Thema: Zusammenfassung Betriebliche Grundfunktionen II (Lernbrief 1)

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1 1 Einführung Marktsituation: - Prinzip der Kundenorientierung - Wandel von Herstellerdenken hin zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse Wettbewerbserschwernisse: - Konkurrenzdruck - Absatzchancen sind konstant oder sogar Rückläufig - Käufer sind selbstbewusster, preissensibler und aufgeklärter - Technischer Wandel ist erheblich schneller geworden - Produktionsbedingungen erheblicher schwerer geworden (Umweltauflagen, Verknappung der Ressourcen) Definition: Marketing Unter Marketing wird die gesamte Ausrichtung eines Unternehmens auf die Kundenwünsche verstanden, angefangen von einer globalen Leitidee (Vision) über eine konkrete Zielfestsetzung bis in die Umsetzung in konkrete Einzelmaßnahmen (für das Marketinginstrumentarium, aber auch für andere Unternehmenseinheiten). Der Marketingplan sollte die Einheiten - Ziele - Strategie - Marketing-Instrumente verbindlich und schriftlich festlegen. 2 Marketingziele 2.1 Ableitung der Marketingziele aus den Unternehmenszielen Marketingziele = 4. Stufe der Zielpyramide 2.2 Arten von Marketingzielen Ökonomische Marketingziele Definition: Ökonomische Marketingziele Unter ökonomischen Marketingzielen versteht man alle Zielgrößen, die den Gewinn direkt und in Geldeinheiten ausgedrückt bestimmen und die durch die Marketinginstrumente wesentlich beeinflussbar sind. Das bedeutendste ökonomische Marketingziel ist zumeist der Deckungsbeitrag mit den drei Unterelementen - Absatzmenge - Verkaufspreis und - gesamte variable Marketingkosten Das Marketing kann folgende Bestandteile des Deckungsbeitrages mit Hilfe ihrer Instrumente beeinflussen: - Absatzmenge - Verkaufspreise - einen Teil der variablen Kosten Version: 1.0 Seite 1 von 7

2 2.2.2 Qualitative Marketingziele Qualitative Marketingziele haben im Gegensatz zu den ökonomischen Marketingzielen keinen direkten Einfluss auf die Gewinn bestimmenden Größen - Absatzmenge und - Preis, sondern haben hierfür nur Mittelcharakter. Man könnte sagen sie bilden den Nährboden für die Kaufentscheidung. Sie versuchen die Einzelschritte vor dem Kauf festzustellen und hierfür für den Marketingbereich konkrete Unterziele zu definieren. Letztendlich sind sie auf die Verhaltensänderung und -bestätigung der Nachfrager gerichtet. Typische qualitative Marketingziele sind: - Bekanntheitsgrad - Image - Kundenloyalität - Einkaufstättentreue - Kaufhäufigkeit - Marktanteile Probleme qualitativer Marketingziele: - Zielerreichung aller Marketingziele ist nicht Ergebnis des Einsatzes eines Marketinginstruments, sondern Wirkung des Einsatz aller Instrumente gleichzeitig. - Wirkung auf diese Ziele tritt nicht unmittelbar, sondern zeitverzögert auf - Wirkungskette ist nicht immer gleich lang - Wirkungsidentität ist nicht immer gleich hoch - Messbarkeit 2.3 Marketing-Leitbilder als Bündel von einzelnen Marketingzielen In marketingorientierten Unternehmen bedient man sich anstelle einer Vielzahl von Marketingeinzelzielen sog. Marketing-Leitbildern. Gründe hierfür sind: - Die Zusammenfassung zu Leitbildern macht das Gesamtziel erheblich deutlicher - Die Marketinginstrumente wirken nicht nur auf ein einzelnes Ziel, sondern i.d.r. auf alle Marketingziele - Das Leitbild umfasst i. w. nur die qualitativen Marketingziele, die ökonomischen werden weiterhin getrennt dargestellt. Die wesentlichen Marketingziele, die zu einem Leitbild zusammengefasst werden, sind: - Marktanteil - Bekanntheitsgrad - Image - Preissegment - Erhältlichkeit (Vertriebswege) Vorteil der Leitbilddarstellung: Der Wirkungsverbund zwischen den Instrumenten wird verdeutlicht und das gesamte qualitative Ziel wird auf einen Blick dargestellt. Version: 1.0 Seite 2 von 7

