Organisational Behavior

Transkript

1 Organisational Behavior 2. Vorlesung: Wahrnehmung und Entscheidungsfindung Vorlesung am Dr. Evi Kneisel

2 Agenda 1. Rückblick & Abschluss Thema Lernen 2. Individuelle Wahrnehmung: soziale Wahrnehmung und Urteilsbildung 2. Entscheidungsprozesse: rational Choice vs. bounded rationality

3 Fazit zu Lerntheorien Kognitivismus und Konstruktivismus: Verhaltenserwerb und Verhaltensänderung auch ohne Verstärker und die einseitige Einwirkung externer Stimuli erklärbar im Gegensatz zum Behaviorismus ist komplexeres menschliches Verhalten erklärbar Kognitivismus: begreift Lernen als Prozess der Informationsaufnahme und Informationsverarbeitung zum Wissenserwerb, Verhalten ist abhängig von kognitiven Prozessen Bandura: Wechselwirkungen zwischen Umwelt, Person und Verhalten; Bedeutung des sozialen Umfeldes (Modelllernen) Konstruktivismus: Bedeutung subjektiver Wahrnehmung und individueller Verarbeitung von Problemsituationen Interpretation und Wirklichkeitskonstruktion

4 Zwischenfazit für OB Möglichkeiten der Verhaltenssteuerung 1. Beeinflussung der Situation/Umwelt (vgl. Bandura, Lewin): Organisationsund Arbeitsgestaltung Anschlussthemen: z. B. Arbeitsbedingungen, Gruppenarbeit 2. Beeinflussung der Person, d.h. der Bedürfnisse, Erwartungen der Mitarbeiter vgl. operante Konditionierung: Bedeutung von Verhaltenskonsequenzen im Sinne von Belohnung und Bestrafung vgl. Neobehaviorismus: Bedeutung intrapersoneller Konstrukte Anschlussthemen: z. B. Motivation, Mitarbeiterführung

5 EXKURS Einflussfaktoren auf das Lernen: Emotionen & Stress

6 Emotionen und Lernen Emotionen begünstigen schnelleres Lernen und beständiges Erinnern Negative Effekte: zu viele negative Emotionen können psychische Störungen verursachen: Depression, Posttraumatische Belastungsstörungen, Phobien Hoch emotionsgeladene Ereignisse können außergewöhnlich starke und dauerhafte Erinnerungen erzeugen (Zwei Flugzeuge flogen am 11. September 2001 in das WTC. Foto: Reuters) 6

7 Emotionen und Lernen Emotionale Aktivierung steigert die Gedächtnisleistung: z.b. Aufregung, sexuelle Neugierde, Lachen erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass man sich an ein Ereignis erinnert (Anwendung in der Werbung) Emotionen und der Abruf von Erinnerungen: Stimmungskongruenz-Effekt Erlernen emotionaler Reaktionen (z.b. Furchtkonditionierung, Phobien) 7

8 Stress und Lernen Stress (Aktivierungsniveau) und Gedächtnisleistung - Yerkes- Dodson-Gesetz Milder Stress (moderate Aktivierung) kann die gedächtnis- und Lernleistung verbessern, während hohe Stress- und Erregungsniveaus diese Leistungen beeinträchtigen 8

9 Was ist Wahrnehmung?

10 Wahrnehmung Wahrnehmung = Aufnahme, Weiterleitung und Verarbeitung von Sinnesreizen Sinnesreize: Sehen, Hören, Tastsinn, Geruchssinn, Geschmackssinn Faktoren, die die Wahrnehmung beeinflussen: Aufmerksamkeit, Konzentration, Emotion, Erwartungen, Bedürfnisse, Erfahrungen, etc. Die Wahrnehmung vermittelt keine objektive Wirklichkeit, sondern eine subjektive Welt; wir nehmen das wahr, was unseren Bedürfnissen, Erfahrungen, Erwartungen entspricht und nicht die objektiv gegebenen Reize. Michel & Novak (1990, zitiert nach Hobmair, 1997, 91)

