Betreuung der Beteiligungsunternehmen Klares Auswahlverfahren Matching zwischen Fonds-Profil und Unternehmens-Profil Exitmanagement Also: Arbeitsweise des Venture Capital Fonds wird geprägt durch Chancenausweitung und Risikominimierung

66 Venture Capitalists Chancenausweitung Investition in innovative Märkte und Produkte => Beurteilung der Innovation bei Produkten: Patente und Schutzrechte Risikominimierung Spätere Unternehmensphasen (da Umsatzrisiko finanziert wird und nicht Entwicklungsrisiko wegen mangelnder Risikoeinschätzbarkeit durch Fondsmanagement?) Schutzrechtssituation (Schaffung von Markteintrittsbarrieren)

67 Kontakt Florian H.W. Schmidt Rechtsanwalt Watrin & Schmidt Rechtsanwaltsges. mbh Telefon: Telefax: Hohenzollernring Köln schmidt@watrin-schmidt.com Noch Fragen? Rufen Sie uns doch einfach an.

68 NanoFocus AG Unternehmenspräsentation Jürgen Valentin (CTO) NanoFocus AG

69 Agenda Kurzportrait Märkte Produkte Equity Story

70 Agenda > Kurzportrait NanoFocus auf einen Blick Hersteller ultrapräziser optischer 3D-Oberflächenanalysetools im Mikro- und Nanometerbereich für Industrie und Wissenschaft Besonderheit: 3D-Topometrie (Multipinholetechnologie) Ausrüster: Labor und Produktion Qualitätssicherung: Forschungsergebnisse und Prozesse Standardisierung: Modulkonzept von Soft- und Hardware Branchenschwerpunkte: - Automotive, Materialforschung, Elektronik - Medizin/MEMS - Sicherheit/Fingerprint 3

71 Agenda > Kurzportrait Daten und Fakten Gründung: 1994 Schutzrechte: > 40 Tätigkeitsschwerpunkt: Enabler und Lösungsanbieter von 3D-Oberflächenanalysetools für Industrie Hauptsitz: Oberhausen Mitarbeiter: 35 Verkaufte Systeme: > 350 Preise: TEUR 4

72 Agenda > Kurzportrait Management-Team Hans Hermann Schreier CEO (60) Dipl.-Chemiker Dr. rer. nat. 25 Jahre Erfahrung im Projektmanagement in Wissenschaft und Industrie Alleingeschäftsführer Technologie Park Syke GmbH Gründungsgesellschafter, Administration, Finanzen, Controlling, sowie Strategie und Investor Relations Jürgen Valentin CTO (43) Dipl.-Physiker, Universität Duisburg 20 Jahre Erfahrung in hochpräzisen Qualitätssicherungssystemen Gründungsgesellschafter Forschung, Entwicklung Marcus Grigat COO (37) Dipl.-Ingenieur Elektrotechnik, Universität Duisburg 15 Jahre Erfahrung in der Qualitätssicherung Gründungsgesellschafter Fertigung, Applikation 5

73 Agenda > Kurzportrait Historie 1994 Gründung der NanoFocus Messtechnik GmbH in Duisburg. Grundlagenforschung und Entwicklung hochauflösender optischer 3D-Mikroskopie wie der Phasenmikroskopie, konfokalen Weißlicht-Mikroskopie und 3D-Analyse-Software Gründung der OM Engineering Optoelektronische Messtechnik GmbH. Anwendungsentwicklung berührungsfreier 3D Laserprofilometrie und Bildverarbeitung 1999 Markteinführung der NanoFocus µsurf und OM µscan Produkte 2001 Verschmelzung der OM Engineering GmbH auf die NanoFocus GmbH und Rechtsformwechsel zur NanoFocus AG 2003 Sieger im Zukunftswettbewerb Ruhrgebiet: Aufbau Kompetenz-Zentrum Optische Oberflächenmesstechnik 2005 Börsengang und Gründung NanoFocus Inc. Richmond/USA 2006 Start der Skalierung; Umsatzwachstum +46%; Umzug in die Lindnerstr. nach Oberhausen 2007 Launch des Standardproduktes "μsurf-explorer" 6