Herzlich willkommen! Business Breakfast Wachstum mit und durch MitarbeiterInnen. Mag. Andrea Ristl Mag. Harald Schützinger

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1 Herzlich willkommen! Business Breakfast Wachstum mit und durch MitarbeiterInnen Mag. Andrea Ristl Mag. Harald Schützinger

2 Die Entwicklung des Personalwesens

3 Strategisches Human Resources Management Fokus auf Strategieverwirklichung und Wertschöpfung Humanvermögen wird immer wertvoller, insbesondere in unserer heutigen Wissensgesellschaft Fokus Vertrauenskultur (Abkehr vom tayloristischen Weltbild/Kontrollkultur)

4 Zentrale Frage Welche Art von Lernen und Entwicklung braucht ein Unternehmen, um schneller als die Konkurrenz das zu lernen, was es zur Realisierung seiner strategischen Erfolgspositionen benötigt?

5 Ziele des strategischen HRM Strategische Ausrichtung des Unternehmens in ein entsprechendes Rollenverständnis übersetzen Übersetzen von Vision und Strategie in das Alltagsverhalten der MitarbeiterInnen Erhalten des gegenwärtigen Leistungsverhaltens Vorbereitung auf zukünftige Anforderungen

6 ...somit wird Human Resources Management ein wesentlicher Teil der Unternehmensstrategie unterstützt HRM alle! Change Prozesse es möglich, eine zukunftsorientierte Unternehmenskultur zu entwickeln und zu gestalten

7 Zielkategorien Einzelne MitarbeiterInnen Gruppen/ ges. Management fit für Heute fit für Morgen

8 HR Themen 2005 In 2005 werden weiterhin Personalentwicklung und zudem Personalbeschaffung bzw. Kompetenzmanagement zentrale Themen sein Personalentwicklung / Führungskräfteentwicklung War for Talents / High Potential Retention & Recruiting Human Asset Development / Kompetenzmanagement Change Management / Kulturgestaltung im Unternehmen HR als Business Partner / Sicherstellung der Rolle von HR Gesteigerte Aktivitäten in Folge v. Internationalisierung d. Unternehmens e-learning / Wissensmanagement HR Strategie / HR Organisation HR Vision / HR Werte entwicklen HR Controlling / Verwendung v. Blananced Scorecard / KPI-Systemen Employee Relationship Management (ERM) e-hr / B2E / ESS / Mitarbeiterportale Vergütungsthemen / MbO Systeme Kostenrreduktion d. HR Aktivitäten / HR Prozessoptimierung / HR Benchmarking Labor Relations Management / Abstimmung m. Sozialpartner HR Outsorucing / HR Shared Service Center Reduktion Personalkosten Personalplanung / Personalbeschaffung / Personalfreisetzung Gesteigerte Aktivit. in Folge M & A des Unternehmens = Change = Prozesse = Strategie = Technologie / Infrastruktur HR Standard Software ( SAP, PeopleSoft, etc.) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 7O%

9 Demographischer Wandel und Auswirkungen auf die Erwerbsarbeit Anstieg der Lebenserwartung 90 Lebenserwartung ,8 62,4 73,4 66,5 80,1 73,5 81,2 75,4 82,5 76,8 84,

10 Demographischer Wandel und Auswirkungen auf die Erwerbsarbeit

11 Demographischer Wandel und Auswirkungen auf die Erwerbsarbeit Der Anteil der über 60-Jährigen wird von derzeit rund 20% bis zum Jahr 2035 auf 35-38% 38% steigen. Die Altersgruppe der 75- bis 85-Jährigen wird sich von derzeit auf rund eine Million im Jahr 2035 erhöhen. Die Zahl der über 85-Jährigen wird von derzeit auf bis steigen. ahr 2001 Jahr ab Jahr 2001 Jahr 2020

12 Demographischer Wandel und Auswirkungen auf die Erwerbsarbeit 70 Bevölkerungsentwicklung bis 2050 nach Altersgruppen 60 62,3 61,7 58, ,9 52,8 52, Jährige ,2 16,5 32,1 33,8 34,5 23,6 26,8 14,7 14, ,4 13,3 Über 60-Jährige Unter 15-Jährige

13 Konsequenzen für das HRM Fokusbereiche eines wachstumsorientierten Personalmanagements: I. PERSONALAUSWAHL II. Leadership! PERSONALENTWICKLUNG III. MITARBEITERINNENBINDUNG

14 I. Personalauswahl Wie kann es gelingen, die richtigen MitarbeiterInnen an Bord zu holen, die die Strategie des Unternehmens in hohem Maße mittragen können UND auch wollen? Welche Tools der Personalauswahl können zur Unterstützung eingesetzt werden?

