Business Process Reengineering:

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1 Business Process Reengineering: - Grundlagen der Prozessanalyse und Prozessoptimierung - Beate Dahlke Freie Universität Berlin Management von Dienstleistungsprozessen Villa Tillmanns, Universität Leipzig 17. Mai 2001 Freie Universität Berlin, Weiterbildendes Studium Technischer Vertrieb (WSTV), Otto-von-Simson-Str. 13/15, Berlin Tel , Fax: , [email protected], internet: 1

2 Ausgangspunkt: Aktuelle Probleme und Ziele hohe Kosten/Haushaltsengpässe kostengünstiger schneller Wettbewerb zeitintensive Abläufe flexibler besser/ mangelnde Flexibilität/ kundennäher Komplexität Qualitätsanforderungen 2

3 Aktuelle Probleme und Ziele aktuelle Probleme Lösungsweg??? Input / Output-Relation = Effizienzziel Kundenzufriedenheit = Effektivitätsziel 3

4 Lösungsweg(?): Prinzip der Arbeitsteilung nach Smith (1776) Kosten Arbeitsteilung 4

5 Industrielle Umsetzung (Ford; General Motors) übergeordnetes Fachwissen Spezialkenntnisse der Arbeitsschritte Kosten Gesamtkosten Koordinationskosten Kosten der Leistungserstellung i.e.s. Rückführung der Arbeitsteilung 5

6 Definition: Business Process Reengineering Business Reengineering ist fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Prozessen mit dem Ziel, damit deutliche Verbesserung an dem kritischen aktuellen Zustand von Kosten, Qualität, Service und Zeitansatz zu erreichen. 6

7 Was ist ein Kundenprozess? Ein Kundenprozess ist ein Bündel von Aktivitäten, das zur Problemlösung des (internen) Kunden beitragen kann. Prozessbezeichnung Input Output Bündelung und strukturierte Reihenfolge von funktionsübergreifenden Aktivitäten Prozessanfang Prozessende 7

8 Prozessbeispiel Prozess-Beispiel: Management kritischer Kundenäußerungen Kundenäußerung - schriftlich - telefonisch - persönlich Annahme Wahrnehmung Bearbeitung Analyse des Individualfalls Analyse der allg. Problematik Kundeninformation - schriftlich - telefonisch - persönlich Erfassen Zuordnen Entscheidung im Individualfall 8

9 Bausteine des Business Process Reengineering Prozessorientiertes Denken Das wichtigste Werkzeug ist ein leeres Blatt Papier! Prozessverantwortung (Caseworker) Neues Rollenverständnis der Mitarbeiter Prozessoptimierung Unterstützung der Arbeitsabläufe Überwindung der Barrieren 9

10 Das Prinzip: Denken in Prozessen Vertikales Denken = funktionsorientierte Denkweise Horizontales Denken = prozessorientierte Denkweise Prozess Prozess Prozess 10

11 Prozessverantwortung (Caseworker) Caseworker: Einzige Anlaufstelle für einen Prozess (Prozessverantwortung in einer Hand) Caseteam: Wenn die Prozesskomplexität die Kapazität eines einzelnen Caseworkers überschreitet (Casemanager mit Überblick) 11

12 Beispiel Ausgangssituation: Probleme: hohe Kosten Vorgangsbearbeitung äußerst zeitintensiv niemand ist in der Lage festzustellen, in welchem Bearbeitungsstadium sich die verschleppten Begehren gerade befinden Prozessanalyse: von wo nach wo gehen die Dokumente? wie werden sie bearbeitet? warum? Problemlösung: Bearbeitungsvorgänge als Prozess organisiert 1 Verantwortlicher, die Arbeit geht durch weniger Hände 12

13 Neues Rollenverständnis der Mitarbeiter Die neue Arbeitswelt: Fachabteilungen einfache Aufgaben Kontrolle Positionsabsicherung werden zu werden ersetzt durch weicht dem weicht Prozeßteams umfassende Aufgaben Empowerment Leistung / Fähigkeiten einzelne Mitarbeiter Prozeßdenken, Prozeßbewußtsein Übernahme von Verantwortung Verhaltensänderungen Einsatz unterschiedlicher Fähigkeiten und Qualifikationen Führungskräfte Prozeßdenken, Prozeßbewußtsein Abgabe von Verantwortung Neues Selbstverständnis: Vom Aufseher zum Coach Einsatz von Führungsqualitäten 13

14 Prozessoptimierung Typ Ausgangszustand Neumodellierung Effekt Eliminierung Reduzierung des Aufwandes und/oder der Durchlaufzeit Parallelisierung Vermeiden von Rücksprüngen Vereinfachung Reduzierung der Durchlaufzeit Reduzierung des Aufwandes und der Durchlaufzeit Reduzierung von Schnittstellen, des Aufwandes und/oder der Durchlaufzeit 14

15 Unterstützung der Arbeitsabläufe Einsatz moderner, prozessorientierter Informationstechnologie Selektion und zielgerichtete Weitergabe aller relevanten Informationen gemeinsame Benutzeroberfläche mit einheitlichem Datenmaterial Abbildung von Prozessstruktur, -abläufen, -verantwortlichkeit simultane Informationsverarbeitung möglich Prozesse werden überschaubar bessere Abstimmung und Transparenz hohe Datenqualität begleitend (z.b.): Mitarbeiter-Schulungen Formulare einfacher formulieren Sichtbarmachung verdeckter Prozesse ( offene Schalter ) 15

16 Barrieren und Fallgruben Angst vor Neuerungen Angst vor dem gläsernen Arbeitsplatz Angst vor Machtverlust Dominanz des Tagesgeschäfts Missverständnisse Unzureichende Kommunikation Probleme der Informationstechnik Rechtliche u.a. Einschränkungen 16

17 Voraussetzungen für das Gelingen Bereitschaft zur Veränderung Konsequentes Prozessmanagement Einbezug/Akzeptanz aller Mitarbeiter Angepasste Strukturen und Systeme (Kommunikations-, Anreizsysteme) Business Process Reengineering Intensives Mitarbeitertraining Unterstützung durch Führungskräfte (Vorbildfunktion) Vertrauensklima, Teamgeist offene Informationspolitik 17

18 Fazit Business Process Reengineering stellt die prozessorientierte Denkweise in den Mittelpunkt Die Identifikation und Neugestaltung von Kernprozessen ermöglicht deutliche Verbesserungen hinsichtlich Kosten, Qualität, Service und Zeit Die Veränderungsbereitschaft aller Mitarbeiter fördert eine erfolgreiche Umsetzun Business Process Reengineering ist kein Wundermittel, das automatisch, schnell und leicht zu implementieren ist 18