Agentur - Management - ein unternehmerisches und betriebswirtschaftliches Konzept

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1 Agentur - Management - ein unternehmerisches und betriebswirtschaftliches Konzept Hans-Georg Schumacher, Walldorf/Baden Agenturinhaber und Versicherungsmakler u. a. sind Unternehmer. Das eigene Selbstverständnis als Unternehmer und der heutige Versicherungsmarkt mit hohem Veränderungsdruck und -tempo (mehr Wettbewerb, Produktvielfalt, verändertes Kundenverhalten usw.) erfordern eine konsequente Ausrichtung durch ein unternehmerisches und betriebswirtschaftliches Managementkonzept. Es gibt zu wenige Betriebe, die bereits heute danach handeln. Es kommt deshalb darauf an, daß die Breite der Betriebe mit einem anwendbaren Instrumentarium in diese Richtung Fortschritte macht. Die Ertragssituation ist in vielen Fällen kritisch geworden. Eine große Anzahl von Betriebsanalysen und Beratungen zeigt, daß zu viele zu wenig verdienen. Das Betriebsergebnis ist zu gering. Die Ursachen liegen häufig in der Steigerung der betrieblichen Gesamtkosten, Verringerung bzw. Stagnation der Provisions- bzw. Courtageeinnahmen mit der Konsequenz, daß der betriebliche Kostensatz steigt und die Nettoumsatz- (Provision/Courtage)Rendite sinkt. Weitere Faktoren sind: fehlende Ermittlung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen zur Betriebsführung bzw. -steuerung, nicht oder nicht ausreichend rentable Investitionen, vielleicht eine vorhandene Planungsunlust; fehlende eigene Strategie-- und Zielplanung usw. Eine wesentliche Ursache ist außerdem, daß Tätigkeiten ausgeführt werden, die nicht zu den Kernkompetenzen eines Agenturunternehmers oder Versicherungsmaklers gehören. Diese Kernkompetenzen sind 1. Beratung, Verkauf und Service (Fach-/Erfahrungskompetenz) 2. Führung vorhandener Mitarbeiter im Innen und Außendienst (Führungskompetenz) 3. Unternehmerische und betriebswirtschaftliche Führung des Betriebes mit Ziel- und Ergebniskontrolle (Geschäftsführungskompetenz). Alle nicht zu diesen Kompetenzen gehörenden Tätigkeiten sind nicht Aufgaben eines Agenturunternehmers oder Versicherungsmaklers. Dagegen ist eine Verstärkung dieser Kompetenzen eine große Chance, die Effizienz und das Ertragsziel des Betriebes zu erhöhen. Der wichtigste Punkt ist die Geschäftsführungskompetenz; hier liegt die Chance zur Anwendung eines Managementkonzeptes. Ziele eines Managementkonzeptes sind die Steigerung der Ertragsstärke und die Rentabilitäts und Zukunftssicherung des Betriebes durch Kosten- und Ertragsmanagement, Strategie-

2 und Zielplanung. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen sind für diese Art der Geschäftsführung wichtige Indikatoren. Einsatz und Ausgangspunkt hierfür ist eine Ist-Analyse zu bestehenden Einnahmen und Ausgaben, Ertrag und weiteren Betriebsdaten. Die Ist-Analyse ist ein Röntgenbild. Für die Erstellung einer Ist-Analyse ist die Einteilung in ertragswirtschaftliche und versicherungsmäßige Kennzahlen wichtig. Kennzahlen sind ermittel-, bewert- und vergleichbar und damit die Grundlagen für abzuleitende Erkenntnisse. Ertragswirtschaftliche Kennzahlen 1. Gesamt-Provisions-/Courtageeinnahmen (Gesamtleistung) 2. Einnahmestruktur: lfd. Bestandsprovision/ -courtage, Abschlußprovision/-courtage, insbesondere aus Leben/Kranken, sonstige Vermittlungseinnahmen 3. Detail-Kennzahlen zur Einnahmestruktur-. Verhältnis Bestandsprovision/-courtage zur Gesamtleistung, Verhältnis Abschlußprovision/ -courtage zur Gesamtleistung, Verhältnis der Abschlußprovision/-courtage aus Leben/ Kranken zur Gesamtleistung 4. Cash flow: Resultat aus verdienten Abschreibungen (AfA) und Betriebsergebnis (innere Finanzierbarkeit oder das Innenfinanzierungspotential) 5. Abschreibungen für Anschaffungen: Verhältnis aus der Höhe der Abschreibungen zu Gesamtkosten einerseits und Gesamtleistung andererseits 6. Betriebliche Gesamtkosten 7. Kostenstruktur: fixe und variable Kosten 8. Detail-Kennzahlen zur Kostenstruktur: Verhältnis fixer Kosten zu betrieblichen Gesamtkosten, Verhältnis variabler Kosten zu betrieblichen Gesamtkosten, Höhe der Verwaltungs und Abschlußkosten

