20 Medizinmarketing marktorientierte Führung im Gesundheitsbereich

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1 Medizinmarketing marktorientierte Führung im Gesundheitsbereich Medizinmarketing marktorientierte Führung im Gesundheitsbereich HeribertMeffertundFriederikeRohn 20.1 GegenstandundRahmenbedingungendesMedizinmarketing BedeutungundEntwicklungdesMedizinmarketing Begriff,AnspruchundSpannungsfelderdesMedizinmarketing ZieleundAufgabendesMedizinmarketing BesonderheitendesMedizinmarketing StrategischesMedizinmarketing StrategischePositionierungsziele StrategischeAnalyseundPlanungskonzepte FestlegungvonStrategienimMedizinmarketing Marktwahlstrategien Marktteilnehmerstrategien Markenstrategien OperativesMedizinmarketing Leistungspolitik Kommunikationspolitik Kontrahierungspolitik Distributionspolitik Personalpolitik Ausstattungspolitik Prozesspolitik ControllingdesMedizinmarketing Ausblick...67 Literatur...70

2 30 Heribert Meffert und Friederike Rohn Lernziele WennSiediesesKapiteldurchgearbeitethaben,könnenSie: diezieleundaufgabendesmedizinmarketingdefinieren, diebesonderheitendesmedizinmarketingherausstellen, verschiedenestrategischeanalyseundplanungskonzepteanwenden, Marktwahl,MarktteilnehmerundMarkenstrategienerläutern, MöglichkeitendesoperativenMedizinmarketingMixaufzeigen, diegrenzendesstrategischenundoperativenmedizinmarketingerörtern, GrundzügederImplementierungunddesControllingdesMedizinmarketing skizzieren Gegenstand und Rahmenbedingungen des Medizinmarketing Bedeutung und Entwicklung des Medizinmarketing Der deutsche Markt für Gesundheitsleistungen befindet sich seit einigen Jahren im Um bruch. Der medizinische Fortschritt verbunden mit dem demografischen Wandel führt aufgrund eines steigenden Kostendrucks zu einer zunehmenden Ökonomisierung des Gesundheitsbereichs. Die Einführung des FallpauschalenSystems für Krankenhäuser undbudgetbeschränkungenvonarztpraxenzwingenzueffizientemwirtschaften.hinzu kommensteigendeansprüchedespatienten,derlängstvomeinstunmündigennachfra gerzummitbestimmendenkundengewordenist. 1 DieseEntwicklungenhabendazuge führt,dassanbietervongesundheitsleistungenseitlangemnichtmehrineinemkonkur renzlosenumfeldagieren.derwettbewerbsgedankewurdedurchjüngstereformbemü hungen (GKVWettbewerbsstärkungsgesetz 2007) gefestigt. Vor diesem Hintergrund ge winnt die marktorientierte Führung im Gesundheitsbereich an Bedeutung. Vor allem KrankenhäuserundArztpraxenstehenzunehmendvorderHerausforderung,ihrestrate gischenundoperativenentscheidungenstärkerammarktauszurichten. MarketingimGesundheitsbereichistinDeutschlandnochrelativneuundnichtallzuweit verbreitet. Während in den 1970er Jahren hierzulande noch ein Nachfrageüberhang an GesundheitsleistungenbestandundKrankenhäuserundArztpraxenehermitdemAufbau weitererkapazitätenbeschäftigtwaren,führtenindenusazudieserzeiterstekosten dämpfungsmaßnahmenundeindamiteinhergehendersteigenderwettbewerbsdruckzur 1 Vgl.Bienert2004,S.87.