11 Wahrnehmung ist subjektiv

12 Wahrnehmung ist ganzheitlich Afugrnud enier Sduite an enier Eligshcen Unvirestiät ist es eagl, in wlehcer Rienhnelfoge die Buhtsbaen in eniem Wrot sethen, das enizg wcihitge dbaei ist, dsas der estre und lzete Bcuhtsbae am rcihgiten Paltz snid. Der Rset knan ttolaer Bölsdinn sien, und du knasnt es torzedm onhe Porbelme lseen. Das ghet dseahlb, wiel wir nchit Bcuhtsbae für Bcuhtsbae enizlen lseen, snodren Wröetr als Gnaezs. Smtimt's?"

13 Soziale Wahrnehmung und Eindrucksbildung

14 Soziale Wahrnehmung Leitfrage: Wie bilden wir uns einen Eindruck von anderen Menschen? Soziale Wahrnehmung (social perception): Der Prozess, bei dem Informationen über die individuellen Merkmale einer Person gesammelt und interpretiert werden Um ein Bild anderer Personen zu entwickeln, kombinieren, integrieren und interpretieren wir Informationen über diese 14

15 Soziale Wahrnehmung Der erste Eindruck Wir bilden uns anhand sehr weniger Informationen (z.b. die kurze Betrachtung eines Gesichts) einen ersten Eindruck, z.b. in Bezug auf Attraktivität, Kompetenz, Aggressivität oder Vertrauenswürdigkeit (100 Millisekunden Darbietungszeit; Willis & Todorov, 2006) Noch schneller gelingt diese Einschätzung hinsichtlich Feindseligkeit/Bedrohlichkeit der anderen Person Eigenschaften, die für unser Überleben wichtig sein könnten (39 Millisekunden Darbietungszeit, Bar et al., 2006) ABER: Ist dieser erste Eindruck auch richtig? 15

16 Soziale Wahrnehmung Soziale Wahrnehmung und Urteile über andere Personen werden von äußeren Merkmalen und Verhalten der zu beobachtenden Person, aber auch von Voreinstellungen des Beurteilers beeinflusst 16

17 Der Einfluss beobachtbarer Merkmale Warum legen wir Wert darauf, gut angezogen zu sein oder sogar Kleidung ganz bestimmter Marken zu tragen? Warum investieren wir viel Zeit und Geld in Kosmetik, Schmuck und andere Statussymbole? Warum lächeln wir häufig auch in Situationen, in denen uns eigentlich gar nicht danach ist? Merkmale, die jemanden als positiv und sympathisch erscheinen lassen Merkmale, aus denen wir auf Kompetenz und Autorität schließen Das nonverbale Verhalten einer Person 17

18 Sympathiewahrnehmung Physische Attraktivität: beauty is good physisch attraktive Menschen werden als geselliger, dominanter, mental gesünder, intelligenter und sozial kompetenter wahrgenommen als physisch wenig attraktive Personen (Feingold, 1992) 18

19 Sympathiewahrnehmung Nachweise für die beauty is good - Verzerrung in der Kindererziehung: Attraktive Babys erhalten mehr Aufmerksamkeit (Langlois et al., 1995; Ritter et al., 1991) Leistungsbeurteilung: Kurzaufsätze werden besser beurteilt, wenn sie von einem attraktiveren Autor stammen (Landy & Sigall, 1974) Personalauswahl: In Auswahlgesprächen kann das Äußere für die Einstellungschancen ausschlaggebender sein als die berufliche Qualifikation (Mack & Rainey, 1990; Schuler & Berger, 1979) Rechtsprechung: Attraktive Menschen haben vor Gericht bessere Chancen, denn sie werden weniger hart verurteilt (Bierhoff et al., 1989; Castellow et al., 1990; Downs & Lyons, 1991) 19