15 Master Management Profil Computergestütztes Potenzialeinschätzungsinstrument Beschreibt die Verhaltenstrends eines Menschen in beruflich relevanten Situationen Konzentriert sich auf Innere Antriebskräfte Sozialverhalten Arbeitsstil

16 Was treibt mich an? Was motiviert mich selbst? Wenn Menschen das tun können, was sie tatsächlich innerlich antreibt und motiviert, werden sie mit Begeisterung ihr Bestes geben - MitarbeiterInnen Um herauszufinden, was andere motiviert, muss ich auch wissen, was mich selbst motiviert - Führungskräfte

17 Neue Überlegungen zu Motivation Steven REISS Keine neue Typologie, sondern eine Persönlichkeitstheorie Motive sind unabhängig voneinander bestehen nebeneinander keine Motivhierarchie Motive zu leben ist ihr Zweck Motivprofil ist stabil

18 Das Reiss Profil 1,7 0,8 0-0,8-1,7 Macht Neugier Ordnung Ehre Beziehungen Status Romantik körperl. Akt. Unabhängigkeit Anerkennung Sparen Idealismus Familie Rache Ernährung Ruhe

19 Die 16 merkwürdigen Paare Aus den 16 Motiven ergeben sich in Gegenüberstellung mit ihren Gegenspielern die sogenannten 16 merkwürdigen Paare. Die Gegenübstellung zeigt jeweils, wie ein Mensch mit einem starken/schwachen Motiv sich selbst sieht und wie er/sie den jeweils anderen sieht. Missverständnisse: ausgehend vom eigenen Weltbild Selbstillusion: meine Werte sind nicht nur für mich, sondern auch für alle anderen richtig Wertetyrannei: der Versuch, die anderen zu ändern oder sie permanent von anderen Wertmotiven überzeugen zu wollen

20 II. Leadership / Personalentwicklung MitarbeiterInnen bestmöglich zu qualifizieren und in ihren Potenzialen zu fördern, hat viel mit Führungsarbeit zu tun: Fokus: Leadership-Entwicklung!

21 Die Bedeutung von Leadership Zufriedene, hochqualifizierte und engagierte MitarbeiterInnen sind die Basis für jeden Unternehmenserfolg und erfordern: die Sicherstellung eines hohen Maßes an Führungsqualität, denn aktuelle Studien belegen: die Führungsqualität ist der entscheidende Faktor für das Engagement und die Motivation der MitarbeiterInnen! das Leben einer sowohl-als-auch-mentalität: von Führungskräften wird erwartet, dass sie sich im Eingeständnis und in der Akzeptanz von Widersprüchen bewegen können!

22 III. MitarbeiterInnen-Bindung Wie kann das Engagement der MitarbeiterInnen gewonnen und erhalten werden? Eine Methode: Strategische Erfolgskriterien als Orientierung zur Entfaltung höchstmöglicher persönlicher Performance

23 HR-Portfolio / Potenzialevaluierung Potenzial Potenzial über nächste Ebene hinaus (high potential) Potenzial für nächste Ebene (vertikal) Andere Aufgaben (horizontal) fördern halten und Perspektiven geben Richtige Besetzung??? Leistungsträger Unzureichend erfüllt Voll erfüllt Überdurchschnittlich erfüllt Herausragend erfüllt Leistung

24 Beispiel: Kommunikationsfähigkeit hoch Ausprägung Verhalten gering gering Potenzial hoch

25 Strategische Erfolgskriterien Belastbarkeit/Persönliches Auftreten Kundenorientierung Eigeninitiative Führung Lösungsorientierung Zielorientierung Unternehmerisches Denken und Handeln Kommunikationsfähigkeit Konfliktfähigkeit

26 Strategische Erfolgskriterien Beispiel: Kundenorientierung zeigt hohe Service- und Dienstleistungsorientierung, bietet proaktiv Hilfestellung und Rückmeldung an stellt Kundenzufriedenheit als unbedingten Erfolgsfaktor dar kennt die Anforderungen des Kunden an seinen/ihren Arbeitsbereich zeigt Kundenorientierung nach innen sensibilisiert seine/ihre Kollegen und MitarbeiterInnen für ein serviceorientiertes Denken vertritt einen hohen Qualitätsanspruch gegenüber dem Kunden auch bei Reklamationen agiert zuverlässig, hält Termine und Absprachen ein findet eine Balance zwischen Kundenbedürfnissen und den Ausrichtungen des Unternehmens