3 2.4 Operationalisierung von Marketingzielen Operationalisieren soll als Methode verstanden werden, die Ziele praxisgerecht anwendbar zu machen. Vorraussetzung die die genaue Definition hinsichtlich - Zielinhalt - Zielausmaß - Zeiteinheit - Zuständigkeit Verfahren zur Messbarkeit qualitativer Ziele am Beispiel der prägnantesten: Marktanteil Definition Marktanteil Der Marktanteil gibt den Umsatz (oder den Absatz) des eigenen Unternehmens im Verhältnis zum Umsatz des gesamten relevanten Marktes an. Weiterhin kann der Marktanteil noch differenziert werden nach - Regionen, - Zielgruppen, Käuferschichten, - Absatzwegen. Marktpräsenz Die Marktpräsenz (Distributionsdichte) kann wert- und mengenmäßig gemessen werden. Sie wird in Relation zum gesamten Markt angegeben. Preisziel Das Preisziel kann genauer konkretisiert werden, indem man den Markt in verschiedene Preissegmente aufteilt: - gehobenes Preissegment (premium Preise), - mittleres Preissegment, - Billigpreisklasse (Discounter) Imageziel 1. Präzisierung des Ziels, indem man das Produkt oder Unternehmen als eine Persönlichkeit beschreibt. 2. Charakterisierung des Idealbildes dieser Produktgruppe von der jeweiligen Zielgruppe 3. Beschreibung des entsprechenden Produktes des entsprechenden Unternehmens Das Imageziel ist dann die Differenz zwischen Soll(Ideal-)Image und Ist-Image. Man erhält ein sog. Polaritätenprofil. Dieses Profil muss im Zeitablauf immer wieder überprüft werden, ob es noch aktuell ist. Bekanntheitsgrad - Aided Awerness (gestützter Bekanntheitsgrad): Benennung bekannter Produkte oder Unternehmen anhand einer vorgegebene Auswahl - Unaided Awerness (ungestützter Bekanntheitsgrad): Nennung ohne Hilfe, spontan - Top of mind : Produkte oder Unternehmen, die unter den ersten 3 spontanen Nennungen sind Version: 1.0 Seite 3 von 7

4 2.5 Beziehungen von Marketingzielen zueinander Unproblematisch sind Ziele, bei denen Zielharmonie oder -indifferenz vorliegt. Schwieriger ist der Fall bei Zielkonflikten. Die könnte man generell unterteilen in: - Konflikte zwischen Unternehmens- und Marketingzielen, - Konflikte der Marketingziele zueinander Typisch für einen Zielkonflikt im Marketingbereich ist, dass dieser nicht permanent vorhanden ist, sondern in bestimmten Marktphasen eine Harmoniebeziehung vorliegt, in anderen Phasen eine Konfliktbeziehung vorherrscht. 3 Entwicklung von Marketingstrategien 3.1 Kein Markterfolg ohne eine Marketingstrategie Die Strategie ist das Koordinationsmittel im Unternehmen. Die 3 geläufigsten Strategien sind: - Produktkonzept: - Verkaufskonzept: - Marketingkonzept: Produktkonzept Ausrichtung: von innen (dem Unternehmen) nach außen (dem Kunden). Annahme, dass Nachfrager stets die Produkte bevorzugen, die die beste Qualität haben und technisch am ausgefeiltesten sind. Verkaufskonzept Ausrichtung: von innen (dem Unternehmen) nach außen (dem Kunden). Annahme, dass die Nachfrage für die produzierte Menge nicht groß genug ist. Ziel ist es zu verkaufen, was bereits hergestellt ist. Marketingkonzept Ausrichtung: von außen nach innen. Befriedigung der Kundenbedürfnisse durch das Unternehmen. Definition: Marketingstrategie In einer Marketingstrategie richten sich alle unternehmerischen Anstrengungen auf die Befriedigung der Bedürfnisse und Wünsche der Nachfrager des ausgesuchten Marktes aus, und das Unternehmen befriedigt diese effektiv und wirtschaftlich. Folgende Faktoren bestimmen ein erfolgreiches Marketingkonzept: - Konzentration auf den Markt: Wer sollen die Kunden sein und auf welche Bedürfnisbefriedigungen und regionalen Märkte will man sich konzentrieren. - Kunde steht im Mittelpunkt: permanente Marktforschung zur Ermittlung der Kundenbedürfnisse Version: 1.0 Seite 4 von 7