20 Sympathiewahrnehmung Ähnlichkeit: similar to me-effekt Tendenz, Menschen in einem positiveren Licht wahrzunehmen, nur weil sie einem selbst in irgendeiner Art und Weise ähnlich sind - wer mir ähnlich ist, muss gut sein Ähnlichkeit kann sich auf verschiedenste Aspekte beziehen: Wertvorstellungen, Gewohnheiten, Einstellungen, demographische Variablen (Alter, Geschlecht, Herkunft, Berufserfahrung) Folgen: bessere Bewertung (z.b. durch Vorgesetzte), größere Nachgiebigkeit, mehr Vertrauen, größere Hilfsbereitschaft gegenüber ähnlicheren Personen 20

21 Sympathiewahrnehmung Vertrautheit: familiarity In der Regel mögen wir das, was wir kennen (Zajonc et al., 1974) Vertrautheit macht sympathisch Personen, mit denen wir Kontakt haben, sind uns vertrauter und damit auch sympathischer (Festinger et al., 1950; Zajonc, 1968) Vertrautheit kann auch ohne engen Kontakt entstehen, z.b. durch wiederholtes Sehen oder bloßes Nebeneinandersitzen im Seminar Mere-exposure-Effekt (Zajonc, 1968, 2001): die wiederholte Darbietung eines Reizes, löst in uns ein Gefühl von Vertrautheit aus, welches uns nicht notwendigerweise bewusst sein muss. 21

22 Wahrnehmung von Kompetenz und Autorität Status-Signale: Luxusartikel (Teure Kleidung, Autos größere Rücksichtnahme) Kleidung (z.b. Uniformen, Arztkittel, Anzüge Zuschreibung eines hohen Status und Kompetenz; Business look vs. Casual look zuvorkommendere Behandlung) Titel Körperbau (normal- vs. Übergewicht) Umgebung: Wohnsituation, Büro 22

23 Wahrnehmung von Kompetenz und Autorität Beispielstudie zum Status Wilson (1968) stellte seinen Teilnehmern eine andere Person entweder als Student, als Tutor, als Assistent, als Dozent oder als Professor vor. Als diese Person den Raum verlassen hatte, forderte er die Teilnehmer auf, die Körpergröße dieser Person zu schätzen. Es zeigte sich, dass mit zunehmendem Status auch die geschätzte Körpergröße anstieg und zwar um durchschnittlich 1,23 cm pro Statusstufe. Der vermeintliche Professor wurde um etwa 6,35 cm größer eingeschätzt als der angebliche Student. Personen überschätzen aufgrund des Status einer Person deren Körpergröße. 23

24 Nonverbales Verhalten Man kann nicht nicht kommunizieren (Watzlawick & Beavin, 1967) Nonverbales Verhalten: wie Personen bewusst oder unbewusst ohne Worte kommunizieren, z.b. durch Blickkontakt, Gesichtsausdruck und Mimik, Stimme, Gestik, Körperhaltung, Bewegung sowie Berührung und räumlichen Abstand gegenüber anderen (Knapp & Hall, 1997) 24

25 Nonverbales Verhalten Berührungen beeinflussen das Verhalten der berührten Person: Konsumentenverhalten: Effekte von Berührung auf die Dauer des Aufenthalts und die Bewertung des Ladens sowie das Ausmaß des Einkaufs (Hornik, 1991); Berührungen fördern, dass Konsumenten ein neues Produkt probieren und auch kaufen (Smith et al., 1982) Trinkgeld: Berührung durch KellnerInnen bewirkt, dass Gäste ein höheres Trinkgeld geben (z.b. Crusco & Wetzel, 1984; Guéguen & Jacob, 2005) oder mehr Alkohol konsumieren (Kaufman & Mahoney, 1999) Lernkontext: Berührungen durch den Lehrer erhöhen die Leistung in einer Prüfung (Steward & Lupfer, 1987) oder auch die aktive Mitarbeit der Lernenden (Guéguen, 2004). 25

