Balanced Scorecard J. Eberhardt Balanced Scorecard

Transkript

1 Balanced Scorecard 1. Die Firma STÖBER Antriebstechnik GmbH & Co. KG 2. Forderungen der ISO 9001:2000 zu Ziele und Kennzahlen 3. Aktuelle Trends im Umfeld QM 4. Die Entstehung und die Grundidee der BSC 5. Die Schritte zur Entwicklung einer BSC 6. Beispiele aus der STÖBER-BSC 7. Ergebnis einer Studie zu BSC 8. Fazit 1

2 1. STÖBER Antriebstechnik GmbH & Co. KG 1934 gegründet ca. 500 Mitarbeiter Umsatz > 50 Mio QM-Zertifizierung 1993 (ISO 9001) UM-Zertifizierung 1999 (ISO 14001) Branchenschwerpunkte Werkzeugmaschinen, Automatisierungstechnik, Robotertechnik, Brauerei- und Abfülltechnik, Pumpen, Textilmaschinen,... 2

3 2. ISO 9001:2000, Kennzahlen 8.4 Datenanalyse Die Organisation muss geeignete Daten ermitteln, erfassen und analysieren, um die Eignung und Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems darzulegen und zu beurteilen, wo ständige Verbesserungen der Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems vorgenommen werden können. Dies muss Daten einschließen, die durch Überwachung und Messung und aus anderen relevanten Quellen gewonnen wurden. Die Datenanalyse muss Angaben liefern über a) Kundenzufriedenheit b) Erfüllung der Produktanforderungen c) Prozess- und Produktmerkmale und deren Trends einschließlich Möglichkeiten für Vorbeugungsmaßnahmen, und d) Lieferanten. 3

4 2. ISO 9001:2000, Ziele 5.4 Planung Qualitätsziele Die oberste Leitung muss sicherstellen, dass für zutreffende Funktionsbereiche und Ebenen innerhalb der Organisation Qualitätsziele einschließlich derer, die für die Erfüllung der Anforderungen an Produkte (siehe 7.1 a)) erforderlich sind, festgelegt sind. Die Qualitätsziele müssen messbar sein und mit der Qualitätspolitik im Einklang stehen. 4

5 2. ISO 9001:2000, Audit Typische Fragen von Auditoren: Für welche Prozesse sind Sie verantwortlich? Anhand welcher Kennzahlen erkennen Sie, dass ihre Prozesse gut laufen? Welche Ziele haben Sie für Ihre Prozesse? Haben Sie geeignete Maßnahmen festgelegt, um die Ziele erreichen zu können? 5

6 3. Aktuelle Trends Balanced Scorecard (Kennzahlensystem) Basel II (Rating bei Kreditvergabe) EFQM (Bewertungsmodell nach dem europäischen Qualitätspreis) ISO TS (QM-System der Automobilindustrie) Risikomanagement (Vorsorge vor Geschäftsrisiken) Sicherheitsmanagement (interne Vorsorge) Six Sigma (Prozessbeherrschung) 6

7 3. Das EFQM-Modell Mitarbeiter 9% Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 9% Führung 10% Politik und Strategie 8% Prozesse 14% Kundenbezogene Ergebnisse 20% Schlüsselergebnisse 15% Partnerschaften und Ressourcen 7% Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 6% Innovation und Lernen 7

8 4. Balanced Scorecard, Ausgangszustand Man lässt sich vom Alltag treiben, man reagiert. Nach einem Jahr stellt man fest, es wurden viele Anstrengungen unternommen, um die Erfordernisse des Alltags zu meistern. Wenn sich aber fragt, wo haben wir uns weiterentwickelt bezüglich - Qualität? - Termin? - Effektivität? Was können wir dann berichten? Haben wir uns die letzten Jahre strategisch richtig entwickelt und dadurch unsere Marktchancen verbessert? 8

9 4. Vergleich des Cockpits Auto - Firma Autofahren Gefahrene km Tankinhalt Navigationssystem zeigt den Weg, gibt voraussichtliche Zeit und Entfernung an Bei der Fahrt unterstützen Hilfssysteme wie Klimaanlage, ABS, ESP, Airbag,... Klare Sicht nach allen Seiten Nach Kontrollinstrumenten laufen alle Systeme korrekt. Leuchtet ein rote Lampe auf, muss man sich um die Einheit besonders kümmern. Firma Umsatz Gewinn Kundenzufriedenheit Fehlerkosten... Niemand würde sich als Autofahrer nur nach dem Rückspiegel orientieren. 9

10 4. Balanced Scorecard Balanced Scorecard = ausgewogener Berichtsbogen Anfang der 90er Jahre von den Amerikanern David Norton und Robert Kaplan entwickelt etabliert sich zunehmend in Deutschland z. B. bei Siemens, Bosch und BASF 10

