Forum Personal- und Organisationsentwicklung

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1 Fakultät für Erziehungswissenschaft Geistes-, Natur-, Wissenschaftliche Begleitforschung Zukunft Personalentwicklung Forum Personal- und Organisationsentwicklung 17. September 2013 in Eisenach Simon Mohr Universität Bielefeld

2 Fakultät für Erziehungswissenschaft Geistes-, Natur-, Gliederung I. Bereitschaft der MitarbeiterInnen, ihre Einrichtung zu wechseln II. Konzept der Professionellen Organisation III. Professionelle Organisation, Wechselbereitschaft und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden IV. Professionelle Organisation und Management

3 Fakultät für Erziehungswissenschaft Geistes-, Natur-, Datengrundlage Befragung der FortbildungsteilnehmerInnen (57 Personen) zur personellen Zusammensetzung der Einrichtung zur Angebotsstruktur zum Verhältnis zu anderen (öffentlichen und freien) Trägern zu Managementinstrumenten und Personalentwicklungsstrategien Befragung von ca MitarbeiterInnen zu Arbeitsbedingungen (Vertrag, Arbeitszeiten, Handlungsspielräume etc.) zur Arbeitsbelastung (emotionale Erschöpfung, körperliche Beschwerden) zur Arbeitszufriedenheit und Organisationsbindung zur Teilnahme an Personalentwicklungsmaßnahmen

4 I. Wechselbereitschaft 82% der FortbildungsteilnehmerInnen (36 von 44 Personen) gaben an, dass es (eher) schwer sei, geeignetes Fachpersonal zu finden.

5 I. Wechselbereitschaft Bei einem attraktiven Angebot einer anderen Einrichtung (Gehalt, Tätigkeit, etc.) hätte ich kein Problem damit, die Einrichtung zu wechseln. trifft gar nicht zu 12,4% trifft eher nicht zu 43,1% trifft eher zu 30,1% trifft voll und ganz zu 14,4% n=1829 Knapp 45% der über 1800 befragten Fachkräfte hätten eher oder gar kein Problem damit, die Einrichtung zu wechseln.

6 I. Wechselbereitschaft der MitarbeiterInnen personale Einflussfaktoren Je länger man für die Einrichtung arbeitet, desto weniger ist man bereit, die Einrichtung zu wechseln. Wechselbereitschaft nach Beschäftigungsdauer in der Einrichtung Anzahl max. 10 Jahre in der Einrichtung 49% 1279 mehr als 10 Jahre in der Einrichtung 35% 550 eta=0,13 (p<0,01) n=1829

7 I. Wechselbereitschaft der MitarbeiterInnen personale Einflussfaktoren Männer sind eher bereit die Einrichtung zu wechseln als Frauen. Wechselbereitschaft nach Geschlecht Anzahl Männer 52% 572 Frauen 41% 1230 eta=0,11 (p<0,01) n=1802

8 I. Wechselbereitschaft der MitarbeiterInnen personale Einflussfaktoren Je höher die formale Qualifikation, desto höher die Wechselbereitschaft. Wechselbereitschaft nach Qualifikation Anzahl max. staatl. anerkannte ErzieherIn 40% 796 FH- oder Uniabschluss 50% 947 eta=0,11 (p<0,01) n=1743

9 I. Wechselbereitschaft der MitarbeiterInnen Unterschiede zwischen den Einrichtungen 100% Wechselbereitschaft 80% 60% 40% 20% 0% Einrichtung 1-57

10 I. Wechselbereitschaft der MitarbeiterInnen Unterschiede zwischen den Einrichtungen 100% Wechselbereitschaft 80% 60% 40% 20% 0% 66% 25% Einrichtung 1-57

11 I. Wechselbereitschaft der MitarbeiterInnen Fragen mit offenem Antwortfeld 1. Was schätzen Sie an Ihrer Einrichtung besonders? 2. Gibt es etwas in Ihrer Einrichtung, das Sie gar nicht mögen und Sie eventuell dazu veranlassen könnte, die Einrichtung zu wechseln?

