Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. Schriftfassung des Referates vom 21. Januar 2004 zum Thema Bildungscontrolling

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1 Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf Schriftfassung des Referates vom 21. Januar 2004 zum Thema Bildungscontrolling Hauptseminar: Bildungsmanagement Seminarleiter: Prof. Dr. Heiner Barz Institut: Erziehungswissenschaftliches Institut Referentin: Nora Lüpertz Adresse: Worringer Str. 73, Düsseldorf Telefon: Mobil:

2 Inhaltsverzeichnis 1. Begriff ) Dualität des Bildungscontrollings ) Regelkreis-Idee Ziele ) Strategische Ziele ) Operative Ziele Aufgaben ) Planung ) Kontrolle ) Analyse ) Steuerung ) Evaluation Instrumente ) Budgetierung ) Kennzahlen ) Balanced Scorecard 8 4.4) Benchmarking ) Befragungen ) Analyseverfahren ) Portfolioanalyse ) Qualifikationsbedarfsanalyse Funktionen ) Informationsfunktion ) Koordinierungsfunktion ) Frühwarnfunktion Bestandteile ) Kostencontrolling ) Effizienzcontrolling ) Effektivitätscontrolling...12 Literaturverzeichnis...13

3 Begriff 3 1. Begriff Was macht eigentlich ein Controller? Diese Frage stellt sich auch Peter Schiffer, Vertriebsleiter Inland eines mittelständischen Herstellers von Gartengeräten, als ihm sein Chef mitteilt, dass demnächst ein Controller seine Arbeit im Unternehmen aufnehmen wird. Peter Schiffer hat bisher [...] Controlling mit Kontrolle übersetzt und hegt gewisse Bedenken bezüglich einer weiteren Kontrollinstanz. Er befürchtet zusätzliche Arbeit durch noch mehr Erklärungen und erwartet eine Begrenzung seiner Kompetenzen. Und zusätzliche Arbeit gibt es tatsächlich in den folgenden Monaten. Denn der neue Kollege verlangt Informationen, Erklärungen und Vorhersagen. Aber dann wird Peter Schiffer klar, dass er ohne diese Arbeit und ohne den neuen Kollegen aus dem Controlling den drohenden Umsatzrückgang in Süddeutschland nicht so früh erkannt hätte. Durch die Analyse des Controllers rechtzeitig gewarnt, kann er Maßnahmen ergreifen und dadurch seinen Konkurrenten wieder einmal voraus sein. Nach einem knappen Jahr der Zusammenarbeit zwischen seiner Vertriebsabteilung und dem neuen Bereich übersetzt der Abteilungsleiter Controlling mit Steuerung. Die regelmäßigen Informationen, zum größten Teil von ihm selbst erarbeitet und vom Controller analysiert und aufbereitet, geben ihm die Instrumente in die Hand, mit denen er seine Abteilung und seine Mitarbeiter optimal und sicher steuert. (Bleiber 2001, S. 9) 1.1) Dualität Der Begriff des Bildungscontrollings zeichnet sich durch seine Dualität aus. In ihm werden sowohl ökonomische als auch pädagogische Aspekte vereint. Im ökonomischen Bereich sorgt Bildungscontrolling für eine verstärkte Transparenz aller Kosten, die im Bildungsbereich anfallen. Hierbei arbeitet der Controller vorrangig mit quantitativen Größen (z.b. Kosten in Euro). Die pädagogische Betrachtung hat zum Ziel, den Lernerfolg sämtlicher Bildungsmaßnahmen sicherzustellen und arbeitet von daher eher qualitativ (Gelerntes ist nicht unmittelbar messbar). Diese beiden Ebenen gilt es im Bildungscontrolling so miteinander zu vereinen und aufeinander abzustimmen, dass sie zum Unternehmenserfolg beitragen. 1.2) Regelkreis Idee Jedem Controllingprozess liegt die Regelkreis Idee zugrunde. Die fünf Elemente Planung, Durchführung, Kontrolle, Analyse und Gegensteuerung bedingen sich auch im Bereich des Bildungscontrollings regelmäßig gegenseitig und gehen in einem Zyklus ineinander über, der sich ständig fortführt. Die Steuerung von Bildung beginnt mit der Planung