11 4. Balanced Scorecard Ich möchte nicht wissen, wie gut wir waren ich will wissen, wo wir in drei Jahren stehen werden und wie wir sicherstellen, dorthin zu gelangen! Betrachtung der zukünftigen Entwicklung! Festlegung von Messgrößen, die eine Prognose der künftigen Entwicklung zulassen! Festlegung von Maßnahmen, um die Zielerreichung sicherzustellen! 11

12 4. Balanced Scorecard Konzentration auf Westeuropa! Markt USA erschließen Großkunden gewinnen! Massenkundschaft ansprechen! Fertigungstiefe erhöhen! Lieferanten qualifizieren! Vermeidung sich widersprechender Ziele! Prüfung von Wechselwirkungen zwischen Unternehmenszielen! 12

13 4. Balanced Scorecard (BSC) Die Balanced Scorecard ergänzt finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen. Führungskräfte können damit messen, inwieweit ihre Geschäftseinheiten für gegenwärtige und zukünftige Kunden wertschöpfend arbeiten und inwieweit sie ihre internen Möglichkeiten und Investitionen in Personal, Systeme und Abläufe weiterentwickeln müssen, um ihre Leistungen noch kundengerechter anzubieten. 13

14 4. BSC, Beispielkennzahlen Finanzielle, vergangenheitsbezogene Kennzahlen - Verkaufszahlen - Reklamationsquote - Liquidität der letzten 6 Monate Leistungskennzahlen, Frühindikatoren (treibende Faktoren zukünftiger Leistungen) - Kundenzufriedenheit - Mitarbeiter-Qualifikation (sind die Mitarbeiter für die kommenden Aufgaben vorbereitet?) - Krankenstände (sie können ein Indikator für die Mitarbeiterzufriedenheit sein, sinkende MA-Zufriedenheit führt fast immer zu nachlassender Leistungsfähigkeit der betroffenen Bereiche) - Lieferrückstände der Lieferanten (nachlassende Lieferzuverlässigkeit kann ein Warnsignal für Probleme des Lieferanten sein) - Analyse der Marktchancen von neuen Produkten - Fehlerkosten 14

15 4. BSC, wichtige Hinweise Hitoshi Takeda, SPS (Synchrones Produktionssystem) Die 3 wichtigsten Kennzahlen - Durchlaufzeitverkürzung (durch ziehendes System) - Qualität im ppm-bereich (intern 10 ppm) - kontinuierliche Steigerung der MA-Produktivität Hitoshi Takeda, die Todsünden der Verschwendung Hohe Rüstzeiten Zu große Losgrößen Lange Wartezeiten Qualitätsverluste und Nacharbeit Unnötiger Transport Mehrfachhandling Beobachten Sie 10 Minuten die Tätigkeiten eines Prozesses, wie viel davon ist Wertschöpfung? Manchmal sind es nur 5-10%! 15

16 4. BSC, die 4 klassischen Perspektiven Wie sollen wir aus Kapitalgebersicht dastehen? Finanzwirtschaft Strategisches Ziel Operatives Ziel Messgröße Aktivität Wie sollen wir aus Kundensicht dastehen? Strategisches Ziel Kunden Operatives Ziel Messgröße Aktivität Vision und Strategie Bei welchen Prozessen müssen wir hervorragendes leisten? Geschäftsprozesse Strategisches Ziel Operatives Ziel Messgröße Aktivität Potenziale Wie können wir flexibel und verbesserungsfähig bleiben? Strategisches Ziel Operatives Ziel Messgröße Aktivität 16

17 4. BSC, Ursache-Wirkungskette nach Kaplan/Norton Finanzielle Perspektive Rendite Kundenperspektive Kundentreue pünktliche Lieferung Interne (Geschäftsprozess-) Perspektive Prozessqualität Durchlaufzeit Potenziale (Lern- und Entwicklungsperspektive) Fachwissen der Mitarbeiter 17

18 4. BSC, Wirkungszusammenhänge Informierte Mitarbeiter sind die Grundlage für beherrschte Prozesse beherrschte Prozesse sind die Grundlage für Qualität Qualität ist die Grundlage für Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheit ist die Grundlage für Erfolg Erfolg ist die Grundlage für sichere Arbeitsplätze 18

19 4. BSC, Wirkungszusammenhänge PERSPEKTIVEN Rendite Finanzen Deckungsbeitrag Umsatz Kunden Kd.-Zufriedenheit Kd.-Nutzen Image Prozesse Qualität Preis-Leistung Problemlösung Auftr.-Abwicklg. Innovation Potenziale MA-Zufr. Trends MA-Training Info-Systeme 19

20 5. Schritte beim Aufbau der BSC Unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie Strategische Ziele festlegen Analyse der Ursache-Wirkungsbeziehungen Kennzahlen und Zielgrößen festlegen Ableitung von Maßnahmen (abteilungsbezogene Beiträge festlegen) 20