12 I. Wechselbereitschaft der MitarbeiterInnen offene Antworten Gute Teamatmosphäre dass ich in dem Team, in dem ich arbeite, geschätzt und anerkannt werde offenen Umgang und ehrliche Reflexionen Großes Fort-und Weiterbildungsangebot Wertschätzung Qualitätsfaktor bezüglich der pädagogischen Arbeit Eröffnung von Zukunftsperspektiven Gute und pünktliche Bezahlung und gute Perspektiven

13 I. Wechselbereitschaft der MitarbeiterInnen offene Antworten Führungskompetenzen der unmittelbar Vorgesetzten Vertrauensvolle Atmosphäre, d. h. Leitung vertraut Fachkräften und umgekehrt; dadurch hohes Maß an Eigenverantwortung und Motivation Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume Die Freiheit der pädagogischen Gestaltung selbstständiges Arbeiten Möglichkeit, sich einzubringen und gehört zu werden Klient steht an erster Stelle Innovation in den Konzeptionen Vielfältige, den Bedürfnissen der Kindern und Jugendlichen angepasste Hilfeangebote Kritisch: An erster Stelle Wirtschaftsbetrieb: Quantität geht vor Qualität > Belegung muss stimmen

14 I. Wechselbereitschaft der MitarbeiterInnen Zwischenfazit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Kinder- und Jugendhilfe fühlen sich tendenziell dann in der Einrichtung wohl, wenn sie für ihre Arbeit wertgeschätzt werden. Wertschätzung wird insbesondere über organisationale und personelle Rahmenbedingungen vermittelt, die professionelle sozialpädagogische Leistungserbringung ermöglichen. Es gibt ein hohe Übereinstimmung zwischen jenen Aspekten, die die Arbeitszufriedenheit und Einrichtungsbindung der Mitarbeitenden erhöhen und solchen, die gute sozialpädagogische Arbeit ermöglichen. Beide Aspekte vereinen sich idealtypisch im Organisationstypus der professionellen Organisation.

15 II. Professionelle Organisationen Drei Kernelemente von professionellen Organisationen: (nach H. Mintzberg und M. Waters) 1. Primäre Orientierung am Hilfebedarf der AdressatInnen 2. Hohes Ausmaß an Handlungsspielräumen 3. Partizipativer Führungsstil

16 II. Professionelle Organisationen a) Orientierung am Hilfebedarf Wirtschaftliche Ziele und bürokratische Regeln sind der Orientierung am Hilfebedarf der AdressatInnen klar untergeordnet. Die Einrichtung, in der ich arbeite, orientiert sich trifft voll zu trifft eher zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu...am wirtschaftlichen Erfolg....am Hilfebedarf der AdressatInnen. Drei Einrichtungsgruppen: 18 Einrichtungen (32%), die stärker am wirtschaftlichen Erfolg orientiert sind 15 Einrichtungen (26%), die am wirtschaftlichen Erfolg und am Hilfebedarf etwa in gleichem Ausmaß orientiert sind 24 Einrichtungen (42%), die stärker am Hilfebedarf der AdressatInnen ausgerichtet sind

17 II. Professionelle Organisationen b) Handlungsspielräume Professionelle Handlungen werden nicht durchs Management, sondern anhand der spezifischen Erfordernisse des Einzelfalls auf Grundlage fachlichen Wissens und Könnens koordiniert. Operationalisierung von Handlungsspielräumen: Ich werde durch Rahmenrichtlinien und Vorgaben so bestimmt, dass ich kaum eigene Vorstellungen in meine Arbeit einbringen kann Ich entscheide selbst darüber, wie in Ausnahmefällen zu verfahren ist. Meine Arbeit besteht hauptsächlich in der Ausführung von Vorgaben. Meine Arbeit kann von mir selbstständig geplant werden. Drei Einrichtungsgruppen nach Ausprägung von Handlungsspielräumen: unterdurchschnittlich: 15 Einrichtungen (29%) durchschnittlich: 18 Einrichtungen (35%) überdurchschnittlich: 18 Einrichtungen (35%)