4 Begriff 4 von Bildungsaktivitäten, d.h. mit einer Analyse des nötigen Qualifikationsbedarfs (Qualifikationsbedarfsanalyse, siehe 4.5.2). Ist geklärt, welche Mitarbeiter was an Bildung, wann und wie erfahren, so kann mit der Durchführung, also mit der eigentlichen Bildungsmaßnahme begonnen werden. Ihr Ablauf wird (begleitend) kontrolliert, d.h. Lerntransfer (und Kosten) werden im Auge behalten. Die anschließende Evaluation stellt einen Soll-Ist-Vergleich auf und analysiert, ob eventuelle Planabweichungen vorliegen. Das Einleiten von Gegenmaßnahmen in der Gegensteuerung erfordert wiederum eine neue Zielfíndung des Bildungsbedarfs und so beginnt der Zyklus des Bildungscontrollings von Neuem. Diese Darstellung verdeutlicht die intervenierende Funktion des Bildungscontrollings.

5 Ziele 5 2. Ziele Die Zielsetzung des Bildungscontrollings gliedert sich in zwei große Zeithorizonte: den strategischen und den operativen. 2.1) Strategische Ziele Strategische Ziele werden langfristig gesetzt. Der Zeithorizont erstreckt sich hierbei mindestens auf drei Jahre im voraus. Bei der strategischen Zielsetzung planen Unternehmen und Controlling Leitbild, Zielsetzung, Strategien und Maßnahmen auf eher qualitative Art und Weise. Zum Beispiel legt eine Volkshochschule strategisch das Leitbild Hohe Bildungsqualität zu niedrigen Preisen fest. Als Instrument der strategischen Zielsetzung dient unter anderem die Portfolioanalyse (siehe 4.5.1). 2.2) Operative Ziele Operative Ziele werden kurzfristig gesetzt. Der Zeithorizont sollte ein Jahr nicht überschreiten. Die operative Zielsetzung stellt den Fahrplan dar, der aus der strategischen eher quantitativ konkretisiert wird. Auf das Beispiel der Volkshochschule bezogen, legen Unternehmen und Controlling hier nun genauer fest, wie man z.b. konkret im Bildungsbereich einspart, um Seminare günstig anzubieten. Als Instrument der operativen Zielsetzung findet unter anderem die Qualifikationsbedarfsanalyse (siehe 4.5.2) ihren Einsatz.

6 Aufgaben 6 3. Aufgaben 3.1) Planung Sowohl strategisch als auch operativ ist die Planung von folgenden Elementen eine Aufgabe des Bildungscontrollings: a) Bildungsbedarf Was muss gelernt werden? b) Maßnahmen Wie soll gelernt werden? c) Kosten Was wird das kosten? d) Organisation Wo und wann führe ich die Bildungsmaßnahme durch? e) Ressourcen Wer lehrt? Wer lernt? 3.2) Kontrolle Die Kontrolle stellt den Vergleich eines eingetretenen IST mit dem vorgegebenen SOLL dar. Ziel der Kontrolle ist somit die Erkenntnisgewinnung und die Sicherstellung der Planerreichung. Die Kontrollaufgabe gliedert sich in die Bereiche Kostencontrolling (siehe 6.1), Effizienzcontrolling (siehe 6.2) und Effektivitätscontrolling (siehe 6.3). 3.3) Analyse Wenn im Unternehmen nun einmal nicht alles nach Plan verläuft, so stellt sich die Frage, warum dies so ist. Die Ergründung von Abweichungen vollzieht der Controller mit Hilfe von Abweichungsanalysen (auf die hier nicht näher eingegangen wird). Im Anschluss daran werden bereits Korrekturvorschläge erarbeitet, mit denen sichergestellt werden soll, was das Unternehmen an Planänderungen vornehmen kann, um Fehler zu vermeiden bzw. zu korrigieren. 3.2) Steuerung Die Steuerung als eine Aufgabe des Bildungscontrollings stellt nun das Einleiten von in der Analyse erarbeiteten

7 Aufgaben 7 Gegenmaßnahmen dar. Neben der strategischen ist die operative Planung deshalb so wichtig, weil dadurch Schadensvermeidung vor Schadensbehebung stattfinden kann. Bevor [ ] das Unternehmensschiff vom Ursprungskurs abweicht (Küster/Liebchen 1995, S.31), kann mit Hilfe der Steuerung eingegriffen werden. 3.3) Evaluation Die Evaluation bestimmt den Wert und den Nutzen von Organisation, Programm und Durchführung einer Bildungsmaßnahme. Für das Bildungscontrolling ist vor allem die Erfolgskontrolle von Relevanz. Mit ihrer Hilfe wird geklärt, ob die Durchführung der Bildungsmaßnahme erfolgreich war, d.h. ob SOLL und IST übereinstimmen.

