Portfolioanalyse. 10. Januar vorgelegt von:

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1 10. Januar 2009 vorgelegt von: Andreas Reuter Mozartstraße Windeck-Leuscheid Tel.:

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Historischer Hintergrund Strategien Strategische Geschäftseinheiten (SGE) Produkt-Markt-Strategie Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (BCG) Funktion Kernaussagen Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio (McKinsey) Funktion Kernaussagen Gegenüberstellung der Portfolios Vergleich der Portfolios Kritische Betrachtung der Portfolios Vorteile der Portfolioanalyse Grenzen der Portfolioanalyse Fazit Andreas Reuter Seite ii

3 Kapitel 1. Einleitung 1 Einleitung Die Portfolioanalyse stellt ein Instrument zur Strategieentwicklung von Geschäftseinheiten dar 1, welches in dieser Ausarbeitung genauer behandelt werden soll. Diese Ausarbeitung ist Teil einer Vortragsreihe im Fach Controlling I im Studiengang Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschuld der Wirtschaft in Bergisch Gladbach. 1.1 Historischer Hintergrund Woher kommen diese Analysen und deren abgeleiteten Strategien? In den 50er Jahren wurde bereits professionell Geld an Märkten angelegt. Zu dieser Zeit sah man das Anlegen von Geld jedoch eher als Kunst an. Als Auslöser für wissenschaftliche Analysen gelten hier der Markt-Crash von 1929 und die nachfolgende Weltwirtschaftskriese Die ersten, die sich auf dem Gebiet der ökonomischen Theorien mit Forschungen befassten, waren Irving Fisher und Alfred Cowles. Alfred Cowles gründete die Cowles Foundation, dessen Doktorand, Harry Markowitz, 1952 einen Artikel Portfolio Selection herausbrachte. Diese Portfolio-Theorie war ein Meilenstein in der Finanzierung. 2 Die Theorie besagt, dass ein Wertpapier-Portfolio aus einer optimalen Kombination verschiedener Wertpapiere bestehen sollte, die unterschiedlich risikobehaftet sind. So kann ein Portfolio trotz verschiedener risikobehafteter Anlagen ein weniger risikobehaftetes Portfolio darstellen, womit das Ziel der Ertragsmaximierung mit gleichzeitiger Risikominimierung erreicht werden kann. 3 Der Begriff Portfolio leitet sich von dem französischen Wort Portefeuille ab und bedeutet einerseits Brieftasche, aber auch den Tätigkeitsbereich eines Ministers. 4 In dieser Ausarbeitung wird die Portfolioanalyse im Bereich des strategischen Controllings, fokussiert auf die Portfolios der Boston Consulting Group (BSC) und der McKinsey & Company untersucht, verglichen und kritisch betrachtet. 1 Vgl. Kreikebaum, H.: Unternehmensplanung, 1997, S Vgl. Hahn, D.: Portfolio-Konzepte, S Vgl. Spremann, K.: Portfoliomanagement, 2006, S Vgl Andreas Reuter Seite 1

4 Kapitel 1. Einleitung 1.2 Strategien Nach Hinterhuber ist eine Strategie die Lehre von der Verwendung der Ressourcen und dynamischen Fähigkeiten des Unternehmens für Offensiv-, Defensiv- oder Desinvestitionszwecke. 5 Diese Lehre soll die Fragen beantworten, in welchen Geschäftsfeldern ein Unternehmen ihren Wettbewerb wie bestreiten will und ihre Kerngeschäfte langfristig aufrechterhalten kann. 6 Im Allgemeinen gehen die Umweltanalyse und die Unternehmensanalyse der Strategieformulierung voraus. Dabei untersucht die Umweltanalyse die Umwelt des Unternehmens auf mögliche Chancen und Risiken von bestehenden Geschäften, technologische und gesellschaftliche Entwicklungen sowie die politischen Strukturen. Die Unternehmensanalyse versucht die Stärken und Schwächen, bezogen auf die Mitbewerber herauszustellen, um eigene Wettbewerbsvorteile und auch nachteile zu erkennen. 7 Die Ergebnisse dieser beiden Analysen werden zusammengelegt, woraus sich Strategiealternativen ergeben, die in der folgenden strategischen Wahl diejenige Strategie auswählt, die am aussichtsreichsten erscheint. Diese Strategie soll anschließend im operativen Tagesgeschäft verankert werden, um als Ziel die Maßnahmen in Planungen und Handlungen umzusetzen. Die Portfolioanalyse nimmt im Rahmen der strategischen Analyse eine entscheidende Rolle ein, indem sie versucht, die vorhandenen Ressourcen auf die verschiedenen Geschäftsbereiche zu verteilen. 8 Portfolios unterstützen das Management bei der strategischen Führung der Unternehmen und geben Strategieempfehlungen an. 9 5 Vgl. Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung Bd. 1, 2004, S Vgl. Steinmann,H.: Management, 2000, S Vgl. ebd.: S Vgl. ebd.: S Vgl. ebd.: S Andreas Reuter Seite 2