18 II. Professionelle Organisationen c) Partizipativer Führungsstil Entscheidungen werden in professionellen Organisationen kollegial auf der Basis vernünftiger Einsicht und konsensueller Entscheidung (Klatetzki) getroffen. Operationalisierung des Führungsstils: Der/die unmittelbar Vorgesetzte bestimmt einfach. Entscheidungen werden auf der Basis fachlicher Argumente getroffen. Es werden die Argumente von allen Beteiligten gehört. Es wird demokratisch entschieden. Die Kriterien, nach denen entschieden wird, bleiben häufig unklar. Drei Einrichtungsgruppen nach Ausmaß eines partizipativen Führungsstils: unterdurchschnittlich 5 Einrichtungen (9%) durchschnittlich 23 Einrichtungen (41%) überdurchschnittlich 28 Einrichtungen (50%)

19 II. Professionelle Organisationen Index Ausprägung eines Merkmals Kodierung unterdurchschnittlich 1 durchschnittlich 2 überdurchschnittlich 3 Addition der Werte für jedes Merkmal auf Einrichtungsebene: Jede Einrichtung erhält einen Wert zwischen drei, wenn alle Merkmale unterdurchschnittlich stark ausgeprägt sind und neun, wenn alle Merkmale überdurchschnittlich stark ausgeprägt sind.

20 II. Professionelle Organisationen Index - Beispiel Merkmal Ausprägung des Merkmals Punkte Orientierung am Hilfebedarf unterdurchschnittlich 1 Handlungsspielräume überdurchschnittlich 3 partizipativer Führungsstil durchschnittlich 2 Summe 6

21 Ranking Gesamtwertung Handlungsspielräume partizipativer Führungsstil Orientierung am Hilfebedarf

22 Gesamtwertung Ranking part. Führungsstil Orientierung am Hilfebedarf 17 Einrichtungen mit 6-7 Punkten 7 6 durchschnittlich 15 Einrichtungen mit 3-5 Punkten Handlungsspielräume 19 Einrichtungen mit 8-9 Punkten 9 überdurch- 8 schnittlich unterdurchschnittlich

23 III. Professionelle Organisationen und Wechselbereitschaft Bei einem attraktiven Angebot einer anderen Einrichtung (Gehalt, Tätigkeit, etc.) hätte ich (eher) kein Problem damit, die Einrichtung zu wechseln, sagen: Unterdurchschnittlich (15 Einrichtungen) 58% Durchschnittlich (17 Einrichtungen) 44% Überdurchschnittlich (19 Einrichtungen) eta=0,51* (p>0,01) n=51 35% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

24 III. Professionelle Organisationen und Arbeitszufriedenheit Je höher das Ausmaß ist, in dem die Einrichtungen Merkmale einer professionellen Organisation aufweisen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Einrichtungen eine funktionierende Weiterbildungskultur aufweisen (r= 0,48*). höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Einrichtungen ein hohes Maß an Zufriedenheit der MitarbeiterInnen mit ihrer Arbeit/ihren Arbeitsbedingen aufweisen (r=0,73*). höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass den Vorgesetzten in den Einrichtungen ein hohes Maß an Führungskompetenzen zugeschrieben werden (r=0,66*).

25 III. Professionelle Organisationen und Arbeitsbelastung Je höher das Ausmaß ist, in dem die Einrichtungen Merkmale einer professionellen Organisation aufweisen, desto niedriger ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich in den Einrichtungen viele MitarbeiterInnen finden, die emotional erschöpft oder ausgebrannt sind (r=-0,62*). niedriger ist die Wahrscheinlichkeit, dass in den Einrichtungen zugleich ein hohes Maß an Strafbereitschaft und Verantwortungszuschreibung an die KlientInnen vorherrscht (-0,41*). niedriger ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich bei den MitarbeiterInnen in den Einrichtungen zynische bzw. abgestumpfte Haltungen finden (r=-0,52).

26 IV. Professionelle Organisationen und Management Professionsmanagement Professionsmanagement (A. Langer) beinhaltet - die berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden begleiten und unterstützen; - Kollegialität durch funktionierende Teamstrukturen gewährleisten; - bei fachlichen Entscheidungen auf die Kompetenzen der Mitarbeitenden zurückgreifen; - Handlungsspielräume gewähren. Die zentrale Herausforderung von Professionsmanagements besteht in der Gestaltung von organisationalen Rahmenbedingungen, die Vertrauensbeziehungen ermöglichen zwischen AdressatInnen und Professionellen (Klientenvertrauen) sowie intraorganisational innerhalb der Teams und zwischen den Mitarbeitenden und ihren Vorgesetzten (vgl. Langer 2006: 401).