8 Instrumente 8 4. Instrumente 4.1) Budgetierung Um Bildungsarbeit auf die Unternehmensziele hin zu orientieren, muss sie sich in einem festgelegten Finanzrahmen bewegen. Deshalb ist die Budgetierung ein bedeutendes Planungsinstrument, welches in der Regel im Einjahreszeitraum genutzt wird. Zur Budgetierung gehört sowohl die Budgetaufstellung (Wie viel Budget wird für alle Bildungsmaßnahmen in den nächsten 12 Monaten benötigt?) als auch die Analyse von eventuellen Budgetabweichungen (Wird das Budget eingehalten?). 4.2) Kennzahlen Zur Messung der Zielerreichung werden bei quantifizierbaren Größen Kennzahlen herangezogen. Kennzahlen sind Werte, die einen komplexen Sachverhalt relativ einfach in einer Zahl darstellen (Bleiber 2001, S.123). Ein Beispiel für einen solchen Sachverhalt stellen die Weiterbildungskosten pro Tag und Teilnehmer dar. Sie errechnen sich aus der Summe der Weiterbildungskosten (in Euro) geteilt durch die Anzahl der Teilnehmer und die Anzahl der Tage (die beiden zuletzt genannten miteinander multipliziert). Durch die Anwendung von Kennzahlen lassen sich auch vereinfachter Trends feststellen und unternehmensinterne und -externe Vergleiche ziehen. Leider lässt sich ein qualitatives Merkmal (z.b. Lernerfolg) oft nur schwerlich bzw. indirekt (z.b. Verkaufssteigerung nach einer Verkaufsschulung) in einer Kennzahl darstellen. 4.3) Balanced Scorecard Ein immer häufiger genutztes strategisches Controllinginstrument ist die Balanced Scorecard (BSC, zu deutsch: ausgewogenes Zielsystem). Ausgehend von den strategischen Unternehmenszielen (Vision und Strategie) werden Feinziele abgeleitet, die sich auf vier Unternehmensperspektiven beziehen: (1) Die Finanzperspektive, die u.a. Gewinn und Umsatz darstellt, (2) die Kundenperspektive, die alle Auswirkungen... [der] Aktivitäten auf den Kunden anzeigt ( Bleiber 2001, S.179), (3) die Prozessperspektive, die sämtliche Abläufe der internen Geschäftsprozesse beschreibt, und (4) die Entwicklungsperspektive, welche die Mitarbeiter und den Bildungsbedarf verdeutlicht.

9 Instrumente 9 Innerhalb einer Perspektive werden strategische Feinziele, Messgrößen, operative Feinziele und Aktionen in Form von Kennzahlen einander gegenübergestellt. Somit kann die BSC den Unternehmensfortschritt und dessen Geschwindigkeit kontrollieren. 4.4) Benchmarking Die Werte der Balanced Scorecard können gleichzeitig wiederum als Benchmarks für das Bildungscontrolling dienen. Benchmarks sind Vergleichswerte anderer Unternehmen (externe Benchmarks) oder anderer Abteilungen (interne Benchmarks). Diese Vergleichswerte sind erfolgreiche Kennzahlen, die ein Unternehmen in einem bestimmten Bereich erzielt. Die Orientierung an diesen Kennzahlen hat die Funktion, Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten bzw. zu erlangen. Beim Benchmarking orientiert sich das Unternehmen entweder an den besten Konkurrenten oder an Unternehmen bzw. Abteilungen, die vergleichbare Kennzahlen liefern. Informationen über Benchmarks erhält man in der Regel durch Befragungen (z.b. In welchem Bereich schulen Sie wie viele Mitarbeiter? ). 4.5) Befragungen Die Befragung ist nicht nur eine Methode des Benchmarking, sondern auch der Evaluation (Seminarteilnehmerbefragung). Bei der sog. Delphi-Methode findet eine Befragung von Experten statt, die Prognosen und Problemlösungsvorschläge für die Unternehmensplanung abgeben. So können Veränderungen in der Zukunft abgeschätzt werden. Mithilfe von Befragungen wird im Bildungscontrolling auch häufig die Mitarbeitermotivation erfasst. 4.6) Analyseverfahren Analyseverfahren sind immer auf Soll-/Ist-Vergleiche ausgerichtet. So beurteilt der Bildungscontroller die Wirtschaftlichkeit mit Hilfe der Kosten-Nutzen-Analyse und erfasst damit die Auswirkungen einer Bildungsmaßnahme. Abweichungsanalysen helfen bei der Suche nach Ursachen für Planabweichungen und bei der Konstruktion von Gegenmaßnahmen. Qualifikationsbedarfsanalysen legen das Soll-Anforderungsprofil der Mitarbeiter fest und stellen es den Ist-Daten gegenüber.