3 Medizinmarketing marktorientierte Führung im Gesundheitsbereich 31 Entwicklung des Health Care Marketing. 2 Wenige Jahre später fanden auch im deut schengesundheitsbereichfragestellungendesmarketingsinteresse.einbemerkenswerter AnstiegvonPublikationenindiesemBereichsowiedieImplementierungvonMarketing konzepten inder Praxis sind in Deutschland allerdings erst in den letzten Jahrenzu be obachten Begriff, Anspruch und Spannungsfelder des Medizinmarketing GemäßderinternationalverbreitetenundanerkanntenDefinitionderAmericanMarketing Association (AMA) kann Marketing bezeichnet werden als activity, set of institutions, andprocessesforcreating,communicating,delivering,andexchangingofferingsthathave valueforcustomers,clients,partners,andsocietyatlarge. 3 DieDefinitionverdeutlichtdie heutige Interpretation von Marketing als integrierte, marktorientierte Führungskonzepti on, die sowohl eine funktionsbezogene als auch funktionsübergreifende Dimension ver eint.indiesemzusammenhangwirdmarketingalseindualesführungskonzeptverstan den. 4 ZumeinenistMarketingalsFunktioninnerhalbderUnternehmensorganisationzu sehen,diesichgleichberechtigtnebenanderenbetriebswirtschaftlichengrundfunktionen wiebeispielsweiseproduktion,forschungundentwicklungoderfinanzierungeinordnet. Dies bedeutet auch, dass innerhalb einer Marketingabteilung spezifische Kompetenzen (z.b.marktforschung,markenführung)entwickeltwerden,dieletztlichfürdiegestaltung vonaustauschprozessenmitdennachfragernerfolgsentscheidendsind.indieserfunktio nalen Perspektive dominieren operative bzw. taktische Aspekte. Zum anderen wird mit Marketing ein Leitkonzept der Unternehmensführung verbunden. Hiermit ist eine marktorientiertekoordinationallerbetrieblichenfunktionenimsinnedesmanagements vonwettbewerbsvorteilenangesprochen.jedermitarbeitersollteeinbewusstseinfürden StellenwertdesNachfragersundseinenNachfragernutzenentwickeln.Sogesehenmuss Marketing von der Führungsspitze aus strategisch verantwortet und auf allen Ebenen derorganisationsowiederunternehmenskulturverankertsein. FüreineÜbertragungdesKonzeptsdermarktorientiertenFührungaufdenGesundheits bereichsindzunächstgesundheitsleistungenalssolchenäherzubetrachten.inderregel weisen Gesundheitsleistungen folgende, für Dienstleistungen typische Charaktereigen schaften auf: Sie sind intangibel, also nicht greifbar, sie werden erst bei Leistungsinan spruchnahmeerstellt,d.h.siesindnichtlagerbar(unoactoprinzip),undsieerforderndie MitwirkungdesPatienten(EinflussdesexternenFaktors). 5 DarüberhinauskanndieQua litätderleistungvomnichtfachkundigenpatientenwedervornochnachderleistungser 2 Vgl.Schreyögg2010,S.152sowieKotler AMA Vgl.Meffert/Burmann/Kirchgeorg2012,S.12ff. 5 Vgl.Meffert/Bruhn2009,S.40ff.sowieEnnker/Pietrowski2009,S.12.

4 32 Heribert Meffert und Friederike Rohn stellung hinreichendbeurteilt werden. Der Patient mussdem Anbieter dergesundheits leistung folglich vertrauen,weshalb Gesundheitsgüter auch als Vertrauensgüter bezeich netwerden. 6 MarketingkannsichaufdengesamtenProzessdergesundheitlichenVersorgungbeziehen vonderpräventionüberdiemedizinischebehandlungbiszurnachsorge.abbildung20.1 stellt den Versorgungsprozess sowie die in den jeweiligen Phasen wesentlich beteiligten LeistungserbringerundLeistungsfinanzierergrafischdar: Abbildung 20.1 Prozess der gesundheitlichen Versorgung Vorsorge Diagnose und Therapie Nachsorge Vorsorgeeinrichtungen Arztpraxen und Krankenhäuser Rehabilitations- und Pflegeeinrichtungen Pharmaindustrie, Medizintechnik, Apotheken Kostenträger und Leistungsfinanzierer DieserBeitragsollsichaufdenBereichdereigentlichenstationärenundambulantenme dizinischenversorgungbeziehenunddamitauffragestellungendesmarketingvonkran kenhäusern und Arztpraxen. Im weiteren Verlauf soll daher der Begriff des Medizin marketing verwendetwerden.krankenhäuserlassensichu.a.nachderartihrerträger schaft unterscheiden, die Implikationen für einzelne Marketingentscheidungen haben kann. So wird zwischen öffentlichen (Träger sind Gebietskörperschaften, Zusammen schlüssevongebietskörperschaftenodersozialversicherungsträger),freigemeinnützigen (Träger sind Kirchengemeinden, kirchliche und weltliche Vereinigungen, Genossenschaf tensowiestiftungen)undprivatenkrankenhäusern,diealsgewerblicheunternehmeneiner 6 Vgl.Schreyögg2010,S.152.