26 Nonverbales Verhalten Berührungen beeinflussen das Verhalten der berührten Person: Erziehung: Berührungen lassen sich nutzen, um Kinder stärker in Aufgaben zu involvieren und störendes Verhalten zu reduzieren (Wheldall et al., 1986). Motivation: Berührungen wirken sich förderlich auf Personen aus, die über persönlich bedeutsame Probleme sprechen sollen (Jourard & Friedman, 1970;Whitcher & Fisher, 1979), oder auch auf ältere Menschen, wenn sie motiviert werden oder schwierige Aufgaben bewältigen sollen (Howard, 1988) 26

27 Fazit Um jemanden zu beurteilen, ziehen Personen vielfältige Informationen, die sie an ihrem Gegenüber wahrnehmen, heran. So werden Menschen je nach ihren äußerlich beobachtbaren Merkmalen wie Aussehen, Statussymbolen und nonverbalem Verhalten unterschiedlich sympathisch, glaubwürdig oder kompetent eingeschätzt. Aspekte, aus denen auf Kompetenz und Autorität geschlossen wird, sind u.a. Titel, Kleidung sowie der Körperbau einer Person. Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für das Management organisationalen Verhaltens? 27

28 Einflüsse von Voreinstellungen auf die Wahrnehmung und Beurteilung von Personen

29 Erster Eindruck Der erste Eindruck zählt Erster Eindruck prägt unsere Erwartung über eine Person, diese Erwartung färbt unsere Wahrnehmung und Urteile first impression error (Dougherty et al., 1994): Tendenz, unsere Beurteilungen anderer Personen auf unseren ersten Eindruck von ihnen zu basieren 29

30 Erster Eindruck 30

31 Halo*-Effekt Der Gesamteindruck, den eine Person auf andere macht, wird durch ein einzelnes positives Merkmal, wie beispielsweise ihre Attraktivität, dominiert * Der Begriff halo ist englisch und bedeutet so viel wie Heiligenschein bzw. Hof (von Planeten) 31

32 Halo-Effekt 32

33 Der Einfluss des Kontextes 33

34 Beispielstudie zum Einfluss des Kontextes Beurteilungen erfolgen selektiv gemäß dem eigenen persönlichen Hintergrund. Dearborn und Simon (1958) baten Manager, einen umfassenden Bericht über ein Stahlunternehmen zu lesen und das ihrer Meinung nach wichtigste Problem des Unternehmens anzugeben. In ihrem realen Berufsalltag waren diese Manager für unterschiedliche Bereiche zuständig, z.b. Verkauf, Produktion oder Buchhaltung. Ergebnis: 83 % der Verkaufsmanager (aber nur 29 % der Manager aus anderen Bereichen) stuften die Verkäufe als wichtigstes Problemfeld ein. Damit nahmen die Teilnehmer selektiv die Aspekte der Unternehmenssituation als entscheidend wahr, die sich spezifisch auf die Tätigkeiten und Ziele ihres eigenen Aufgabengebiets bezogen 34

35 Fazit Nicht nur die Merkmale des Beurteilten und die Beobachtung seines Verhaltens beeinflussen unsere Einschätzung anderer Menschen, sondern auch unsere eigenen Voreinstellungen spielen eine bedeutende Rolle. Der Kontext, persönliche Annahmen und Erwartungen, die Verfügbarkeit bestimmter Konzepte sowie der erste Eindruck können unsere Wahrnehmung selektiv verändern. Dadurch beeinflussen sie unsere Beurteilung, indem nur bestimmte Informationen aufgenommen und verarbeitet, andere dagegen vernachlässigt werden Veränderungen und Verzerrungen der Beurteilung sowie ein verändertes Verhalten gegenüber dem Beurteilten können die Folge sein. 35