5 Kapitel 1. Einleitung 1.3 Strategische Geschäftseinheiten (SGE) Strategische Geschäftseinheiten sind Einheiten in einem Unternehmen, die durch die Unternehmensleitung eingeführt werden. In SGE verfolgen klare Strategien, die ihr von der Unternehmensleitung auferlegt wurden. Bestimmungsmerkmale für SGE sind: Ein klarer Auftrag Produziert und vermarktet eine genau definierte Gruppe von Produkten und/oder Dienstleistungen Steht im Wettbewerb mit bestimmten Konkurrenten Etc. 10 SGE sind die Basis der Portfolioanalyse Produkt-Markt-Strategie Unternehmen stellen sich die Frage, welche Produkte sie auf welchen Märkten anbieten und wie die Produktbereiche strategisch zu behandeln sind. Die Produkt-Markt- Strategien stehen auf Gesamtunternehmensebene und sind die Strategien der SGE übergeordnet. Diese Strategien können auf unterschiedlichste Weise entwickelt werden, jedoch ist die Portfolioanalyse die am meisten verbreitetste. Nur durch die traditionelle Wirtschaftlichkeitsprüfung kann das Unternehmen keine zuverlässigen Schlüsse aus Werten der Vergangenheit ziehen, wenn sie neue Produkte einführen möchten. 12 Auf den Grundlagen der Unternehmens- und Umweltanalysen und den aufgestellten Prognosen sollen nun die Einflussfaktoren auf die SGE ermittelt werden, um die SGE im Portfolio darstellen und analysieren zu können. 13 Die Portfolioanalyse kann gerade in großen Firmen dienlich sein, um Entscheidungen für die Unternehmensleitung zu finden, deren Unternehmen zu komplex ist. So soll die Analyse die Fragen beantwor- 10 Vgl. Hinterhuber, H, Strategische Unternehmensführung Bd. 2, 2004, S Vgl. Kreikebaum, H.: Unternehmensplanung, 1997, S Vgl. Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung Bd. 1, 2004, S Vgl. Hahn, D.: Portfolio-Konzepte, S Andreas Reuter Seite 3

6 Kapitel 2. Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (BCG) ten, ob bei dem bestehendem Mix von vielen SGE eine ausreichende Rentabilität zu erwarten ist, welche SGE auszubauen oder zu eleminieren sind, in welchen Bereichen das Unternehmen diversifizieren sollte und wie viel man Investieren muss bzw. ob die Finanzkraft des Unternehmens dazu ausreicht. 14 Ab Ende der 60er Jahre wurden verschiedene Portfolios zur Unterstützung des strategischen Managements entwickelt. Alle sehen die Beurteilung der SGE mit zwei unterschiedlichen Dimensionen vor, in denen externe und interne Faktoren Einfluss erhalten. Die Ausprägungen der beiden Dimensionen werden durch Niedrig-Hoch dargestellt oder auch durch Niedrig-Mittel-Hoch. So entsteht eine Matrix mit vier bzw. neun Feldern. In diese Felder werden nun die SGE des Unternehmens eingefügt. Die Größe der eingetragenen Punkte stellen hier meist Umsätze oder Deckungsbeiträge dar. Nachdem die Portfolio-Analyse für die einzelnen SGE Strategien aufgezeigt hat, kann ein Zielportfolio erstellt werden, um zu verdeutlichen, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (BCG) Das Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio der Boston Consulting Group (BSC) wird allgemein als das klassische Portfolio bezeichnet. 16 Hier werden der Produktlebenszyklus und die Erfahrungskurve nach Henderson als Basis herangezogen. 17 Dieses Portfolio wurde in den 60er Jahren entwickelt. Ihre Untersuchungen zeigten, dass die Stückkosten sich verringern, wenn man die Produktionsmenge erhöht. Als Ursachen werden hier die Theorie der Lernkurven, die Größendegression, der technische Fortschritt und Rationalisierungsmaßnahmen genannt. Die BCG nutzt hier zur Bestimmung der Produktionsmenge den Marktanteil. Somit soll ein hoher Marktanteil, einer hohen Produktionsmenge entsprechen, und somit würde dies durch die Degressionseffekte zu geringen Kosten führen. Daraus lässt sich ableiten, dass das Unternehmen mit dem höchsten Marktanteil auch zu den geringsten Stückkosten produzieren könnte (Erfahrungskurve). 14 Vgl. Dunst, K.: Portfolio Management, 1983, S Vgl. Kreikebaum, H.: Unternehmensplanung, 1997, S Vgl. ebd.: S Andreas Reuter Seite 4