5 - Marketing integriert alle Unternehmensbereiche: Lenkung der Blickrichtung auf den Kunden und nicht auf die Marketingabteilung - Gewinn durch langfristig zufriedene Kundenbeziehungen Aufgabe der strategischen Planung: Eine strategische Planung hat die Hauptaufgabe, die Unternehmensressourcen an die zukünftigen Marktchance auszurichten, so dass die angestrebten Gewinn- und Umsatzziele im Rahmen der betrieblichen Grundaufgaben (Basic beliefes) erreicht werden. Der Unterschied zu Taktik liegt darin, dass die Strategie festlegt, welche Dinge das unternehmen tut; die Taktik legt fest, wie diese Dinge getan werden. 3.2 Erarbeitung einer Marketingstrategie (Elemente erfolgreicher Marketingstrategien) Jede Marketingstrategie sollte 45 Elemente berücksichtigen: 1. Definition des Grundgedanken und der langfristigen Ziele 2. Bestimmung der strategischen Geschäftsfelder 3. Bewertung der Zukunftsaussichten dieser Felder a. Eigene Position b. Entwicklung des Marktes 4. Entscheidung über die Entwicklungspläne pro strategischem Geschäftsfeld Bestimmung der strategischen Geschäftsfelder Ein strategisches Geschäftsfeld wird durch 3 Elemente bestimmt: - Zielgruppe - Kundenbedürfnis - Technologie Weiterhin sind die 3 Elemente auch gute Ausgangspunkte zur Ausweitung der Geschäftstätigkeit auf weitere Geschäftsfelder: - Bedienung weiter Kundenbedürfnisse mit der gleichen Technologie für die gleiche Zielgruppe - Bedienung weiterer Zielgruppen mit der gleichen Technologie und den gleichen Bedürfnissen - Bedienung der gleichen Zielgruppe mit den gleichen Bedürfnissen durch andere Technologien Version: 1.0 Seite 5 von 7