5 Medizinmarketing marktorientierte Führung im Gesundheitsbereich 33 Konzessionnach 30Gewerbeordnungbedürfen,differenziert. 7 ImambulantenBereichliegt eineunterscheidungzwischenvertragsarztundprivatarztpraxenvor. 8 DasimKonsumgüterbereichweitverbreiteteKonzeptdermarktorientiertenFührungdarf allerdingsnichtuneingeschränktaufdiemedizinübertragenwerden.dermarktfürmedi zinische Leistungen unterliegt besonderen Bedingungen. Aus makroökonomischer Sicht liegtimbereichdermedizinmarktversagenvor.insbesondereinformationsmängelund verzerrte Präferenzen (Nachfrager über oder unterschätzen den Nutzen einer Gesund heitsleistung) führen zu einer Fehlallokation von Ressourcen, welche ein Eingreifen des StaatesinFormgesetzlicherRegulierungenbedingt.Darüberhinausstehensichderärzt licheberufsethosundbetriebswirtschaftlicheüberlegungenineinemspannungsverhält nis gegenüber. Die moralischen und sittlichen Grundsätze eines Arztes, einen Patienten nach bestem Vermögen zu versorgen, sind nicht immer mit dem ökonomischen Prinzip derwirtschaftlichkeitvereinbar. 9 GleichzeitigistausethischenÜberlegungeneinemora lische Dimension des höchstenguts Gesundheit zu erhalten. Medizinische Leistungen sindsogesehenmoralischsensible Produkte,welcheinhohemMaßedasVertrauendes Patientenerfordern.DiesesVertrauendarfnichtdurcheineKommerzialisierungdesärzt lichenberufesodereineunethischevermarktungvongesundheituntergrabenwerden.es ist vielmehr eine ethische Legitimation des Medizinmarketing dahingehend notwendig, dass eine marktorientierte Führung die Überlebensfähigkeit von Krankenhäusern und ArztpraxensichertundletztlichzumWohldesPatientenbeiträgt.DieBetrachtungeines Patientenals Kunde darfnichtalsherabschätzungdespatientenalsreinerumsatzträger missverstandenwerden,sondernmusszurbefriedigungseinerindividuellenbedürfnisse beitragen Ziele und Aufgaben des Medizinmarketing AlswesentlicheZielgruppendesMedizinmarketingsindaktuelleundpotenzielleKunden (d.h. Patienten, Angehörige und zuweisende Ärzte), Mitarbeitende, Kostenträger sowie die Öffentlichkeit zu nennen. 10 Daneben sind je nach Trägerschaft eines Krankenhauses ShareholdervonprivatenKlinikkettenoderdieForschungsgemeinschaftvonUnikliniken alszielbzw.anspruchsgruppenzuberücksichtigen.dieformulierungzielgruppenspezi fischermarketingzieledientdabeidererfüllungeinerkontroll,koordinationsundmoti vationsfunktion. 11 Durch einen SollIstVergleich lässt sich überprüfen, inwiefern Kran kenhäuser und Praxen ihre gesetzten Ziele erreicht haben (Kontrollfunktion). In der Koordinationsfunktion kommt die gemeinsame Ausrichtung der Marketingziele an den 7 Vgl.Tiemannetal.2010,S Vgl.Franz2009,S Vgl.Adam1972,S Vgl.Ennker/Pietrowski2009,S.160ff. 11 Vgl.Meffert/Bruhn2009,S.138.

