Betriebsvergleich & Entwicklungsperspektiven Gastgewerbe Sachsen 2017

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1 Wissen schafft Zukunft. Betriebsvergleich & Entwicklungsperspektiven Gastgewerbe Sachsen 2017 Veranstaltung des DEHOGA Sachsen und der IHK Geschäftsstellen Bautzen / Zittau 22. Oktober 2018 BBE Handelsberatung GmbH Dr. Silvia Horn by BBE Handelsberatung GmbH

2 Repräsentative Abbildung des sächsischen Gastgewerbes Gasthof Hotellerie: 159 Betriebe Hotel garni / Pension 47 Gaststätte 42 Imbiss 15 Gastronomie: 145 Betriebe Café / Eiscafé 34 Hotel Restaurant 54 1

3 Situation und Potenziale des sächsischen Gastgewerbes Wirtschaftskraft & Dynamik der Branche Instrumente der Unternehmenssteuerung Rahmenbedingungen der Entwicklung Unternehmensnachfolge Investitionsverhalten & Investitionsplanung Betriebswirtschaftliche Situation des Hotel- und Gaststättengewerbes 2016 Finanzierungsstruktur & Vermögenssituation Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung & Mitarbeiterakquisition Prognose ausgewählter Kennzahlen Handlungsempfehlungen 2

4 Umsatz wächst, Betriebszahlen gehen weiter zurück! Anzahl der Betriebe Hotels Hotels garnis / Pensionen Gasthöfe Restaurants Gaststätten Cafés / Eissalons Imbissstuben sonstige Betriebsarten Betriebe gesamt ,5% -2,9% -5,5% Veränderung 2015 zu ,7% -15,4% -2,0% -2,8% +4,1% +10,1% Umsatz gastgewerblicher Betriebe in Mio Hotels Hotels garnis / Pensionen Gasthöfe Restaurants Gaststätten Cafés / Eissalons Imbissstuben sonstige Betriebsarten Betriebe gesamt ,4% Veränderung 2015 zu ,6% +4,4% +12,3% +19,7% +7,4% +32,9% +8,7% +11,2% 3

5 Durchschnittsumsätze gestiegen! Durchschnittsumsatz je Unternehmen 4

6 Touristische Nachfrage mit weiteren Wachstum 5

7 Regionale Unterschiede Kapazitätsentwicklung und Auslastung im Vergleich 2013 bis ,5 % 38,6 % 37,2 % 55,3 % 43,1 % 6

8 Rahmenbedingungen der lokalen Nachfrage Regionales Kaufkraftniveau mit starken Unterschieden

9 In dieser Gruppe auf Grund der Datenlage eine Auswertung nicht möglich Kennzahlenvergleich Rentabilitätsstruktur Kennzahlen der Produktivität betriebswirtschaftliche Kennzahlen Geschäftsjahr 2016 Region: Sachsen Durchschnittswerte nach Umsatzgrößenklassen < 250 T T >750 T Benchmarks Logiserlöse 49,4% 62,7% 61,3% Gastronomieerlöse 48,4% 33,2% 34,4% sonstige Erlöse 2,2% 4,1% 4,3% Gesamterlöse 100,0% 100,0% 100,0% Wareneinsatz 18,9% 13,1% 12,3% Personal 35,0% 39,6% 32,9% Energie 6,9% 7,2% 6,6% betr. Steuern/Geb./Beitr./Vers. 2,9% 1,8% 2,2% Betriebskosten 6,7% 6,2% 6,6% Marketing & Verkauf 2,4% 3,4% 3,4% Verwaltungskosten 4,9% 5,3% 4,8% Summe betriebsbedingte Kosten Betriebsergebnis I 77,7% 76,6% 68,8% 22,3% 23,4% 31,2% Instandhaltung / Wartung 3,4% 3,4% 2,5% AfA (Abschreibung) 5,2% 9,3% 4,5% Leasing 0,7% 0,6% 0,7% Fremdkapitalzinsen 3,5% 3,6% 1,8% Mieten / Pachten 0,9% Summe anlagebedingte Kosten Betriebsergebnis II Gesamterlöse 12,8% 17,8% 9,5% 9,5% 5,6% 21,7% 496,0 T 2208,0 T 1164,0 T Durchschnittsumsatz je Gast 18,10 21,40 18,50 Gesamterlöse je Voll-AK Hotelerlöse je Zimmer 61,8 T 67,4 T 74 T 9,8 T 12,7 T 14,2 T RevPAR 26,20 39,30 40,40 Durchschnittswerte je Umsatzgrößenklasse: Ergebnisse der durchschnittlichen Branchenlage in der Spannweite von erfolgreichen bis unwirtschaftlichen Unternehmen. Benchmarks: Orientierungswerte für eine erfolgreiche Ertrags- und Rentabilitätsstruktur der jeweiligen Gruppierung. Kriterien: 1. Umsatz je Voll-AK: mindestens 50 T /Voll-AK und 2. Gewinn vor Ertragssteuern: mindestens 5% der Gesamterlöse (netto). Gastronomieerlöse je Platz 3,0 T 4,8 T 4,3 T 8