27 IV. Professionelle Organisationen und Management Vertrauen und professionelle Organisationen Wie hoch ist der Anteil Ihrer Mitarbeitenden, mit dem Sie hinsichtlich der Fähigkeit zum selbstständigen Arbeiten sehr zufrieden sind? unterdurchschnittliche Einrichtungen 55% durchschnittliche Einrichtungen 64% überdurchschnittliche Einrichtungen 73% eta=0,45* (p<0,01) n=44 0% 20% 40% 60% 80%

28 IV. Professionelle Organisationen und Management Je höher der Anteil der Mitarbeitenden mit FH- oder Uniabschluss in der Einrichtung ist, desto höher ist der Anteil der Mitarbeitenden, mit dem die Führungskräfte sehr zufrieden sind hinsichtlich ihrer Fähigkeit zum selbstständigen Arbeiten (r= 0,43*).

29 IV. Professionelle Organisationen und Management Führung durch Zielvereinbarung Dokumentationssoftware Selbstevaluation EFQM oder TQM Lernende Organisation Partizipatives Management DIN (EN) ISO Normen Balanced Scorecard Benchmarking Variable Vergütung 37% 33% 22% 22% 22% 22% 12% 10% 8% 55% Durchschnittlich hat eine Einrichtung 2,5 Instrumente implementiert.

30 IV. Professionelle Organisationen und Management Führung durch Zielvereinbarung Dokumentationssoftware Selbstevaluation EFQM odertqm Lernende Organisation Partizipatives Management DIN (EN) ISO Normen Balanced Scorecard Benchmarking Variable Vergütung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

31 IV. Professionelle Organisationen und Management Durchschnittliche Anzahl an Managementinstrumenten (differenziert nach Einrichtungstypen) unterdurchschnittliche Einrichtungen 3,2 durchschnittliche Einrichtungen 2,6 überdurchschnittliche Einrichtungen 1,7 eta=0,37* (p<0,05) n= durchschnittliche Anzahl an Managementinstrumenten

32 IV. Professionelle Organisationen und Management Wie hoch ist der Anteil Ihrer Mitarbeitenden, mit dem Sie hinsichtlich der Fähigkeit zum selbstständigen Arbeiten sehr zufrieden sind? Anzahl an formalen Managementinstrumente AnteilMitarbeitende, mit dem die Führungskräfte sehr zufrieden sind kein Instrument 79% mind. 1 Instrument 63% eta=0,38* (p<0,01) n=46

33 IV. Professionelle Organisationen und Management Fazit Professionelle Organisationen ermöglichen professionelles Arbeiten dadurch, dass sie den Fachkräften Handlungsspielräume gewähren fachliche Fragen von Fachkräften gemeinsam bearbeitet werden und das Wohl des Klienten/der Klientin an erster Stelle steht Empirisch konnte gezeigt werden, dass in Einrichtungen, die in hohem Maße Merkmale einer professionellen Organisation aufweisen, die Mitarbeitenden tendenziell zufriedener sind mit ihren Arbeitsbedingungen deutlich seltener bereit wären, die Einrichtung zu wechseln seltener strafende und zynische Haltungen gegenüber den KlientInnen aufweisen Professionelle Organisationen erfordern ein Management, das professionelles Handeln ermöglicht und absichert. Voraussetzungen hierzu sind qualifizierte MitarbeiterInnen und interpersonelles Vertrauen.

34 Quellen Clausen, Hartmut/König, Matthias/Schank, Christoph/Schmidt, Matthias (2012): Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft: Eine empirische Studie Klatetzki, Thomas (2012): Professionelle Organisationen, in: Apelt/Tacke(Hrsg): Handbuch Organisationstypen. Langer, Andreas (2006): Professionsmanagement, Professionsethik und ökonomische Ethik, in: Neue Praxis 4/2006, S Mintzberg, Henry (1989): Mintzberg on Management. Inside our Strange World of Organizations. Scott, W. Richard (1965): Reactions to Supervision in a Heteronomous Professional Organization, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 10, No.1, S Waters, Malcom (1989): Collegiality, Bureaucracy, and Professinalization. In: American Journal of Sociology

35 Fakultät für Erziehungswissenschaft Geistes-, Natur-, Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!