Dialogmarketing: Aufbau der Vorlesung. 3. Implementierung des Dialogmarketing. Lehrstuhl / FG Marketing Univ.-Prof. Dr.

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1 Dialogmarketing: Aufbau der Vorlesung 3. Implementierung des Dialogmarketing Univ.-Prof. Dr. Andreas Mann 1

2 Dialogmarketing-Excellence Ergebnisse des PLS-Strukturmodells Befähiger Ergebnisse Dialogmarketing- Bereitschaft Dialogmarketing-Ressourcen Kampagnenmanagement Dialogmarketingebene 0,35 Datenumfang R² = 0,14 Erfolgskontrolle Kostengrößen R² = 0,12 Unternehmens- / Wertebene 0,37 0,33 0,21 0,53 0,23 Kundendatenmanagement R² = 0,35 Erfolgskontrolle Gewinngrößen R² = 0,40 0,30 Dialogmarketing- Bereitschaft 0,20 0,36 Individualisierung / Segmentierung R² = 0,25 0,18 0,43 0,46 Mitarbeiterweiterbildung R² = 0,18 Mitarbeiterführung R² = 0,21 0,35 0,26 Mitarbeiterqualifikation R² = 0,25 0,27 0,25 0,24 Integrierte Kommunikation R² = 0,29 Pre-Tests R² = 0,06 0,20 0,28 Kampagnenerfolg R² = 0,22 0,29 Unternehmenserfolg R² = 0,09 Einfluss: signifikant nicht signifikant Signifikanzniveau: p 0,05 (Quelle: Lehrstuhl Mann, / FG A. Marketing / Liese, A.: Dialogmarketing-Excellence Erfolgsfaktoren der direkten Kundenansprache, in: Deutscher Dialogmarketing Verband e. V. (Hrsg.): Dialogmarketing Perspektiven 2012 Univ.-Prof. / 2013, Dr. Wiesbaden Andreas Mann 2013, S. 101) 2

3 Dialogmarketing-Excellence Vergleich von Unternehmensgruppen Dialogmarketing- Bereitschaft Erfolgskontrolle Gewinngrößen Mitarbeiterqualifikation Erfolgskontrolle Kostenkennziffern Mitarbeiterführung Individualisierung - 5 E + Mitarbeiterweiterbildung Integrierte Kommunikation Datenumfang 5: gute Ausprägung 1: schlechte Ausprägung n = 203 Durchschnitt Top 10 % Bottom 10 % Pre-Test Kundendatenmanagement (Quelle: Lehrstuhl Mann, / FG A. Marketing / Liese, A.: Dialogmarketing-Excellence Erfolgsfaktoren der direkten Kundenansprache, in: Deutscher Dialogmarketing Verband e. V. (Hrsg.): Dialogmarketing Perspektiven 2012 Univ.-Prof. / 2013, Dr. Wiesbaden Andreas Mann 2013, S. 106)

4 Dialogmarketing: Aufbau der Vorlesung 3. Implementierung des Dialogmarketing 3.1 Unternehmenskulturelle Grundlagen Univ.-Prof. Dr. Andreas Mann 4

5 Dialogmarketing-Excellence Ergebnisse des PLS-Strukturmodells Befähiger Ergebnisse Dialogmarketing- Bereitschaft Dialogmarketing-Ressourcen Kampagnenmanagement Dialogmarketingebene 0,35 Datenumfang R² = 0,14 Erfolgskontrolle Kostengrößen R² = 0,12 Unternehmens- / Wertebene 0,37 0,33 0,21 0,53 0,23 Kundendatenmanagement R² = 0,35 Erfolgskontrolle Gewinngrößen R² = 0,40 0,30 Dialogmarketing- Bereitschaft 0,20 0,36 Individualisierung / Segmentierung R² = 0,25 0,18 0,43 0,46 Mitarbeiterweiterbildung R² = 0,18 Mitarbeiterführung R² = 0,21 0,35 0,26 Mitarbeiterqualifikation R² = 0,25 0,27 0,25 0,24 Integrierte Kommunikation R² = 0,29 Pre-Tests R² = 0,06 0,20 0,28 Kampagnenerfolg R² = 0,22 0,29 Unternehmenserfolg R² = 0,09 Einfluss: signifikant nicht signifikant Signifikanzniveau: p 0,05 (Quelle: Lehrstuhl Mann, / FG A. Marketing / Liese, A.: Dialogmarketing-Excellence Erfolgsfaktoren der direkten Kundenansprache, in: Deutscher Dialogmarketing Verband e. V. (Hrsg.): Dialogmarketing Perspektiven 2012 Univ.-Prof. / 2013, Dr. Wiesbaden Andreas Mann 2013, S. 101) 5