3 (Ermittlung bzw. Schätzung je Kostenstelle), Verhältnis Verwaltungskosten zu betrieblichen Gesamtkosten, Verhältnis der Abschlußkosten zu Gesamtkosten, Verhältnis Verwaltungskosten zur lfd. Bestandsprovision/-courtage (Deckungsgrad), Kosten je Versicherungskunde und -vertrag (Kundenrentabilität). 9. Kostensatz des Betriebes: Verhältnis der betrieblichen Gesamtkosten zu Gesamteinnahmen (Gesamtleistung) 10. Netto-Umsatz-(Provisions-/Courtage-)Rendite: Verhältnis des Betriebsergebnisses zu Gesamteinnahmen (Gesamtleistung). Weitere Kennzahlen können sein: Personalaufwandquote, Bestands-/Personalquote, Eigenkapitalrendite, Liquiditätsquote, Rentierbarkeit von Investitionen (ROI) usw. Versicherungsmäßige Kennziffern 1. Höhe des provisions-/courtagepflichtigen Bestandes S/HUK/RS/LV) bzw. Bestandsentwicklung 2. Bestandszusammensetzung (Bestandsmix) 3. Altersstruktur der Bestandskunden im Privatbereich 4. Akquisitionspotentiale nach Altersstruktur 5. Anzahl der Kunden 6. Anzahl der Verträge

4 7. Cross-selling-Rate 8. Anzahl der gewerblichen Kunden: Groß-Verträge, K-Flotten, Beteiligungen, mittleres und kleingewerbliches Geschäft 9. Anteil der Kunden nach Kundenklassifizierung (A, B u. C-Kunde im Privatkundengeschäft) 10. Kundenmilieu im Privatkundengeschäft: Anzahl der Arbeitnehmer (gewerblich), Angestellten, Rentner, Kunden mit gehobenem Einkommen (Selbständige, Unternehmer, leitende Angestellte usw.), sonstige 11. Durchschnittlicher Beitrag: Privatkundengeschäft, Firmenkundengeschäft 12. Neukundenquote: Neukunden im Verhältnis zu Gesamtzahl der Kunden. Die regelmäßige Ermittlung von Kennzahlen gibt die Möglichkeit zu einem fundierten Vergleich zur Betriebsentwicklung und gleichzeitig sind sie die Grundlagen zur effektvolleren Betriebssteuerung. Darüber hinaus sind Kennzahlen entscheidende Ansatzpunkte für ein einzurichtendes Strategie und Zielmanagement. Die unternehmerische eigene Zielbestimmung ist im Gegensatz zu aufgegebenen Zielen (Fremdbestimmung) eine außerordentlich wirksame Mobilisierung von Leistungsreserven. Diese Zielbestimmung resultiert nicht aus möglicherweise vorzunehmenden und zu erreichenden Produktionsleistungen, sondern hat andere Ansätze, nämlich: 1. Deckung der betrieblichen Kosten 2. Erarbeitung eines ausreichenden und die Lebensvorstellungen deckenden kalkulatorischen Unternehmerlohns und 3. die Finanzierbarkeit der eigenen Lebensziele. Die Addition dieser drei Komponenten ergibt das Provisionsziel, aus dem sich Produktionsziele ableiten lassen - und nicht umgekehrt. Die Praxis der Betriebsanalysen und -beratungen zeigt, daß die eigenen

5 unternehmerischen Zielfestlegungen über den sonst üblichen Leistungserwartungen liegen. Eigene Unternehmensziele und eine ständige Kontrolle sollten sich zumindest auf die Gesamteinnahmen als Provisionsziel, betriebliche Kosten, Betriebsergebnis, Kostensatz und Netto-Umsatz (Provisions-/Coudage) -Rendite beziehen. Die Ermittlung der eigenen Ziele und die Kontrolle über Kennzahlen sowie zu den festgelegten Maßnahmen sind außerordentlich wirksam und bringen eine wichtige Ausrichtung auf eine unternehmerische Geschäftsführung mit Gewinnkonzentration. In sehr vielen Fällen ist das heute noch nicht oder noch nicht in dem erforderlichen Ausmaß vorhanden. Hier liegen für Agenturunternehmer usw., aber auch für Versicherungsgesellschaften Chancen, durch geeignete Strategien und Instrumente den Veränderungsprozeß in der Geschäftsführung eines Vermittlungsbetriebes zu entwickeln bzw. zu fördern und die Bewußtseinsbildung zum Unternehmer zu stärken. Der Autor: Dipl.-Betriebswirt Hans-Georg Schumacher ist Inhaber der APM Europe, Assurance Personnel Management, Walldorf.