Aufstiegskompetenz in Führungspositionen - eine mikropolitische Perspektive

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1 Aufstiegskompetenz in Führungspositionen - eine mikropolitische Perspektive Vortrag auf dem Fachtag der Initiative LIFT Frauen in Führungspositionen. Potenziale und Perspektiven Diakonie Mitteldeutschland 27. Februar 2014 in Halle (Saale) Referentin Aufgrund der Rechte geistigen Eigentums ist eine Vervielfältigung und Weiterverwendung dieses Dokuments sowie deren Inhalte nur mit persönlicher Zustimmung der Referentin möglich.

2 Vortragsübersicht 1. Mikropolitik, Macht und Gender in Organisationen 2. Forschungsprojekt Mikropolitik und Aufstiegskompetenz von Frauen 3. Mikropolitisches Kompetenzmodell mikropolitische Kompetenz 4. Solidarität und Konkurrenz / Networking 5. Selbstdarstellung (Coaching-Fallbeispiel) 6. Verhältnis zu Macht und Bereitschaft mikropolitisch zu handeln 7. Mikropolitik-Coaching -Tipps für den Aufstieg in Führungspositionen 8. Diskussion

3 Definition Mikropolitik Mikropolitik ist das Arsenal jener alltäglichen `kleinen` (Mikro)Techniken, mit denen Macht aufgebaut und eingesetzt wird, um den eigenen Handlungsspielraum zu erweitern (Neuberger 1995, 14). Eine zentrale Rolle spielt dabei Macht im Sinne der Einflussnahme auf Andere, um eigene Interessen durchzusetzen und fremde abzuwehren (Alt 2005, 303).

4 Mikropolitik in Organisationen Ein zentraler Bestandteil der Aktivitäten von Organisationsmitgliedern sowie von Personen, die erst noch Mitglieder einer Organisation werden wollen (Blickle 2004: 58) ist die Beeinflussung anderer Personen. Dazu zählen beispielsweise Situationen wie: Selbstdarstellung der eigenen Leistung Interne Verhandlungen über Ressourcen Aushandlung von Regeln Bewältigung / Austragung von Konflikten und viele mehr... Die Organisationsmitglieder können sowohl als Akteur/innen oder als Adressat/innen an den Einflussversuchen beteiligt sein.

5 Mikropolitische Strategien Es existiert eine (unendliche) Vielfalt von mikropolitischen Strategien, mittels derer Einflussversuche unternommen werden. Blockieren: die Zusammenarbeit einstellen, andere Personen ignorieren, langsamer arbeiten Tauschangebote: einen Gefallen anbieten, an einen geleisteten Gefallen erinnern, Unterstützung anbieten Rationalität: logische Argumente vortragen Einschmeicheln: loben, freundlich sein, Zustimmung zeigen (vgl. Blickle 2004: 59f.)

6 Organisationen mikropolitische Kräftefelder Aus mikropolitischer Perspektive sind Organisationen von Interessen geprägte mikropolitische Kräftefelder (Edding, 2009, 172). Innerhalb dieses Kräftefeldes bilden Macht und Einflussnahme den zentralen Bestandteil von mikropolitischem Handeln. A hat dann Macht über B, wenn A B dazu bringen kann, was B sonst nicht (unbedingt) tun würde. Die erfolgreiche Beeinflussung anderer führt zur Realisierung von Zielen und Plänen der Person innerhalb der Organisation. Z. B. die Realisierung des Aufstiegs in eine Führungsposition

7 Verteilung der Machtpositionen in Organisationen In Organisationen zeigen sich hinsichtlich der Bekleidung von Macht-, bzw. Führungspositionen geschlechtsspezifische Differenzen: Männer bekleiden prestige- und einkommensträchtige, hierarchisch hohe Führungspositionen in Großunternehmen. Der Anteil von Frauen ist hingegen in geringer entlohnten Führungspositionen in Mittel- und Kleinunternehmen (MuK) höher als im Management von Großunternehmen (vgl. Holst et al. 2012, S. 25f). Frauen in Führung in Unternehmen mit 1-9 MA: 21,6 % (im Jahr 2012) Frauen in Führung in Unternehmen mit > 500 MA: 8,3 % (Bürgel 2013).

8 Macht, Führung und Gender in Organisationen Aufgrund der Geschlechterdisparitäten im oberen Management, handelt es sich um von Männern dominierte Zonen. Im mikropolitischen Kräftefeld Organisation ist es von zentraler Bedeutung, die innerhalb einer Organisation gültigen Spielregeln zu kennen, um erfolgreich an den Spielen (der Macht) teilhaben und diese mitgestalten zu können. Das Kräftefeld und seine Spielregeln sind nicht geschlechtsneutral! Vor diesem Hintergrund entstand und forschte das Projekt Mikropolitik und Aufstiegskompetenz von Frauen