6 Determinanten der Dialogmarketing-Bereitschaft Kognitive Landkarten Kausale Hypothesen über Wirkungen und Veränderungen des Umfelds Shared Cognitions Geteilte Auffassungen / geteiltes Wissen im Management Dialog- marketing- Bereitschaft des Top- Managements Motivation Valenz und Erwartung / subjektive Wahrscheinlichkeit des Erfolgseintritts Normen / Werte Erwartungen an Denk- und Verhaltensweisen im Management Univ.-Prof. Dr. Andreas Mann 6

7 Die Dialogmarketing-Bereitschaft ist in vielen Unternehmen stark ausgeprägt 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% Zustimmungsskala gar nicht eher nicht weder / noch eher voll und ganz 20% 10% 0% Die Führungskräfte verfügen über eine große fachliche Kompetenz in der direkten Kundenansprache Es existieren klare Grundsätze in unserem Unternehmen, wie der direkte und interaktive Kundenkontakt umgesetzt werden soll Der direkten Kommunikation mit Kunden wird ein hoher Stellenwert in unserem Unternehmen eingeräumt Die strategische Ausrichtung des direkten und interaktiven Kundenkontakts ist klar auf die Unternehmensstrategie abgestimmt Univ.-Prof. Dr. Andreas Mann 7

8 Kommunikation 2.0 verändert die Anforderungen an die Organisation und das Personal Kommunikation 2.0 interaktiv individuell integrativ erfordert Kundennähe inhaltlich zeitlich räumlich fördert Organisation 2.0 Empowerment Engagement Empathie Interessenten / Kunden Top-Management dialogfördernde Kultur Vertrauenskultur (echte) Kundenorientierung dialogfördernde Managementsysteme Kundendatenbank Wissensmanagement Data Mining-Systeme Big Data- Nutzung SVI-Stiftungslehrstuhl für Dialogmarketing Univ.-Prof. Dr. Andreas Mann 8

9 Customer Centricity als Ausgangspunkt der digitalen (Dialogmarketing-) Transformation Radikale Kundenorientierung Interaktiver Kundenkontakt (buttom up) Individualisierung von Produkten / Dienstleistungen Integration des Kunden in Wertschöpfungsprozesse (z. B. Crowd Sourcing, virale Kampagnen) Konzentration auf Kernkompetenzen Die wichtigsten Kompetenzanforderungen identifizieren und beherrschen Eigene Stärken systematisch digitalisieren Temporäre Kooperation mit relevanten Leistungspartnern / Freelancer anderer Kompetenzen Organische Organisation Flache Organisationshierarchien Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen (Empowerment) Offene Unternehmen / Abbau von Unternehmensgrenzen Customer Centricity statt Produktorientierung Eigene Fähigkeiten in (regionale) Leistungsnetzwerke mit kompetenten Partnern einbringen Vertrauen als Leitprogramm und Klammer der Unternehmenskultur SVI-Stiftungslehrstuhl für Dialogmarketing Univ.-Prof. Dr. Andreas Mann 9

10 Kunden-Zentrierung erreichen: Entwicklungsstufen Silo-Organisation verbundene Organisation organische Organisation tiefe hierarchische Ordnung klare Aufgabentrennung Abteilungsdenken starr flache hierarchische Ordnung Informationsaustausch (intern / extern) Angebotsdenken flexibel Heterarchie Integration (intern / extern) Sinn-Denken / Wertorientierung flink (Quelle: in Anehnung an Solis, B.: The End of Business as Usual, New Jersey 2012, S. 281) SVI-Stiftungslehrstuhl für Dialogmarketing Univ.-Prof. Dr. Andreas Mann