6 3.2.3 Bewertung der Zukunftsaussichten Für die Bewertung eines strategischen Geschäftsfeldes bietet sich die Portfolio-Methode an, die von der Boston Consulting Group eingeführt wurde. Jedes strategische Geschäftsfeld wird dahingehend untersucht, wie das Marktwachstum ist, auf dem es grade agiert, und wie die relative Stärke des Unternehmens auf diesem Markt ist. Warum sind diese bedien Kriterien so wichtig? - Marktwachstum Aus dem Marktwachstum lässt dich ableiten, ob sich noch Investitionen für dieses strategische Geschäftsfeld lohnen; zusätzlich dient als Hinweis auf die Phase des angebotenen Produkts im Produktlebenszyklus. - Marktanteil Der eigene Marktanteil ist Symbol für die eigene Stärke auf diesem Markt. Mit vergleicht ihn mit dem der Konkurrenten. Berücksichtigt man diese Einteilung kann ein strategisches Geschäftsfeld einer der 4 Positionen einnehmen: Die Einteilung in diese 4 Gruppen ist deshalb so wichtig, weil man dadurch vorhersagen kann, - wie sich das strategische Geschäftsfeld entwickelt, wenn das Unternehmen keine Aktivität zeigt und - welche Aktivitäten sich für das Unternehmen empfehlen question marks poor dogs star cash cows Question marks - Produkt befindet sich noch am Anfang des Produktlebenszyklus - Unternehmen hat hier (noch?) keine gute Marktposition - Produkt kann sich entweder zu einem star oder poor dog entwickeln. Für die heutige Situation bedeutet eine question mark: - hohe Kosten aufgrund notwendiger Investitionen - keine hohen Gewinne, da z. B. aufgrund der geringen Stückzahl noch keine Economies of scale eintreten konnten. Detaillierte Analyse Bei guten Aussichten Investitionen, damit das Produkt zum star wird Stars - Produkt befindet sich noch am Anfang des Produktlebenszyklus - hohe Wachstumsraten - hoher relativer Marktanteil Investitionen in eine Marktentwicklungsstrategie Cash Cows - Produkt befindet sich in der Mitte bis am Ende des Produktlebenszyklus - Der Markt und die Produkte sind ausgereift - Sowohl in der Fertigung als auch in der Kommunikation muss relativ wenig investiert werden. - Durch Marktführerschaft recht hohe Gewinne aufgrund hoher Stückzahlen Investitionen in eine Kundenbindungs- oder Markterhaltungsstrategie Version: 1.0 Seite 6 von 7

7 Poor Dogs - Produkt befindet sich in der Mitte bis am Ende des Produktlebenszyklus - Kaum noch große Wachstumsraten zu erwarten - geringer relativer Marktanteil Investitionen lohnen sich nicht: Entestrategie, Verkauf oder Aufgabe des Zweiges. Die hier dargestellten strategischen Überlegungen lassen sich auf zwei Grundüberlegungen zusammenfassen: - Streben nach hohen relativen Marktanteilen auf den einzelnen Teilmärkten, um Kostenvorteile und eine Wettbewerbsmacht zu erreichen - Ausgewogenheit in den einzelnen Geschäftsfeldern zur Erreichung eines harmonischen Gesamtportfolios Kritikpunkte an der Portfolie-Methode: - Die Beurteilung des Marktes allein an dem Faktor Wachstum ist zu verkürzt und berücksichtigt einige wichtige Faktoren überhaupt nicht. - Ein negatives Wachstum wurde gar nicht berücksichtigt. - Anstelle des Kriteriums relativer Marktanteil wurden andere Kriterien für die eigene Wettbewerbssituation eingeführt SWOT-Analyse SWOT steht für: S = Strenghts; Stärken W = Weaknesses; Schwächen O = Opportunities; Chancen T = Threats; Risiken Die Umweltanalyse (Chance und Risiken) gibt Auskunft darüber, was im Umfeld des Unternehmens passieren könnte, die Unternehmensanalyse (Stärken und Schwächen) beschreibt, was das Unternehmen tun kann. Stärken-/ Schwächenanalyse Die einzelnen Leistungselemente werden in einer 5er Skala (größere Stärke, kleine Stärke, neutral, kleine Schwäche, große Schwäche) eingeteilt. Die Beurteilung sollte im Vergleich zur Konkurrenz erfolgen. Die Beurteilung der Stärken/ Schwäche sollte entweder von einem externen Unternehmen erfolgen, oder die Stärken sollten etwas relativiert und die Schwächen eher etwas übertrieben werden. Nicht jede Stärke ist wichtig und muss bewundert werden. Genauso ist nicht jede Schwäche von Bedeutung und muss behoben werden. Chancen/ Risiken Chance und Risiken sind diejenigen Einflüsse auf das Unternehmen, die es selbst nicht oder nur kaum beeinflussen kann. Darum ist es logisch und sinnvoll die SWOT-Analyse mit der Abschätzung der Chancen und Risiken zu beginnen. Version: 1.0 Seite 7 von 7