10 Kennzahlenvergleich basierend auf Geschäftsjahr 2016 Hotels Eigentumsbetriebe (ausgewählte Kennzahlen) Umsatzgrößenklasse Bench- < 250 T T >750 T mark Summe betriebsbedingte Kosten 77,7% 76,6% 68,8% darunter: Wareneinsatz 18,9% 13,1% 12,3% Personal 35,0% 39,6% 32,9% Energie 6,9% 7,2% 6,6% In dieser Gruppe auf Grund der Datenlage eine Auswertung nicht möglich Betriebsergebnis I 22,3% 23,4% 31,2% Summe anlagebedingte Kosten 12,8% 17,8% 9,5% darunter: AfA (Abschreibung) 5,2% 9,3% 4,5% Fremdkapitalzinsen 3,5% 3,6% 1,8% Betriebsergebnis II 9,5% 5,6% 21,7% Gesamterlöse 496,0 T 2.208,0 T 1.164,0 T 9

11 Kennzahlenvergleich basierend auf Geschäftsjahr 2016 Restaurants Pachtbetriebe (ausgewählte Kennzahlen) Umsatzgrößenklasse Bench- < 150 T >500 T mark Summe betriebsbedingte Kosten 79,6% 81,3% 83,8% 76,6% darunter: Wareneinsatz 30,9% 28,9% 26,7% 26,9% Personal 29,4% 33,8% 40,6% 33,7% Energie 7,9% 6,1% 4,9% 5,5% Betriebsergebnis I 20,4% 18,7% 16,2% 23,4% Summe anlagebedingte Kosten 13,3% 15,1% 15,6% 16,2% darunter: Mieten / Pachten 8,7% 8,9% 10,5% 9,1% AfA (Abschreibung) 1,4% 3,1% 2,1% 3,7% Betriebsergebnis II 7,1% 3,6% 0,6% 7,2% Gesamterlöse 101,3 T 320,5 T 889,5 T 625,2 T 10

12 Kennzahlenvergleich basierend auf Geschäftsjahr 2016 Gaststätten Pachtbetriebe (ausgewählte Kennzahlen) Umsatzgrößenklasse Bench- < 150 T >300 T mark Summe betriebsbedingte Kosten 71,9% 83,3% 78,8% darunter: Wareneinsatz 30,0% 29,8% 28,6% Personal 24,2% 34,3% 31,8% Energie 7,5% 5,6% 5,4% Betriebsergebnis I 28,1% 16,7% 21,2% Summe anlagebedingte Kosten 14,8% 13,8% 9,5% darunter: AfA (Abschreibung) 0,9% 3,3% 1,4% Fremdkapitalzinsen 0,5% 1,0% 0,6% Betriebsergebnis II 13,3% 2,9% 11,7% Gesamterlöse 111,5 T 214,9 T 207,5 T In dieser Gruppe auf Grund der Datenlage eine Auswertung nicht möglich 11