10 Instrumente 10 Zur Verdeutlichung des Instruments sollen im folgenden zwei Verfahren genauer dargestellt werden ) Portfolioanalyse Als Grundlage für die strategische Ressourcenentwicklung wird häufig die Portfolioanalyse herangezogen. Sie bietet einen Überblick über das Leistungsverhalten (im folgenden LV abgekürzt) und Entwicklungspotential (im folgenden EP abgekürzt) der Mitarbeiter im gesamten Unternehmen oder pro Abteilung. Das Portfolio stellt eine Vier- Felder-Matrix dar, die in (1) Fragezeichen (hohes EP, niedriges LV), (2) Spitzenkandidaten (hohes EP, hohes LV), (3) Leistungsträger (hohes LV, niedriges EP) und (4) Mitläufer (niedriges EP und niedriges LV) unterteilt. Zwischen den vier Feldern besteht eine Lebenslauf-Beziehung, d.h. die Richtung der Personalentwicklung verläuft in der Regel von (1) bis (4). Durch den Stärken-Schwächen-Abgleich des Personals werden Defizite transparent und Interventionen in Form von Bildungsmaßnahmen können gezielt in den Bereichen zum Einsatz gebracht werden, in denen dadurch ein höheres Leistungsverhalten generiert wird. Eine weitere Darstellungsmöglichkeit ist die Neun-Felder-Matrix, in der zwischen den vier Bereichen durch eine mittlere Ebene weiter differenziert werden kann ) Qualifikationsbedarfsanalyse Die Qualifikationsbedarfsanalyse kann zum einen als eher strategisches Instrument (indirekte Methode) ihre Anwendung finden, zum anderen stellt sie ein Instrument der operativen Planung (direkte Methode) dar. Die indirekte Qualifikationsbedarfsanalyse findet mittelbare Aussagen zu Entwicklungen und Qualifizierungsbedarf, indem sie interne und externe Prozesse (z.b. Kennzahlen, Betriebsstatistiken, Problemstellungen u.a.), die sich auf das Unternehmen auswirken, auswertet. Damit kann die Frage nach dem Wofür (betriebliche Ziele) und Wann (Zeithorizont) beantwortet werden. Die direkte Qualifikationsbedarfsanalyse erlangt unmittelbare Aussagen zum quantitativen und qualitativen Qualifizierungsbedarf, indem ein direkter Soll-/Ist-Vergleich als Ergebnis der Analyse vorliegt. Dabei gelangt man zum Soll-Qualifikationsbedarf, der sich auf die Arbeitsplätze und deren Abläufe bezieht, durch Arbeitsplatzanalysen und Anforderungsprofile. Der Ist-Qualifikationsbedarf, der sich auf die Mitarbeiter bezieht, wird ermittelt durch Mitarbeiterbeurteilungen und Qualifikationspotentiale. Beim Ziehen eines Soll-Ist-Vergleichs ist also zusätzlich zum Wofür und Wann eine Aussage über Wer (Zielgruppe) und Was (Inhalte) möglich. Die direkte Methode der Qualifikationsbedarfsanalyse ist im Gegensatz zur indirekten Methode mit einem erheblichen Arbeitsaufwand verbunden.