7 Kapitel 2. Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (BCG) Der Produktlebenszyklus besagt, dass ein Produkt eine beschränkte Lebensdauer hat. Während dieses Zyklus durchläuft das Produkt mehrere Phasen. In der Einführungsphase sind die Umsätze noch sehr gering, dann in der Wachstumsphase jedoch schnell zunehmend. In der Reifephase wird der Maximalwert überschritten und das Wachstum geht in der Degenerationsphase wieder zurück. Ein Markt kann nach dem gleichen Muster einen Lebenszyklus haben. Demnach stellt sich auf einem jungen Markt ein dynamischeres Wachstum ein, als auf einem reifen Markt Funktion Das Marktwachstum der Märkte, auf denen das Unternehmen sein Produkt anbietet, wird geschätzt und auf Basis von vergangenen Perioden und Prognosen zur zukünftigen Marktentwicklung ermittelt. Errechnet wird der relative Marktanteil einer SGE bezogen auf den stärksten Mitbewerber, indem man den Umsatz seiner SGE durch den Umsatz des stärksten Mitbewerbers teilt. In der BSC-Matrix stellt nun die Abszisse den relativen Marktanteil dar, die Ordinate das Marktwachstum. Um hier nun die SGE eintragen zu können, benötigt man deren Umsatz (für die Größe des Punktes), den relativen Marktanteil (für die x-achse) und das Marktwachstum (für den y-achsen-wert). Die aufgespannten 4 Felder werden nach ihren Cash-Flow-Erwartungen benannt. - Question marks sind SGE mit einem niedrigen Marktanteil auf Märkten mit hohen Wachstumsraten. Die erwirtschafteten Mittel können ihre Investitionen nicht decken, die erforderlich sind, um das SGE weiter auszubauen. Bezogen auf den Produktlebenszyklus befinden die sich in der Einführungsphase bzw. frühen Wachstumsphase. Diese SGE sind noch mit hohen Risiken aber auch Chancen behaftet. Sie können sich zum einen zu Stars aber auch zu Poor- Dogs entwickeln. Somit wird der Name der Question marks klar. - Stars sind Produkte, die auf schnell wachsenden Märkten einen hohen Marktanteil besitzen. Ihren Finanzbedarf können sie weitestgehend selber decken. 17 Vgl. Hahn, D.: Portfolio-Konzepte, S Vgl.: Wöhe, G.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, S Andreas Reuter Seite 5

8 Kapitel 2. Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (BCG) Sie sind in der Wachstumsphase und sind aus Question marks hervorgegangen. - Die Cash-Cows weisen auf einem reifen Markt, der nur noch niedrige Wachstumsraten aufweist, einen hohen Marktanteil aus. Im Produktlebenszyklus befinden sie sich in der Sättigungs-/Reifephase. Aufgrund der niedrigen Stückkosten werden durch die Erkenntnisse der Erfahrungskurve nach Henderson überdurchschnittliche Stückgewinne erwartet. Mit ihren erwirtschafteten Mitteln sollen nun andere SGE unterstützt werden. - Poor-Dogs befinden sich im Produktlebenszyklus in der Degenerationsphase. Sie besitzen auf langsam wachsenden oder stagnierenden Märkten einen geringen Marktanteil. Diese SGE verursachen bestenfalls keine Verluste Kernaussagen Durch die Positionierung aller SGE eines Unternehmens in diesem Portfolio, lassen sich für die einzelnen SGE Normstrategien ableiten. Diese können einen Defensiv-, Offensiv-, Investitions- oder Desinvestitionscharakter haben. - Defensivstrategien sind auch Abschöpfungsstrategien. Her soll der relative Marktanteil der SGE gehalten, jedoch nicht weiter ausgebaut werden. Die erwirtschafteten Mittel sollen neuen, aufsteigenden SGE zur Verfügung gestellt werden. - Die Wachstumsstrategie ist eine offensive Strategie. Hier sollen die Chancen auf ein überdurchschnittliches Wachstum des Marktanteils genutzt werden, um den Markt gegenüber ihren Konkurrenten abzuschotten und die eigenen Kostenvorteile zu sichern. - Um bei aussichtsreichen SGE den Marktanteil zu sichern und auszuweiten, soll durch die Investitionsstrategie in diese SGE investiert werden. - Bei der Desinvestitionsstrategie sollen SGE, die jetzt und voraussichtlich auch in Zukunft keine Gewinne erwirtschaften, mittelfristig eliminiert werden, um de- 19 Vgl.: Wöhe, G.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, S Andreas Reuter Seite 6