13 Kennzahlenvergleich basierend auf Geschäftsjahr 2016 Gasthof Eigentum (ausgewählte Kennzahlen) Umsatzgrößenklasse Bench- < 150 T >300 T mark Summe betriebsbedingte Kosten 70,6% 75,5% 76,6% 72,9% darunter: Wareneinsatz 27,1% 21,4% 22,5% 21,3% Personal 20,1% 31,6% 34,8% 31,6% Energie 9,6% 7,1% 5,5% 6,4% Betriebsergebnis I 29,4% 24,5% 23,4% 27,1% Summe anlagebedingte Kosten 6,1% 12,2% 11,7% 11,1% darunter: AfA (Abschreibung) 2,1% 5,6% 5,3% 4,4% Fremdkapitalzinsen 0,9% 0,8% 0,9% 1,0% Betriebsergebnis II 23,3% 12,3% 11,7% 16,0% Gesamterlöse 104,5 T 241,1 T 594,6 T 518,8 T 12

14 Entwicklung der Hotellerie im Zeitreihenvergleich 2008 bis 2016 Wareneinsatz: Personal: sonstige Betriebskosten: Fremdkapitalzinsen: Mieten/Pachten: Betriebsergebnis: In Relation zu Gesamterlösen gesunken. Ursächlich begründet durch einen höheren Anteil von Logiserlösen. Kostenposition mit deutlichem Anstieg, insbesondere bei höheren Umsatzgrößenklassen. Steigerungen werden durch höhere Durchschnittsumsätze kompensiert, bei Gasthöfen ist der Relativanteil gesunken. Abbau von Verbindlichkeiten, Einsatz von Eigenmitteln und generelle Zinsentwicklung führt zu sinkender Zinsbelastung. Entwicklung standortspezifisch abhängig. Hotels garnis mit leicht erhöhtem Pachtzins, Gasthöfe verzeichnen sinkende Miet- und Pachtanteile. Eigentumsbetriebe mit verbesserter Ertragslage, während bei Pachtbetrieben keine durchdringenden Verbesserungen zu beobachten. 13

15 Entwicklung der Gastronomie im Zeitreihenvergleich 2008 bis 2016 Wareneinsatz: Personal: sonstige Betriebskosten: Fremdkapitalzinsen: Mieten/Pachten: Betriebsergebnis: Differenzierte Entwicklungen - bei Restaurants und Cafés tendenziell leicht gesunken, Gaststätten auf etwa gleichem Niveau der Vergleichswerte. Mehrheitlich signifikanter Anstieg der Personalkosten, bei kleineren Umsatzgrößenklassen durch Einsparungen gedrückt (Verschiebung zu Teilzeitkräften, stärkere Selbstausbeutung der Unternehmer). Deutlich angestiegen bei Restaurants und Gaststätten. Ausnahme bilden Cafés, die bei Steigerung der Durchschnittsumsätze die Relativbelastung senken konnten. Als Relativanteil bei Restaurants gefallen, bei Gaststätten und Cafés überwiegend auf gleichem Niveau im Zeitverlauf. Wesentliche Veränderungen nur bei Gaststätten, bei denen der Pachtanteil deutlich gesunken ist, vorrangig im ländlichen Raum. Differenziertes Bild, während Cafés leichte Verbesserungen der Ertragslage erzielen, erreichen Restaurants und Gaststätten bestenfalls das Niveau von 2012, bzw. verzeichnen sogar eine schlechtere Ertragssituation. 14

16 Mit Strategie zum wirtschaftlichen Erfolg Bewertung strategischer Erfolgsfaktoren - Hotellerie Innovatives Unternehmenskonzept 2,2 Servicequalität 1,4 zielgruppenorientiertes Marketing 2,1 betriebswirtschaftliche Kompetenz qualifizierte Mitarbeiter solide Finanzierungsgrundlage Preispolitik leistungsfähiges Controlling 1,6 1,5 1,7 1,7 1,7 Noten: keine Bedeutung für das eigene Unternehmen hohe Bedeutung für das eigene Unternehmen 15

17 Mit Strategie zum wirtschaftlichen Erfolg Bewertung strategischer Erfolgsfaktoren - Gastronomie Innovatives Unternehmenskonzept 2,0 Servicequalität 1,3 zielgruppenorientiertes Marketing 2,4 betriebswirtschaftliche Kompetenz 1,7 qualifizierte Mitarbeiter 1,4 solide Finanzierungsgrundlage Preispolitik leistungsfähiges Controlling 1,8 1,8 2,0 Noten: keine Bedeutung für das eigene Unternehmen hohe Bedeutung für das eigene Unternehmen 16