11 Funktionen Funktionen Zusammenfassend lässt sich die Funktion des Bildungscontrollings in drei wichtige Bereiche unterteilen. 5.1) Informationsfunktion Der Bildungscontroller hat die Aufgabe der Sicherstellung und Verbesserung der Informationsversorgung. Die Basis stellt eine Informationsbedarfsanalyse dar, die verdeutlicht, wer welche Informationen im Unternehmen benötigt. Nach der Informationsbeschaffung und aufbereitung werden die (Bildungs-)Verantwortlichen bedarfsgerecht mit Informationen versorgt. So ist beispielsweise die Information über den Qualifizierungsbedarf für den Seminarleiter die Grundlage für eine optimale bedarfsgerechte Planung und Durchführung der Bildungsmaßnahme. 5.2 ) Koordinierungsfunktion Bildungscontrolling sorgt für die optimale Abstimmung und Verknüpfung von Bildungsinformationen, -zielen, -planungen und kontrollen. Da Bildungspläne oft parallel ablaufen, müssen sie koordiniert werden. 5.3) Frühwarnfunktion Die Frühwarnung ist die einzige Möglichkeit zur präventiven Intervention bei Planabweichungen. Interne oder externe Entwicklungen, die sich auf die Unternehmensplanung auswirken, werden durch sog. Frühwarnindikatoren erfasst. Diese Indikatoren basieren auf den Ergebnissen der Analysen, in denen Kennzahlen generiert wurden. Problematisch ist hierbei das Erkennen von externen Einflussfaktoren, über die man weniger gut informiert ist als über interne.

12 Bestandteile Bestandteile 6.1) Kostencontrolling Im Bereich des ökonomischen Bildungscontrollings wird Bildungsarbeit als Kostenfaktor angesehen. Mit Hilfe von Budget- und Abweichungsanalysen stellt man sich hier die Frage, ob ein Beitrag zum finanziellen Gleichgewicht des Unternehmens geleistet wird. Gegenstand des Kostencontrollings sind Entwicklungen und Strukturen der Bildungs(-abteilungs-)kosten. 6.2) Effizienzcontrolling Beim Effizienzcontrolling geht es um die Qualität der Bildungsarbeit, die hier als innerbetriebliche Servicefunktion angesehen wird. Dieses Wirtschaftlichkeitscontrolling überwacht den Ressourceneinsatz (z.b. Ausbildungskosten pro Stellenbesetzung im Soll-/Ist-Vergleich) und versucht damit die Verschwendung von Ressourcen zu vermeiden. Quantitativ arbeitet das Effizienzcontrolling z.b. mit Kosten- Wirksamkeitsanalysen, qualitativ mit Seminarbeurteilungsbögen. 6.3) Effektivitätscontrolling Das Effektivitätscontrolling ermittelt den Beitrag eines Bildungsprozesses zum Unternehmenserfolg. Bildungsarbeit stellt für das Unternehmen einen Investitionsbereich in das Humankapital Mitarbeiter dar. Durch die Gegenüberstellung von Kosten und Erträgen wird zusätzlich die hohe Bildungsinvestition legitimiert. Quantitativ misst der Bildungscontroller den Erfolg beispielsweise mit Abschlussprüfungen, qualitativ mit Teilnehmerbefragungen.

13 Literaturverzeichnis 13 Bleiber, Reinhard: Crashkurs Controlling. Alle Zahlen fest im Griff. München: Haufe, 1.Aufl., Bröckermann, Reiner: Personalwirtschaft. Lehrbuch für das praxisorientierte Studium. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2. überarb. und erw. Aufl., Hummel, Thomas R.: Erfolgreiches Bildungscontrolling: Praxis und Perspektiven. Heidelberg, Küster, Andreas / Liebchen, Ralf: Bildungscontrolling. Theoretische Grundlagen und praktische Umsetzungsmöglichkeiten am Beispiel der Mercedes-Benz AG, Werk Bremen. Bremen: Schriftenreihe des Fachbereichs Wirtschaft der Hochschule Bremen, Band 56, Schewtschenko, Sergius: Schnellkurs Controlling. Würzburg: Lexika Verlag, Krick Fachmedien, Seeber, Susan / Krekel, Elisabeth M. / van Buer, Jürgen (Hrsg.): Bildungscontrolling. Ansätze und kritische Diskussionen zur Effizienzsteigerung von Bildungsarbeit. Frankfurt am Main: Lang, 2000.