9 Kapitel 2. Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (BCG) ren verbrauchte Ressourcen in aussichtsreicheren SGE zum Einsatz bringen zu können. 20 Die aus der BSC-Matrix ergebenen Normstrategien müssen jedoch bei jedem Unternehmen gesondert überdacht und angepasst werden. 21 Das Ziel, das erreicht werden soll, ist wie schon damals bei den Wertpapieren ein ausgeglichenes Portfolio, um langfristig das Unternehmen zu sichern. Dazu bedarf es aufgrund des Produkt- und Markt- Lebenszykluses, das stetig neue Produkte entwickelt und eingeführt werden müssen, deren Finanzbedarf durch die Cash-Cows oder Ressourcen von eliminierten SGE unterstützt werden. 1 Quelle: in Anlehnung an Simon, H./von der Gathen, A.: Strategieinstrumente,2002 S.37 und Hinterhuber,H.: Strategische Unternehmensführung - Bd. 1, 2004, S Vgl. Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung Bd. 1, 2004, S. 21 Vgl. Hahn, D.: Portfolio-Konzepte, S Andreas Reuter Seite 7

10 Kapitel 3. Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio (McKinsey) 3 Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio (McKinsey) Das von McKinsey in Zusammenarbeit mit General Electric in der Anfängen der 70er Jahre entwickelte Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio stellt im Gegensatz zu den quantifizierbaren Parametern des Marktanteil-Marktwachstum-Portfolios eher qualitative Einflussfaktoren in den Vordergrund. Die Kriterien für die Beurteilung des Wettbewerbsvorteils gegenüber dem stärksten Mittbewerbers sind hier: - Der relative Marktanteil - Die Produktqualität - Die technische Position - Produktion - Arbeitsorganisation - Distribution - Vertrieb - Marketing Mix - Und das Finanzielle Ergebnis Die Kriterien zur Beurteilung der Marktattraktivität bezogen auf branchenspezifische Faktoren sind: - Künftiges Marktwachstum - Marktgröße - Marktrisiko - Markteintrittskosten - Konkurrenzsituation - Preiselastizität - Bestellhäufigkeit - Investitionsattraktivität - Rohstoffattraktivität Andreas Reuter Seite 8

11 Kapitel 3. Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio (McKinsey) - Innovationspotential - Und die soziale Attraktivität Funktion Bei dem Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio wird auf der Abszisse der relative Wettbewerbsvorteil, auf der Ordinate die Marktattraktivität abgetragen. Beide Dimensionen sind jeweils dreigeteilt (niedrig mittel hoch), so dass eine Matrix mit neun Feldern entsteht. 23 Durch die vielen Faktoren, die in diesem Portfolio zum Einsatz kommen, ist die Erstellung erheblich komplexer und aufwändiger als die Matrix der BCG. Jedoch nicht nur die Erfassung der Daten ist schwierig, sondern auch deren anschließende Verarbeitung und Gewichtung. Hier werden folgende Schritte abgearbeitet: - Festlegen der relevanten Einflussfaktoren - Gewichtung der Einflussfaktoren - Punktebewertung aller Einflussfaktoren je SGE - Ermittlung der gewichteten Punktzahl je SGE - Ermittlung der Gesamtpunktzahl je SGE. Diese Schritte werden zunächst bei dem Wettbewerbsvorteil und bei der Marktattraktivität durchgeführt und anschließend werden die SGE in der Matrix positioniert. 3.2 Kernaussagen Genau wie bei der Matrix der BCG lassen sich auch hier Normstrategien ableiten, die unternehmensspezifisch individuell angewendet werden können. Diese Normstrategien werden unterschieden in: - Investitions- und Wachstumsstrategien - Rückzugs- und Desinvestitionsstrategien - Selektive Strategien: 22 Vgl. Dunst, K.: Portfolio Management, 1983, S Vgl. Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung Bd. 1, 2004 S Andreas Reuter Seite 9