21 5. BSC, Analyse der Ursache-Wirkungs-Beziehungen Beispiel: Qualität Durchlaufzeit Lagerbestand Anzahl aktive Teile Auslastung Einfluss auf Lagerkosten 21

22 5. BSC, die Kennzahlenpyramide z.b. Fehlerkosten pro Maschine Firma Abteilungen Kostenstellen Maschinen 22

23 5. BSC, allgemein anwendbare Prozesskennzahlen Fehlerkosten Durchlaufzeit Termintreue Prozesskosten pro Einheit Auslastung 23

24 5. BSC, Anforderungen an Kennzahlen - zeitnah und EDV-gestützt ohne großen Aufwand ermittelbar - verknüpft mit anspruchsvollen, erreichbaren Zielen - Wechselwirkungen berücksichtigen (z. B. Termintreue, Durchlaufzeit, Lagerbestand, Qualität, Effektivität) - Kennzahlen die den Arbeitserfolg widerspiegeln, keine Zahlenfriedhöfe" 24

25 5. BSC, Grundfragen bei Kennzahlen Strategische Frage Machen wir die richtigen Dinge? Operative Frage Machen wir die Dinge richtig? 25

26 5. BSC, Abgleich von Kennzahlen (intern extern) Termintreue Fehlerrate der Produktgruppen Servicequalität Beratungsqualität 26

27 6. STÖBER-Vision (Was wir erreichen wollen!) Technologieführerschaft im Bereich der eigenständigen Systemlieferanten Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit. Umsatzsteigerung im profitablen Bereich. 27

28 6. STÖBER-Mission (Was wir dem Kunden vermitteln wollen!) STÖBER-Produkte und Leistungen sind führend bei Antrieben mit hoher Positioniergenauigkeit umfassen ein Spektrum von standardisierten Komponenten bis hin zu kompletten Systemen STÖBER-Kunden sind erfolgreich und werden mit allen Fähigkeiten von STÖBER dabei unterstützt. Es macht Spaß, mit STÖBER zu arbeiten! Strategie (Wie wir das erreichen wollen!) - Siehe strategische Ziele. 28

29 6. STÖBER-Kennzahlensystem (Strategische Ziele, Auszug) Perspektive Potenziale/Lernen Wie können wir flexibel und verbesserungsfähig bleiben? strategisches Ziel Vorbild der Führungskräfte Kompetenz der Mitarbeiter motivierte Mitarbeiter Leistungsfähiges Informationssystem Zufriedenheit der Mitarbeiter Nr. Messgröße operat. Ziel Ist [Vorjahr] L10 Mitarbeiterbefragung Note gut 76% der MA sind sehr zufrieden mit dem Vorgesetzten L20 ERA + Qualifikationsmatrix L30 L40 L50 L60 L70 Schulungsstunden / MA im Jahr KVP-Prozess: Anzahl KVP-Maßnahmen pro Mitarbeiter und Jahr Teamarbeit, Anteil teilnehmender Mitarbeiter Krankheitstage im Jahresdurchschnitt in % Abteilungsziele und Kennzahlen L80 Mitarbeiterbefragung Note gut 89% der MA halten STÖBER empfehlenswert (11.6) Aktivität - mind. alle 2 Jahre Schulung der Führungskräfte, - alle 3 Jahre eine Mitarbeiterbefragung durchführen - KVP-Aktivität [L40/L50] und Krankheitstage als Frühindikator [L60] Verantwortl. Termin 29

30 7. Horváth & Partner, Studie 100 mal Balanced Scorecard Positiver Einfluss der BSC 30

31 8. Fazit BSC nutzt bestehende Praktiken Arbeiten mit Zielen strategisches Management Teamarbeit Bündeln von Aktivitäten in Projekten Die transparente Wirkungskette zwingt uns, unsere Gedanken zu ordnen, ausgewogen zu denken und das Geplante umzusetzen. Ein wichtiger Beitrag zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit 31

32 8. Erfolgsfaktoren und Hindernisse in Organisationen Quelle: Motorola-Universität Aktionspläne + Ressourcen + Fähigkeiten + Anreize + Informationen = Aktionismus iele + Ressourcen + Fähigkeiten + Anreize + Informationen = Chaos iele + Aktionspläne + Fähigkeiten + Anreize + Informationen = Frustration iele + Aktionspläne + Ressourcen + Anreize + Informationen = Angst iele + Aktionspläne + Ressourcen + Fähigkeiten + Informationen = wenig Veränderung iele + Aktionspläne + Ressourcen + Fähigkeiten + Anreize = Verwirrung iele + Aktionspläne + Ressourcen + Fähigkeiten + Anreize + Informationen = auf dem Weg zu Spitzenleistunge 32

33 Weitere Informationen Internetadressen Literaturhinweis Balanced Scorecard Von der Strategie zum Tagesgeschäft Burkhard Rüth WEKA-Verlag ISBN ,90 33