6 34 Heribert Meffert und Friederike Rohn Oberzielen des Krankenhauses bzw. der Praxis zum Tragen. Ebenso ist die Vorgabe er reichbarerzieleimhinblickaufeinemotivierungvonmitarbeiternbedeutsam(motivati onsfunktion). Die Marketingziele sind in das gesamte Zielsystem des Krankenhauses bzw. der Praxis einzubettenundhinsichtlichinhalt,ausmaß,zeitundzielgruppenbezugzuoperationa lisieren. 12 Generell lassen sich Formalziele und Sachziele einer Organisation unterschei den. Während Formalziele sich auf die Wirtschaftlichkeit einer Organisation (z.b. Exis tenzsicherung) beziehen, haben Sachziele die konkrete Leistungserstellung zum Inhalt. 13 InderBetriebswirtschaftdientdieErfüllungvonSachzieleninderRegelderErfüllungvon Formalzielen, Sachzielen wird somit ein instrumentaler Charakter zugesprochen. 14 Dem gegenüberistindermedizineinedifferenzierteresichtweiseerforderlich.dashauptziel öffentlicherkrankenhäuserbestehtangesichtseinesöffentlichenversorgungsauftragesin demsachzielderbedarfsdeckunganmedizinischenversorgungsleistungen,dasformal zielderwirtschaftlichkeitisthierlediglicheinenebenbedingung.privatekrankenhäuser verfolgenhingegenalshauptzieleinlangfristigesgewinnstreben(formalziel).allerdings wächstvordemhintergrunddereinführungdesfallpauschalensystemsauchbeikran kenhäusernnichtprivatwirtschaftlicherträgerdiebedeutungdererfüllungvonformal zielen. 15 Ebenso sind ambulante Versorger aufgrund von Budgetbeschränkungen dazu angehalten,formalzielenvermehrtbedeutungbeizumessen. MitBlickaufdieMarketingzieleeinerOrganisationlassensichgrundsätzlichökonomische und psychografische Ziele unterscheiden. 16 Ökonomische Ziele stehen in enger Verbin dungmitdenformalzieleneinerorganisation.beispielefürökonomischezielevonkran kenhäusern bzw. Praxen sind die Kostenwirtschaftlichkeit von medizinischen Prozessen oderdiegewinnungvonmarktanteilen.psychografischezielesindimgegensatzzuöko nomischenzielenmeistnichtdirektbeobachtbarundvielfachnurqualitativmessbar.als psychografische Marketingziele von Krankenhäusern bzw. Praxen lassen sich beispiels weise die Erhöhung des Bekanntheitsgrades, die Erhöhung von Präferenzen, die Errei chungeinesbestimmtenimagesoderdiezufriedenheitundloyalitätvonpatientenidenti fizieren. Zwischen den einzelnen Marketingzielen können vielfältige Beziehungen beste hen. So besteht die Möglichkeit einer Zielkomplementarität (die Erreichung eines Ziels impliziertzugleicheinebessereerfüllungeinesanderenziels),einerzielneutralität(die Erreichung eines Ziels wirkt sich nicht auf die Erreichung eines anderen Ziels aus) und eines Bestehens von Zielkonflikten (die Erreichung eines Ziels wirkt sich nega 12 Vgl.Hungenberg2008,S.24f. 13 Vgl.Kosiol1961,S Vgl.Kosiol1972,S Vgl.Bienert2004,S.230f. 16 Vgl.Meffert/Burmann/Kirchgeorg2012,S.256f.

