SPITZENLEISTUNGEN IM KEY ACCOUNT MANAGEMENT

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1 Christian Beiz Markus Müllner Dirk Zupancic 2008 AGI-Information Management Consultants May be used for personal purporses only or by libraries associated to dandelon.com network. SPITZENLEISTUNGEN IM KEY ACCOUNT MANAGEMENT Das St.Galler KAM-Konzept Unter Mitarbeit von Rupert Hilti für das Fallbeispiel Hilti AG REDLINE WIRTSCHAFT

2 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis 13 Geleitwort 19 1 Erfolge mit Schlüsselkunden 21 2 Status quo des Themas Key Account Management in der Literatur Entstehung des Key Account Management seit den 60er-Jahren Professionalisierung nationaler KAM-Programme seit den 80er-Jahren Internationales und Globales Key Account Management seit den 90er-Jahren Spezialisierung und Perfektionierung des Key Account Management in der Gegenwart 33 3 Das St.Galler Key Account Management-Konzept Schlüssel-Schloss-Analogie Aufgaben für Key-Account-Manager und die Geschäftsleitung Funktionale Ebene des Key Account Management Organisatorische Ebene des Key Account Management Von Tätigkeiten und Voraussetzungen: Fünf S" im Modell 43 4 Situatives Key Account Management Vertikale Stufe von Anbieter und Kunde Branchen des Anbieters und der Kunden: Business-to-Business und Business-to-Consumer Erfolg des Kunden und des Anbieters Kundenzahl und Lieferantenzahl Kundenwert und Lieferantenwert sowie Status der Zusammenarbeit 52

3 Inahitsverzeichnis 4.6 Beschaffungsstrategien und -prozesse des Kunden und Marketingstrategien und -prozesse des Lieferanten Unternehmensgrösse und Ressourcen Organisation des Kunden und des Lieferanten Leistungsart und -komplexität sowie Form und Status der Zusammenarbeit Internationalität von Kunde und Anbieter Unterschiedliche KAM-Situationen im Überblick 56 5 Key Account Management Analyse Schlüsselkunden analysieren Schlüsselkunden-Strategie analysieren Unternehmerische Bedürfnisse des Key Accounts analysieren Persönliche Bedürfnisse der Beteiligten analysieren Entscheidungsstrukturendes Key Accounts analysieren Leistungen und Gegenleistungen analysieren Bislang erbrachte Leistungen aufführen Steigern der Zufriedenheit oder Vermeiden von Unzufriedenheit Leistungen im Vergleich zur Konkurrenzleistung sehen Verrechenbarkeit der Leistungen berücksichtigen Kompetenzen analysieren Fähigkeiten für eine erfolgreiche Key Account Bearbeitung Analyse der Kompetenzen potenzieller Kooperationspartner Strukturen und Verantwortungen analysieren Kriterien und Messgrössen identifizieren 87 6 Strategie, Vision und Ziele in der Zusammenarbeit mit einem Key Account Strategien mit einem Key Account 89

4 Inhaltsverzeichnis Variante A: Integrations- und Synergiepotenziale als Ausgangspunkt für die Strategie Variante B: Win-Win-Vorteile als Ausgangspunkt für die Strategie Schlüsselkunden-Strategie als Investitionsentscheidung Visionen formulieren die langfristige Perspektive der Zusammenarbeit mit Key Accounts Ziele machen die Strategie fassbar 101 Leistungen für Key Accounts Ausrichtung an den Bedürfnissen der Schlüsselkunden Kundenvorteil als Leitgedanke für schlüsselkundenspezifische Leistungen Die kundenindividuelle Strategie bestimmt die Ausgestaltung des Leistungspakets Das leistungspolitische Spielfeld des KAM Leistungssysteme als systematische Problemlösungspakete Leistungspakete für Key Accounts beinhalten Vertrauens-, Koordinations- und Rationalisierungsleistungen Schnüren" von Key-Account-spezifischen Leistungspaketen Gegenleistungen des Key Accounts sichern Gegenleistungen bestimmen Leistungen und Gegenleistungen aushandeln Prozesse und Aktivitäten im Key Account Management Aktivitäten zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen Prozessmanagement als konzeptionelles Hilfsmittel Ein prozessorientierter Ansatz für das Key Account Management Drei Prozess-Schritte bei der Schlüsselkunden-Bearbeitung 141