36 Die Rolle von Attributionen bei der Wahrnehmung und Beurteilung von Personen

37 Attributionstheorie Attribution = Interpretationsprozess, durch den eine Person beobachteten sozialen Ereignissen und Handlungen Gründe zuschreibt Attributionsforschung: Welche Ursachen hat das Verhalten anderer? Wie kommen Attributionen zustande und welche Auswirkungen haben Attributionen? Begründer der Attributionstheorie: Fritz Heider (1958) The psychology of interpersonal relations externe Attribution (Situation als Ursache) interne Attribution (Ursache liegt in der Person) Management sozialer Prozesse - Lerntheorien Dr. Julia Herrmann

38 Attributionstheorie Attributionsprozess (Person X) Wahrnehmung (Person X) Verhalten (Person Y) Attributionsprozess (Person Y) Verhalten (Person X) Wahrnehmung (Person Y) Management sozialer Prozesse - Lerntheorien Dr. Julia Herrmann

39 Attributionsverzerrungen = systematische Verzerrung bei der Auswahl und Gewichtung von Informationen. Arten Korrespondenzverzerrung (fundamentaler Attributionsfehler): Überschätzung der Personenfaktoren (Dispositionen), Unterschätzung des Kontextes Akteur-Beobachter-Divergenz: eigenes Handeln situational attribuieren (externe Faktoren), fremdes Handeln dispositional (interne Faktoren) attribuieren Selbstwertdienliche Attributionsverzerrung: eigene Erfolge beruhen auf internen Faktoren (Fähigkeiten), Misserfolge auf externen Faktoren (Pech) Management sozialer Prozesse - Lerntheorien Dr. Julia Herrmann

40 Verhaltensorientierte Attributionstheorie (Mitchell, 1995) Führung als Attributionsreaktion Führungsverhalten als Reaktion des Führers auf wahrgenommene Verhaltensweisen des Geführten Führer tendieren dazu (anders als bei sich selbst) Erfolge des Geführten extern (Aufgabe, Situation), Misserfolge dagegen intern (Person) zu attribuieren Leistungsergebnis des MA Wahrnehmung durch Wahrscheinliche Attribution Erfolg Geführter Führer intern (Person) extern (Situation) Misserfolg Geführter Führer extern (Situation) intern (Person)

41 Wahrnehmung und Entscheidungsfindung in Organisationen

42 Welchen Einfluss hat unsere Wahrnehmung auf Entscheidungsprozesse? Individuelle Entscheidungsfindung als zentraler Bestandteil des Verhaltens in Organisationen Die Art und Weise, wie Individuen Entscheidungen fällen sowie die Qualität der Entscheidungen hängt in hohem Maße von ihren Wahrnehmungen ab Subjektive Problemwahrnehmung Subjektive Auswahl von Informationen für eine Entscheidung Subjektive Interpretation, Bewertung und Gewichtung von Informationen für eine Entscheidung 42

43 Rationale Entscheidungsfindung Annahme: die besten Entscheidungen werden rational getroffen, d.h.: logisch, konsequent und Nutzens maximierend 6 Schritte der Entscheidungsfindung: 1. Problemdefinition 2. Ermittlung der Entscheidungskriterien 3. Gewichtung der Kriterien 4. Entwicklung der Alternativen 5. Bewertung der Alternativen 6. Wahl der besten Alternative Voraussetzungen für rationale Entscheidungen: Entscheidungsträger ist zu 100% objektiv und logisch und hat klar definiertes Ziel, das Problem ist klar und eindeutig, alle Alternativen und Konsequenzen sind bekannt 43

44 Begrenzte Rationalität Rationalitäts-Annahmen sind unrealistisch bounded rationality: eingeschränkte Rationalität auf Grund eines Mangels an Informationen und Zeit Akzeptable/zufriedenstellende Entscheidungen 44