7 Medizinmarketing marktorientierte Führung im Gesundheitsbereich 35 tivaufdieerreichungeinesanderenzielsaus).abbildung20.2stelltbeispielhaftdasziel system eines Krankenhauses dar. Hierbei wird zwischen krankenhaus, mitarbeiter und kundengerichtetenzielenunterschieden. Abbildung 20.2 Beispielhaftes Zielsystem eines Krankenhauses Krankenhausgerichtete Ziele Sachziele Formalziele Produktivität Kostenwirtschaftlichkeit Angemessene Kapitalrendite* Quantitative und qualitative Bedarfsdeckung an medizinischen Leistungen Kundenbindung und -gewinnung Mitarbeiterbindung und -gewinnung Patienten- und Einweiserzufriedenheit Bekanntheit Image Präferenzen Kundengerichtete Ziele Mitarbeiterzufriedenheit Mitarbeitermotivation und -identifikation Mitarbeitergerichtete Ziele *gilt für privatwirtschaftliche Krankenhäuser AlswesentlicheAufgabendesMedizinmarketinglassensichfünfAspektehervorheben: Informationsaspekt:Rahmenbedingungen,MärkteundKundenverhaltenanalysieren EineAufgabedesMedizinmarketingistes,relevanteInformationenüberdiekranken hausbzw.praxisexternenundinternenausgangsbedingungenzuerlangen.diestär kenundschwächendeskrankenhausesbzw.derpraxissindrichtigeinzuschätzen diechancenundrisikensindaufzudeckenundzubewerten.immittelpunktstehen dabeisowohldieverhaltensweisendermarktteilnehmer(vorallemderpatientenund Wettbewerber)alsauchdieUmweltbedingungen.HierzukönnenvielfältigeMessin 17 Vgl.Meffert2009,S.13ff.

8 36 Heribert Meffert und Friederike Rohn strumenteeingesetztwerden.sodienenzufriedenheitsbefragungenvonpatientenbei spielsweisedazu,möglichedivergenzenzwischensubjektivenleistungserwartungen undtatsächlichenleistungserfahrungenzuermittelnunddadurchverbesserungspo tenzialedeskrankenhausesoderderarztpraxisaufzudecken.oderdieermittlungdes BekanntheitsgradesdesKrankenhausesbzw.derArztpraxisermöglichtz.B.dieAblei tungvonimplikationenfürmaßnahmenimbereichderöffentlichkeitsarbeit. 2. Strategieaspekt:MarketingzieleundlangfristigeVerhaltensweisenplanen InVerbindungmitdemZielsystemdesKrankenhausesbzw.derPraxissindwün schenswertevorzugsständezudefinieren.aufdergrundlagederzielesindmarke tingstrategienalsbedingte,langfristige,globaleverhaltensplänezuentwickeln.sie fungierenalsorientierungsgrößeundsteckendenhandlungsrahmenfürdasoperative Marketingab. 3. Aktionsaspekt:InstrumenteneinsatzplanenundMaßnahmengestalten DasstrategischeMarketingbildetdenRahmenfürdenEinsatzvonMarketinginstru menten.traditionellumfasstdermarketingmixdiefolgendenvierinstrumente bereiche( 4Ps ):Product(Leistungspolitik),Price(Kontrahierungspolitik),Place(Dis tributionspolitik)undpromotion(kommunikationspolitik).gemäßdereinordnung desmedizinmarketingindenbereichdesdienstleistungsmarketingwerdenzusätzlich People(Personalpolitik),Process(Prozesspolitik)undPhysicalFacilities(Ausstat tungspolitik)ergänzt Implementierungsaspekt:StrategienundMaßnahmenrealisierenunddurchsetzen IndiesemZusammenhangstehenÜberlegungenhinsichtlicheinereffizientenAufbau undablauforganisationinverbindungmitentsprechendenverantwortlichkeitenund demeinsatzvonführungskonzepten.alszentraleherausforderungistdieleistungs wirksameinhaltlicheundzeitbezogenekoordinationallerarbeitsteiligstrukturierten AktivitätenimHinblickaufdieErreichungderangestrebtenMarktundKundenziele anzusehen. 5. ControllingAspekt:Ziele,StrategienundMaßnahmenkontrollieren ImRahmendesMarketingControllingsinddieErfolgswirkungenimSinnevonZieler reichungsgradenderumgesetztenstrategienundmaßnahmenzuerfassenundgege benenfallsanpassungeninallenphasendesplanungsprozessesvorzunehmen,umdie Zielerreichungzuverbessern.DurchentsprechendeMarketinginformationssystemeist dieeinhaltungderstrategischenentscheidungenunddiezielerreichungdermaß nahmenebensozuüberprüfenwiedieeffektivitätundeffizienzderorganisatorischen Abläufe. 18 Vgl.Mehner2010,S.498.

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