9 Mikropolitik und Aufstiegskompetenz von Frauen 2009 startete das Verbundforschungsprojekt Aufstiegskompetenz von Frauen: Entwicklungspotenziale und Hindernisse (Universität Hamburg und Universität Leipzig; gefördert vom BMBF im Rahmen der Bekanntmachung "Frauen an die Spitze und vom ESF kofinanziert). Fünf Teilprojekte mit unterschiedlichen Perspektiven hinsichtlich Aufstiegskompetenz Arbeitstätigkeit Technikbezogenes Selbstkonzept Führung Mentale Blockaden Mikropolitik

10 Hypothesen Ausgangspunkt der Coaching-Intervention war, dass das Wissen um Mikropolitik und der kompetente Umgang mit Mikropolitik notwendige Bedingungen für Frauen sind, um in betrieblichen Hierarchien aufzusteigen. Weiter wurde davon ausgegangen, dass das Coaching in mikropolitischer Kompetenz die individuellen Handlungsspielräume erweitert und sich dieses positiv auf den Aufstieg von Frauen in Führungspositionen auswirkt.

11 Forschungsdesign Expert/innen Interviews mit 26 Führungskrä:en Explora>on mikropoli>scher Handlungsfelder Akquise weiblicher Nachwuchs Führungskrä:e für Coachinginterven>on, qualita>ve und quan>ta>ve Vor Erhebung Coachinginterven>on: Mikropoli>sch orien>ertes Coaching mit 30 weiblichen Nachwuchsführungskrä:en über einen Zeitraum von 6 Monaten (2 Einzel und 3 Gruppensitzungen), wissenscha:liche Begleitung: teilnehmende Beobachtung, erinnerte Episoden Qualita>ve und quan>ta>ve Nach Erhebung, Fokusgruppen, Follow Up Befragung

12 Definition mikropolitischer Kompetenz Mikropolitische Kompetenz Unter mikropolitischer Kompetenz wird erstens das Erkennen mikropolitischer Strategien anderer verstanden, die hinderlich oder förderlich für die eigene Karriere sein können; zweitens zählt dazu, die mikropolitischen Spielregeln innerhalb einer Organisation oder Institution zu verstehen, und drittens bedeutet mikropolitische Kompetenz, jene Taktiken in das eigene Handlungsrepertoire zu integrieren, die für die erfolgreiche Gestaltung der Karriere und zur Verwirklichung beruflicher Interessen zielführend sind (Cornils et al., im Erscheinen).

13 Mikropolitisches Kompetenzmodell (MKM) Sachkompetenz Ak/vitätskompetenz MKM Soziale Kompetenz Selbstkompetenz

14 Anwendungsfelder für den Aufstieg in Führungspositionen Konkurrenz und Solidarität Vereinbar keit/ WLB Netzwerke Verhältnis/ Umgang mit Macht Emo/onen Körper lichkeit Selbstdarstellung Unternehmenskultur Anwendungsfelder

15 Konkurrenz und Solidarität / Networking Biologistisches Stereotyp Zicke enthält Umgang mit Konkurrenz: Zicke = ein Schimpfwort für Frauen; Zickenkrieg = öffentlich ausgetragener Streit; Zickenalarm = Streit zwischen leicht reizbaren Frauen (Cornils 2011). Ergo: In Konkurrenzsituationen seien Frauen untereinander streitorientiert, kaum konfliktfähig und im Verhalten miteinander unsolidarisch. Die in den Stereotypen enthaltenen Vorstellungen über Konkurrenzverhalten entsprechen nicht den ernsten Spiele des Wettbewerbs. Frauen bekriegen [...] sich dann halt untereinander, soweit, dass es Zickenkriege gibt. Männer konkurrieren einfach auf eine andere Art und Weise (weibl. Nachwuchsführungskraft)...weil man halt von einem Mann denkt, dass die das sportlich sehen halt, ja, dass die halt dann irgendwie sagen: Okay, ja warum? Ist doch in Ordnung, wenn Du Dich darauf bewirbst. Der Bessere siegt (weibl. Nachwuchsf.).

16 Konkurrenz und Solidarität / Networking Neben der Konkurrenz um knappe Ressourcen, ist solidarisches Handeln für den Aufstieg in Führungspositionen von zentraler Bedeutung. Eine zentrale Rolle für den Aufbau von solidarischen Beziehungen spielen Netzwerke. Networking ist eine mikropolitische Machttaktik, mit der die Organisationsmitglieder versuchen das Beziehungsnetzwerk für die Realisierung der eigenen Interessen zu nutzen. In der Männerinstitution Management verfügen Frauen über geringe(re) Zugangs- und Teilhabechancen an männlich dominierten Netzwerken. Dieses gilt im besonderen Maße für den Zugang zu informellen Netzwerk- Gelegenheit, wie z. B. Biertrinken oder Sport (vgl. Rastetter/Cornils 2012).