18 .an der Umsetzung muss noch gearbeitet werden 17

19 Digitale Sichtbarkeit als Existenzgrundlage Eigene Homepage Facebook Instagram Hotellerie 85,6% 66,7% 17,8% Gastronomie 71,4% 59,7% 20,8% 18

20 Sicherung des Mitarbeiterbedarfs Veränderungen in der Mitarbeiterzahl nach Einführung Mindestlohn Hotellerie keine Angabe Ja 14% Gastronomie Nein 59% Ja 16% Hotellerie Lohnanpassung über Mindestlohn Anteil Betriebe ohne Lohnanpassung 36% mit bis zu 5 % Lohnanpassung 12% mit 5 % bis 10 % Lohnanpassung 27% mit mehr als 10 % Lohnanpassung 25% durchschnittliche Lohnanpassung zusätzlich zum Mindestlohn: 13,4% keine Angabe Nein 35% Gastronomie Anteil Betriebe ohne Lohnanpassung 57% mit bis zu 5% Lohnanpassung 3% mit 5% bis 10% Lohnanpassung 10% mit mehr als 10% Lohnanpassung 30% durchschnittliche Lohnanpassung zusätzlich zum Mindestlohn: 18,3% 19

21 Ursachen von Mitarbeitermangel und Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung Probleme bei der Gewinnung von Mitarbeitern, Fachkräften Azubis Hotellerie Gastronomie branchenübliche Arbeitszeiten 43,3% 33,8% Lohnniveau der Branche 22,2% 19,5% Image des Gastgewerbes 31,1% 29,9% mangelnde Qualifikation potenzieller Mitarbeiter 25,6% 11,7% Lage / Standort des Unternehmens 6,7% 1,3% Work-Life-Balance 34,4% 9,1% Anpassung Lohnniveau 22% Zuschläge, Prämien 17% Mitsprache bei Dienstplanung 12% Gutes Betriebsklima 38% Aktive Azubiförderung 5% Sozialpaket 10% Gutscheine, Fahrgeld Diensthandy 5% Arbeitszeitenanpassung an Mitarbeiter 3% Gemeinsame Feiern / Ausflüge Betriebliche Altersvorsorge 4% Weiterbildung 3% 4% 20

22 Qualifizierung weiter unterschätzt Seminarthemen Datenschutz 22,6% Marketing / Werbung 18,0% Steuer, Vorbereitung Betriebsprüfung 11,3% Servicequalität / Qualitätssicherung 8,3% Betriebswirtschaft 7,5% Produktschulungen 6,8% Kassensysteme 6,8% Management & Personalführung 5,3% Kalkulation 3,0% Hygiene & Housekeeping 3,0% Haus- und Küchentechnik 2,0% sonstiges Recht 2,0% IT / Digitalisierung 2,0% Ausbildung 2,0% Seminarteilnahme Hotellerie Nein 49% Gastronomie Nein 50% Ja 51% Ja 50% 21

23 Unternehmensnachfolge ohne Plan Aktueller Stand zu Nachfolgeregelungen detaillierter Zeitplan liegt vor 10,4% 12,2% Übergabe-/ Übernahmezeitpunkt steht fest 7,8% 6,7% inhaltliche Nachfolgeregelungen liegen vor 7,8% 6,7% Gastronomie Hotellerie 22