45 Heuristiken = Faustregeln, die es ermöglichen, unter suboptimalen Bedingungen schnelle und effiziente Urteile zu fällen (kurz: vereinfachte Schlussfolgerungen, verkürztes Denken) Anwendung, wenn es an Zeit, Motivation oder kognitiver Kapazität mangelt und wenn kein Vorwissen (Schemata) verfügbar ist Beispiele für Heuristiken: Repräsentativitätsheuristik Verfügbarkeitsheuristik Ankerheuristik Management sozialer Prozesse - Lerntheorien Dr. Julia Herrmann

46 Repräsentativitätssheuristik mentale Abkürzung, bei der die Repräsentativität eines konkreten Falles als entscheidendes Kriterium für Wahrscheinlichkeits- bzw. Kategorisierungsurteile herangezogen wird Grundidee, dass Menschen beim Urteilen stark von wahrgenommen Ähnlichkeiten beeinflusst werden (Ähnlichkeitsprinzip) Basisrate, die Grundwahrscheinlichkeit, wird vernachlässigt => Fehlurteile (?!) Management sozialer Prozesse - Lerntheorien Dr. Julia Herrmann

47 Repräsentativitätssheuristik Bsp. Personenbeschreibung Steve ist schüchtern und lebt zurückgezogen Hat Interesse am Weltgeschehen und an Menschen Ist bescheiden und ordentlich Sinn für Ordnung und Struktur Welchen Beruf übt Steve aus? Manager, Pilot, Bibliothekar, Landwirt,..? Management sozialer Prozesse - Lerntheorien Dr. Julia Herrmann

48 Verfügbarkeitsheuristik Leichtigkeit des Abrufs von Informationen beeinflusst die Urteilsbildung Anwendung bei: bei Häufigkeits- und Wahrscheinlichkeitseinschätzungen bei sozialer Urteilsbildung (z.b. Selbstzuschreibung von Verhalten und Eigenschaften) bekanntestes Experiment von Schwarz et al. (1991): Vpn sollten sich entweder an 6 oder 12 selbstsichere Verhaltensweisen erinnern; danach Selbsteinschätzung Management sozialer Prozesse - Lerntheorien Dr. Julia Herrmann

49 Verfügbarkeitsheuristik Ergebnisse Experiment Schwarz et al. (1991) Management sozialer Prozesse - Lerntheorien Dr. Julia Herrmann

50 Ankerheuristik mentale Abkürzung, bei der eine bestimmter Ausgangswert einer kognitiven Operation als Ausgangspunkt angenommen wird und von dem aus die Anpassung nur unzureichend gelingt; Ausgangswert beeinflusst das Ergebnis automatisch, unbewusst, schwer kontrollierbar eigene Erfahrungen/Beobachtungen als Anker bei Schlussfolgerungen Rolle der Zugänglichkeit Management sozialer Prozesse - Lerntheorien Dr. Julia Herrmann

51 Intuition Der Begriff Intuition oder auch Bauchgefühl wird verwendet, um ein Urteil zu bezeichnen, das rasch im Bewusstsein auftaucht, dessen tiefere Gründe uns nicht ganz bewusst sind, und das stark genug ist, um danach zu handeln. (Gigerenzer und ) Verbreitete Missverständnisse zu Intuition Intuition ist sechster Sinn Frauen haben Intuition, Männer sind rational Intuition ist zweitklassig, Nachdenken ist immer besser 51

52 Intuition Intuitive Entscheidungsregeln o Go with what you know o ein guter Grund statt mehrere Gründe o Entscheide auf Grund dessen, was Dir als Erstes in den Sinn kommt 52

53 Fazit für Organisationales Verhalten und Entscheidungen Schnelle Entscheidungen können besser sein Bauchentscheidungen sind nicht zweitklassig, Optimierung ist nicht immer besser Komplexe Probleme erfordern nicht immer komplexe Lösungen. Mehr Informationen, mehr Berechnungen und mehr Zeit sind ebenfalls nicht immer besser 53