12 Kapitel 3. Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio (McKinsey) Offensivstrategien Defensivstrategien Übergangsstrategien 24 SGE mit mittlerem bis hohem Wettbewerbsvorteil und mittlerer bis hoher Marktattraktivität sollten demnach mit einer Investitions- und Wachstumsstrategie belegt werden. Sie haben im Allgemeinen nicht die finanziellen Mittel um sich selber auf dem Markt zu stabilisieren und benötigen daher finanzielle Unterstützung, um mit dem Markt wachsen zu können, um zu einer marktbeherrschenden Stellung heranwachsen zu können. SGE mit einer mittleren Marktattraktivität können hingegen ihren finanziellen Bedarf selber decken. SGE mit einem kleinen bis mittleren Wettbewerbsvorteil und niedriger bis mittlerer Marktattraktivität sollten hingegen mit den Rückzugs- und Desinvestitionsstrategien belegt werden. Sollte durch verschiedene Produktdifferenzierungen langfristig kein positiver Cash-Flow zu erwarten sein, sollte das SGE eliminiert werden. Ihre Ressourcen können in aussichtsreicheren SGE gewinnbringender angelegt werden. Kann ein positiver Deckungsbeitrag ohne zusätzlichen Einsatz von Ressourcen erreicht werden, so kann dieser Cash-Flow für Investitions- und Wachstumsstrategien genutzt werden. Die in dieser Matrix auf der Diagonalen liegenden SGE sollten genauer betrachtet werden und mit selektiven Strategien belegt werden. Hier können durch die verschiedenen Strategien Weichen gestellt werden, ein SGE aufleben zu lassen und zu fördern oder eher auslaufen zu lassen. In den Unternehmen befinden sich die meisten SGE im mittleren Feld. Für diese wird eine Übergangsstrategie empfohlen, die durch Rationalisierungsmaßnahmen ohne verstärkten Ressourceneinsatz einen Wettbewerbsvorteil erlangen sollen, um als Ziel einen maximalen Cash-Flow zu erwirtschaften Vgl. Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung Bd. 1, 2004 S. 167, Vgl. ebd. S Andreas Reuter Seite 10

13 Kapitel 4. Gegenüberstellung der Portfolios 2 Quelle: Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung - Bd.1, 2004, S Gegenüberstellung der Portfolios Beide Modelle haben gemeinsam, das sie durch Einordnung von SGE Normstrategien ableiten. Diese müssen jedoch individuell und situationsabhängig betrachtet werden. Die Stärken und Schwächen dieser Modelle sollen nachfolgend genauer betrachtet werden. 4.1 Vergleich der Portfolios Häufig werden bei der Portfolioanalyse zwei Faktoren herangezogen. Diese enorme Vereinfachung ist somit zwar nachvollziehbar, jedoch bei der BSC-Matrix bietet dies Anlass zur Kritik. Durch diese starke Vereinfachung drängt sich der Verdacht auf, dass wichtige Faktoren außer Acht gelassen wurden und das daher nur ein simplifiziertes und verzerrtes Bild zum Vorschein kommt. Daher sind die abgeleiteten Strategien auch mit Vorsicht zu gebrauchen. Die McKinsey-Matrix versuch dieses Problem besser zu machen, was jedoch zu einer starken Komplexitätszunahme führt. Diese Matrix ist aber Andreas Reuter Seite 11