11 Generelle Merkmale alternativer Organisationskonzepte des Dialogmarketing eigenständiger Dialogmarketingbereich Integration in anderen Bereich Kosten / Aufwand Kosten- / Erfolgstransparenz (Profit Center-Orientierung) Budgethoheit Strategische Bedeutung des Diralogmarketing (notwendige) Dialogmarketingkompetenz / -professonalität / Flexibilität Einsatzspektrum (Aufgabenbereiche) hoch groß groß mittel / groß groß mittel / groß gering / mittel gering / mittel gering gering / mittel gering / mittel gering / mittel Nutzung von Synergiepotenzial in der Marktbearbeitung gering / mittel Dialogmarketing als Kernfunktion mittel / groß Dialogmarketing als Erfüllungsgehilfe Univ.-Prof. Dr. Andreas Mann 11

12 Dialogmarketing-Organisation (1 / 2) Haben Sie einen organisatorischen Bereich (z. B. Abteilung), der in Ihrem Unternehmen ausschließlich für Dialogmarketing zuständig ist? (n = 370 Unternehmen) Nein 84,1 % Ja 15,9 % Univ.-Prof. Dr. Andreas Mann 12

13 Dialogmarketing-Organisation (2 / 2) Haben Sie einen organisatorischen Bereich (z. B. Abteilung), der in Ihrem Unternehmen ausschließlich für Dialogmarketing zuständig ist? Nein, damit beschäftigt sich bei uns folgender Bereich: (n = 311 antwortende Unternehmen, Mehrfachnennungen möglich) Marketing 76,2 % Vertrieb 49,8 % Geschäftsführung 42,6 % Kommunikation 14,5 % Projektteams 8,7 % Verwaltung 1,6 % Sonstige 8,4 % Univ.-Prof. Dr. Andreas Mann 13

14 Organisatorische Zuordnung des Dialogmarketing zum allgemeinen Marketingbereich potenzielle Vorteile Konzipierung und Umsetzung integrierter Marketingaktivitäten / Kommunikationskampagnen (Synergiepotenziale) Ausrichtung von Dialogmarketingaktivitäten am Kundennutzen und an Markterfordernissen erweitertes, abwechslungsreiches Einsatzspektrum (-> motivationssteigernd) flexibler Einsatz von Marketingmitarbeitern als part-time Dialogue Marketeers (-> kostenreduzierend) potenzielle Nachteile Nachweis des Dialogmarketing- Beitrags zum Markt- / Kundenerfolg wird schwieriger zunehmender Rechtfertigungsdruck der Leistungsfähigkeit des Dialogmarketing Budgetkonkurrenz mit zahlreichen anderen Marketing- / Kommunikationsmaßnahmen Dialogmarketing häufig nur flankierendes Kommunikationskonzept Univ.-Prof. Dr. Andreas Mann 14

15 Organisatorische Zuordnung des Dialogmarketing zum Vertriebsbereich potenzielle Vorteile starke Effizienzorientierung (Absatz- / Umsatz- / Gewinnstreben) Vernetzung von Produkt- und Absatz-Know-how hohe Akzeptanz des Dialogmarketing als leistungsfähiges Marketinginstrument einfachere Erfolgsmessung potenzielle Nachteile Vernachlässigung von kommunikativen Einsatzbereichen (fehlende Kundenorientierung) Dominanz von kurzfristigem Absatz- / Umsatz- / Gewinnstreben gegenüber langfristiger Wertorientierung abnehmende Akzeptanz der Dialogmarketingmaßnahmen bei den (potenziellen) Kunden (hard selling) Gefahr einer Konkurrenzbeziehung zwischen Außendienst und Dialogmarketing Univ.-Prof. Dr. Andreas Mann 15