24 Investitionen sichern die Wettbewerbsfähigkeit Hotellerie Anteil Unternehmen mit Investitionen: Gastronomie Anteil Unternehmen mit Investitionen: 94,4% der Hotelleriebetriebe haben im Zeitraum 2013 bis 2017 investiert! 77,9% der Gastronomiebetriebe haben im Zeitraum 2013 bis 2017 investiert! Finanzierungsquellen der Investition: Finanzierungsquellen der Investition: 100 % Eigenkapital 78,0% 100 % Eigenkapital 94,6% teilweise Fremdkapital 22,0% teilweise Fremdkapital 5,4% 100 % Fremdkapital 0,0% 100 % Fremdkapital 0,0% mittlerer Anteil Eigenkapital: 90,5% mittlerer Anteil Eigenkapital: 97,5% Anteile Betriebe nach Investitionsvolumina: Anteile Betriebe nach Investitionsvolumina: keine Investition 5,6% keine Investition 22,1% <25 T 11,1% <25 T 22,1% T 13,3% T 20,7% T 21,1% T 15,6% T 30,0% T 13,0% T 4,5% T 2,6% >500 T 14,4% >500 T 3,9% mittlere Investitionssumme: 309 T mittlere Investitionssumme: 98 T 23

25 Investitionsplanung an wirtschaftlichen Spielräumen ausgerichtet! Investitionsplanung für die kommenden 5 Jahre Planung: 772 Mio. in 5 Jahren bzw. 154 Mio. pro Jahr für das Gastgewerbe im Freistaat Sachsen 61,1% der Hotelleriebetriebe planen Investitionen in den kommenden 5 Jahren! 58,4% der Gastronomiebetriebe planen Investitionen in den kommenden 5 Jahren! 38,90% 61,10% 0,416 58,40% Anteil mittlere Spannweite 24

26 Kernaspekte für den Erfolg im sächsischen Gastgewerbe Prüfung und Weiterentwicklung der Unternehmenskonzepte Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterakquise strategisch planen Qualifizierung und Weiterbildung ausbauen Vorteile der Digitalisierung professionell nutzen Stabilisierung des Gastgewerbes im ländlichen Raum Bürokratieentlastung 25

27 Klare Positionierung der Unternehmen & Konzepte prüfen Wachstumssegmente sind: Themen: Marken vs. Individualhotels Differenzierung nach Lebensphasen Gesundheit & Barrierefreiheit Design- und Boutique-Hotels Nachhaltigkeit & Regionalität Erlebnis & Authentizität Luxus vs. Budgethotel Eco / Green / vegan Digitalisierung 26

28 Strategische Planung zur Mitarbeiterbindung & Qualifizierung Unternehmen: Innerbetriebliche Prozesse gestalten Einbindung in betriebliche Entscheidungen Transparenz und offene Kommunikationskultur Förderung durch Weiterbildung und Qualifizierung Personalentwicklung und -förderung Zusammenarbeit mit Schulen Politik / Verwaltung: Voraussetzungen zur Einstellung von MA mit Migrationshintergrund verbessern / Sprachkurse, Bürokratieaufwand verringern, Rechtssicherheit schaffen Anerkennung gastgewerblicher Berufe als Mangelberufe Aufnahme in Positivliste der Bundesagentur für Arbeit 27

29 Vorteile der Digitalisierung professionell nutzen große Mehrheit der Unternehmen verfügt über eigene Homepage und nutzt Social-Media-Plattformen Planung der Aktivitäten: welche Zielgruppe soll erreicht werden? auf welchen Plattformen sind Stammgäste unterwegs? welches Budget steht zur Verfügung? wieviel Zeit beansprucht die Betreuung und wer kann die übernehmen? Umgang mit Online-Bewertungen verbessern 28

30 Stabilisierung des Gastgewerbes im ländlichen Raum Perspektiven bieten innovative Unternehmenskonzepte Natur, Kultur, regionale Identität und Produkte Unternehmensnachfolge mit Unterstützung der Netzwerke vor Ort Förderprogramme auf Bedarf der Unternehmen anpassen Quelle: celeste clochard / Fotolia 29

31 Bürokratieentlastung Zeitaufwand für gesetzlich vorgeschriebene Dokumentationspflichten 697 Stunden* Vereinfachung der Aufzeichnungspflichten Praxisnahe Lösungen für Lebensmittelinformationsverordnung Umstellung auf wöchentliche Arbeitszeit Quelle BMWI istock.com/fstop123 *Quelle: Betriebsvergleich Thüringen 2015, Hochrechnung 30

32 Ihre Ansprechpartnerin: Dr. Silvia Horn BBE Handelsberatung GmbH Uferstraße Leipzig Tel Mobil