14 Kapitel 4. Gegenüberstellung der Portfolios durch die vielen Faktoren offener und anpassungsfähiger, jedoch durch die subjektiven Faktoren beeinflussbarer. 26 Auch hier kann die Zusammenfassung vieler Faktoren dazu führen, dass gravierende einzelne Schwächen durch das zusammenlegen der Faktoren an Einfluss verlieren. Somit kann auch hier das Ergebnis in Frage gestellt werden. Durch das Nutzen der Erfahrungskurve wird lediglich ein Potential, das durch einen höheren Marktanteil die Stückkosten fallen, aufgezeigt. Dies muss jedoch erst genutzt werden. Eine kostengünstige Produktion ist auch bei hohen Stückkosten nicht immer zwangsläufig gegeben. Die Möglichkeiten, die Lebensdauer eines Produktes durch Relaunching zu erhöhen wird auch nicht in Betracht gezogen. Des Weiteren ist ein Produkt- bzw. Marktlebenszyklus branchenspezifisch unterschiedlich, was ein heranziehen dieses Werkzeuges auch kritikwürdig macht. 4.2 Kritische Betrachtung der Portfolios Oft wird die Portfolioanalyse gleichgesetzt mit formalisierter strategischer Planung. Jedoch kann sie nur ein einzelnes Instrument sein, dessen Aussagen immer in Einzelfällen genauer betrachtet und bewertet werden müssen. Somit ist die Portfolioanalyse im eigentlichen dazu da, kritische Fragen an eine Strategie aufzuzeigen um diese anschließend in die richtige Richtung weiterzutreiben. Es wird im Bereich der Strategieinstrumente eher als Diagnoseinstrument gesehen Vorteile der Portfolioanalyse Eine bedeutende Stärke ist die einfache Handhabung und die Anschaulichkeit, sowie die ansprechende Darstellung der strategischen Situation. Besonders in großen und komplexen Unternehmen eignet sich die Darstellung mittels Portfolios, um sich einen Überblick über die einzelnen SGE zu verschaffen und die Beziehungen der SGE zu veranschaulichen Vgl. Hahn, D.: Portfolio-Konzepte, S Vgl. Kreikemann, H.: Unternehmensplanung, 1997, S Vgl. ebd.: S Andreas Reuter Seite 12

15 Kapitel 5. Fazit Der Ersteller muss sich Klarheit über die Bedeutung der verschiedenen externen und internen Einflussfaktoren verschaffen und sich anschließend auf das Wesentliche konzentrieren. Die im Anschluss an die Analyse erstellten Ziel-Portfolios genießen meist ein sehr hohes Ansehen Grenzen der Portfolioanalyse Durch die Vereinfachung der Umwelt und des Unternehmens auf zwei Größen wird es zwar ermöglicht, die gesamte, komplexe Führungsaufgabe zu erleichtern, jedoch darf man die durch die dramatische Vereinfachung bergenden Risiken nicht außer Acht lassen. Es besteht die Gefahr, durch das Ableiten von Strategien entsprechend ihrer Positionierung, die Strategieformulierung zu einer einfachen, mechanischen Übung wird. Da die Einordnungen der SGE in den Matritzen oft auf subjektiven Einschätzungen beruhen, sollte die abgeleitete Strategie eher als Marschrichtung aufgefasst werden, denn als Gesetz. Werden aufgrund der Positionierung vorschnell SGE eliminiert, kann es zu unangenehmen Nebeneffekten kommen, wie z.b. wegfallende Synergie-Effekte zwischen SGE sowie zu Imageverlust des Unternehmens. Daher kann das strikte befolgen der abgeleiteten Strategien zu absurden Konsequenzen für einzelne SGE aber auch für das gesamte Unternehmen führen. 29 Eine weitere Schwierigkeit besteht auch darin, die einzelnen SGE voneinander abzugrenzen, als auch darin, die Grenzen der Matrix-Felder richtig festzulegen. Diese haben jedoch wiederum direkten Einfluss auf die abzuleitenden Normstrategien. Zum Schluss noch ein wichtiger Nachteil, dass die Portfolioanalyse eher vergangenheitsorientiert ist und die Unternehmen nur bei bereits bestehenden SGE unterstützen kann. Somit wird eine Hauptaufgabe der Unternehmensführung, die Suche nach neuen Tätigkeitsfeldern nicht unterstützt Vgl. Kreikemann, H.: Unternehmensplanung, 1997, S Vgl. ebd.: S Andreas Reuter Seite 13

16 Kapitel 5. Fazit 5 Fazit Meiner Meinung nach ist das größte Problem der Portfolioanalyse das, das sich die heutige Realität nicht mehr so einfach in zwei Faktoren zusammenfassen lässt. Macht man dies trotzdem, sind die Aussagen zu ungenau, weshalb auch ihre Bedeutung etwas verloren gegangen ist. Jedoch besticht die Portfolioanalyse durch die Förderung zur Diskussion durch die einfache Darstellungsweise. Auch wenn sie in meinen Augen keine Methode ist, auf die man sich alleine stützen kann, um erfolgsversprechende Strategien zu entwickeln, hilft sie enorm dabei, die Unternehmensinterna, sowie die Unternehmensexterna durch das Erstellen eines geeigneten Portfolios zu hinterfragen. Somit ist die Portfolioanalyse auf jeden Fall hilfreich, gute Strategien zu entwickeln Andreas Reuter Seite 14