17 Selbstdarstellung Selbstdarstellung = eigene Fähigkeiten und Ideen hervorheben Erfolgreiche Selbstdarstellungsperformance: Mix aus Leistung und Darstellung der Leistung. Denn Sichtbarkeit von Leistung ist ein zentrales Aufstiegskriterium. Frauen bereitet Selbstdarstellung in weniger strukturierten Situationen (Meetings) mehr Probleme, als in strukturierten Situationen (Präsentationen). Offensive Selbstdarstellung von Kollegen ist erfolgreich, zählt aber zu männlich konnotierten Verhaltensweisen, wie z. B. Imponiergehabe. Frauen können deshalb Strategien nicht übernehmen: Konflikt Geschlechterrolle Sie sollten aber nicht nur auf Leistung setzen, sondern die Selbstdarstellung ihrer Leistungen strategisch vorbereiten und praktizieren.

18 Verhältnis zu Macht Konstruktion von Geschlechterdifferenzen Das Verhältnis zu Macht weist aus der Perspektive von Frauen Geschlechterdifferenzen auf Ergebnisse aus der Gruppencoaching- Sitzung Verhältnis zu Macht : Frauen: kritisches und/oder ambivalentes Verhältnis zu Macht Männer werden als Gegenmodell des eigenen Erlebens und Handelns wahrgenommen: Ihr mikropolitisches Machthandeln wird als skrupelloser, karriere- und zielorientierter gedeutet. Frauen gehen davon aus, dass Männer Misserfolge weniger persönlich nehmen und sie besser in der (Selbst-)Darstellung von Macht sind.

19 Die Bereitschaft mikropolitisch zu handeln Die Bereitschaft mikropolitisch zu (inter-)agieren wird stark durch das Selbstkonzept und die jeweilige Geschlechterrollenidentifikation beeinflusst. Frauen mit der niedrigsten Bereitschaft zu mikropolitischem Handeln verfügen über ein eng mit weiblichen Geschlechterrollenstereotypen verknüpftes Selbstkonzept.

20 Überblick Publikationen von 2014 Cornils, D.: Mikropolitik-Coaching für den Aufstieg von Frauen in Führungspositionen. Erscheint in: Busse, S.; Haubl, R.; Möller, H; Schiersmann, C. (Hg.): Interdisziplinäre Beratungsforschung Cornils, D.; Mucha, A.; Rastetter, D.: Mikropolitisches Kompetenzmodell: Erkennen, verstehen und bewerten mikropolitischer Kompetenz. Erscheint in: OSC, Organisationberatung Supervision Coaching, 1/ Cornils, D.: Mikropolitik und Aufstiegskompetenz von Frauen. In: CEWS-Journal, Center of Excellenz Women and Science, Nr. 84, S Cornils, D.; Mucha, A.; Rastetter, D.: Zur Bedeutung von mikropolitischer Kompetenz für den Aufstieg von Frauen in Führungspositionen am Beispiel der Handlungsfelder Unternehmenskultur und Selbstdarstellung. In: Gruppendynamik und Organisationsberatung, 43(3), S Cornils, D.; Rastetter, D.:...und schon gar nicht Tränen einsetzen : Gender, Emotionsarbeit und Mikropolitik im Management. In: Krell, G.; Reichel, K.; Rastetter, D. (Hg.): Geschlecht Karriere Organisation, S Rastetter, D.; Cornils, D.: Networking: aufstiegsförderliche Strategien für Frauen in Führungspositionen. In: Gruppendynamik und Organisationsberatung, 43(1), S

21 Überblick Publikationen von 2011 Cornils, D.: Ist der Wille zur Macht erlernbar? D. Cornils im Interview mit L. Hilberer vom Verband berufstätiger Mütter, abrufbar unter Cornils, D.: Mit der richtigen Strategie Machtkämpfe sicher gewinnen. D. Cornils im Interview mit M. Herwig, dpa, Rastetter, D.; Cornils, D.; Mucha, A. (Gastherausgeberinnen): Freie Assoziation. Zeitschrift für das Unbewusste in Organisation und Kultur, 14. Jahrgang, Heft 3+4, Psychosozialverlag Cornils, D.: Konkurrenz und Solidarität unter Frauen im Management. In: Freie Assoziation, 14. Jg., Heft 3+4, S Cornils, D.; Rastetter, D.: Ohne Networking läuft gar nichts Aufstiegsstrategien weiblicher Nachwuchsführungskräfte. In: Narjes, F.; Feltz, N. (Hg.): Fishing for Career. Karrieremanagement zwischen Planung und Gelegenheiten, S Cornils, D.; Rastetter, D.: Projekt Mikropolitik und Aufstiegskompetenz von Frauen. In: Newsletter efas (economics, feminism and science), Nr. 14, August 2010, S efas Newsletter Nr. 14, August 2010, S

22 Zur Person & Informa/onen zum Mikropoli/k Coaching Dipl. Sozialökonomin Doris Cornils Projektkoordinatorin Mikropoli>k und Aufs>egskompetenz von Frauen Mitentwicklerin vom Mikropoli>k Coaching Übertragung des Mikropoli>k Coachings in die Berufspraxis von Führungskrä:en Vorträge, Workshops & Trainings mit Coaching Elementen, Publika>onen Informa/onen zum Mikropoli/k Coaching erhalten Sie unter: Mobil: 0176/