5 lnahltsverzeichnis 8.5 Identifikation konkreter Prozesse für das Key Account Management Kundenbearbeitungsprozess im Rahmen der Kernaufgabe Kunden-/ Auftragsakquisition" Kundenbearbeitungsprozess im Rahmen der Kernaufgabe Kundenbindung" Kundenbearbeitungsprozess im Rahmen der Kernaufgabe Leistungsinnovation" Kundenbearbeitungsprozess im Rahmen der Kernaufgabe Leistungsrealisierung und -pflege" Von den Aufgaben zu den Aufgabenträgern Teams im Key Account Management Teams: Ein veraltetes Thema im Management? Die Zusammenstellung von KAM-Teams Schritt 1: Analyse des Status quo der Kundenbeziehung Schritt 2: Das Team aus Unternehmenssicht zusammenstellen Schritt 3: Abgleich mit den Kundenbedürfnissen Verantwortlichkeiten in der Teamzusammenstellung Teamkonfiguration bei neuen Key Accounts Koordinationsinstrumente für KAM-Teams Die Rolle des Key-Account-Managers als Teamkoordinator Erfolgsmessung im Key Account Management KAM benötigt ein umfassendes System zur Erfolgskontrolle Balanced Scorecard als Basis für eine mehrdimensionale Kontrolle im KAM Ansatzpunkte für eine KAM-spezifische Balanced Scorecard Der Key-Account-Plan Wesen der Planung im Key Account Management Aufbau eines Key-Account-Plans 184

6 Inhaltsverzeichnis 11.3 Abstimmen des Key-Account-Plans Erstellen des Key-Account-Plans Umsetzen des Key-Account-Plans Erfolgsfaktoren der Key-Account-Planung Strategy" im organisatorischen KAM Definition und Selektion von Key Accounts Die Auswahl der richtigen Accounts Der Kundenwert als Ausgangspunkt für die Selektion von Kunden für ein KAM-Programm Ein systematischer Ansatz zur Selektion von Key Accounts Bestimmung der optimalen Anzahl von Key Accounts für ein Unternehmen Key Account Management als Teil der Unternehmensstrategie Unternehmens- und Marktorientierte Geschäftsfeldplanung Die Bedeutung des KAM für das Gesamtunternehmen Zwei Stellhebel für die strategische Verankerung des KAM im Unternehmen Solutions" im organisatorischen KAM Schlüsselkunden-spezifische Leistungen im Leistungsportfolio eines Unternehmens Neue Leistungen entwickeln Interne Zusammenarbeit optimieren Erfolg über preispolitische Entscheidungen sichern Leistungen für umsatzschwache Schlüsselkunden Einhalten zugesagter Exklusivität Konkurrenzierung von Key Accounts Basisvoraussetzungen für erfolgreiche Key-Account-Leistungen schaffen Rahmenbedingungen 227

7 10 Inahitsverzeichnis Voraussetzungen für hochwertige Key-Account-Leistungen ' Skills" im organisatorischen KAM Personalentwicklung für Mitarbeiter im KAM Anforderungsprofil für Mitarbeiter in Key-Account-Management-Teams Das Kompetenznetz als Instrument zur Beurteilung vorhandener Fähigkeiten Personalentwicklungskonzept für KAM-Mitarbeiter KAM-Fokus in der Human-Ressource-Strategie Erfolgreiches KAM benötigt ein langfristiges und weitsichtiges Management des Personals Karrierepfade im KAM Honorierungssysteme für das Key Account Management Structures" im organisatorischen KAM Implementierung von KAM Strukturen Entwicklungsstufendes Key Account Management Zunehmende Internationalisierung des KAM-Programms während der Weiterentwicklung Zusammenhang von Implementierung und Kundenbearbeitung Ansätze zur systematischen Implementierung von KAM-Strukturen Interne Kommunikation zur Unterstützung des Implementierungsprozesses KAM-Fokus in der Unternehmensstruktur und -kultur KAM in der Unternehmensstruktur KAM in der Unternehmenskultur Scorecard" im organisatorischen KAM Lernen und Knowledge Management 303

8 Inhaltsverzeichnis Unterschiedliche Kontrollansätze im Management Eine unternehmensweite Balanced Scorecard als Ideal Eine KAM-Balanced Scorecard als Insellösung Planungs- und Abstimmungsprozess Wissensmanagement und Organisationales Lernen im Key Account Management KAM-Fokus im unternehmensinternen Controlling und Reportingsystem Bezugsebenen im Controlling eines Unternehmens Cockpit zur Steuerung des Key Account Management Fazit und Ausblick: Schlüssige Systeme für das Key Account Management Risiken im Key Account Management Anspruchsvolles Management des Key Account Management Baukasten des Key Account Management 334 Literaturverzeichnis 343 Stichwortverzeichnis 349 Autorenprofile 353