Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel

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2 Braunschweig/Wolfenbüttel Fachbereich Wirtschaft Das Logistikmanagement im eines Automobilherstellers Analyse des Ist-Zustandes sowie konzeptionelle Neugestaltung Diplomarbeit zur Erlangung des Grades einer Diplomkauffrau FH des Fachbereichs Wirtschaft der Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel eingereicht bei von Prof.Dr.-Ing. Joachim Ihme Dipl.-Wirtsch.-Ing. Christian Köster Elisa Kummert Schaperkamp Calberlah Matr.-Nr Wolfsburg, den

3 Vorwort Die vorliegende Diplomarbeit entstand in der Zeit vom 20. Dezember 2005 bis zum 02. Mai 2006 in der Abteilung Steuerung Logistik (E1VZ/6) der Volkswagen AG in Wolfsburg. Mein besonderer Dank gilt Herrn Dipl.-Ing. Volker Weitkamp, der mir diese Diplomarbeit ermöglichte und mich bestens betreut hat. Weiterhin möchte ich allen Mitarbeitern der Abteilung danken, die mir mit ihrem Fachwissen und ihrem Einsatz immer hilfreich zur Seite standen. Für die fachliche Betreuung seitens der Fachhochschule möchte ich mich bei Herrn Prof. Dr.-Ing. Joachim Ihme und Herrn Dipl.-Wirtsch.-Ing. Christian Köster bedanken. Mein besonderer Dank gilt dabei Herrn Prof. Dr.-Ing. Joachim Ihme, der für meine Fragen und Probleme immer ein offenes Ohr hatte.

4 Abstract Abstract Die Volkswagen AG strebt die Gewährleistung einer hohen Kundenzufriedenheit durch höchstmögliche Qualität bei ständiger Verkürzung der Produktentstehungszeiten an. Voraussetzung dafür ist die ständige Optimierung und Weiterentwicklung aller für die Produktentwicklung notwendigen Prozesse. Im Fokus der vorliegenden Diplomarbeit steht das Erkennen und Aufzeigen der bestehenden Schwachstellen des Logistikmanagements im der Volkswagen AG Wolfsburg und die Erarbeitung von geeigneten Lösungsvorschlägen. Als Grundlage für die Konzeptentwicklung werden zunächst theoretische Grundlagen der Materialwirtschaft erläutert und die gegenwärtigen logistischen Abläufe im untersucht und dargestellt. Die dabei aufgedeckten Schwachstellen werden im Anschluss beschrieben, mehrere denkbare Lösungsansätze werden ausformuliert und bewertet.

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6 Inhaltsverzeichnis I Volkswagen AG Abkürzungsverzeichnis... III Abbildungsverzeichnis...IV 1. Einleitung Problemstellung Vorgehensweise Grundlagen der Logistik Entwicklung der Logistik und Logistikbegriff Beschaffungslogistik Produktionslogistik Distributionslogistik Entsorgungslogistik Beschreibung der Organisationseinheit der Volkswagen AG Kennzahlen und Aufbau der Organisationseinheit Aufgaben des s in der Forschung & Entwicklung der Volkswagen AG Logistik im Theoretische Grundlagen der Materialwirtschaft Begriffe, Funktionen und Ziele der Materialwirtschaft Methoden der Güteranalyse Materialdisposition Wareneingang und Lagerung der vereinnahmten Güter Warenvereinnahmung Lagerung Auslagerung und Teilebereitstellung für die Montage Kommissionierung Das Warenkorbprinzip Prozessanalyse Darstellung der gegenwärtigen materialwirtschaftlichen Abläufe im der Volkswagen AG Prozess der Kurzmontage Materialdisposition Lagerwirtschaft Warenannahme Lagerung...45

7 II Volkswagen AG Auslagerung und Teilebereitstellung für die Montage Schwachstellenanalyse und geeignete Lösungsansätze Platzmangel an der Montagebox Beschreibung des Problems Lösungsmöglichkeit durch eine einheitliche Montagereihenfolge und eine... reihenfolgengerechte Bereitstellung der Teilewagen Lagerplatzmangel Beschreibung des Problems Lösungsmöglichkeit durch ständige Kontrolle der Lagerbewegungen Lösungsmöglichkeit durch Just-in-Time-ähnliche Anlieferung bestimmter Umfänge Lösungsmöglichkeit durch Veränderung der Lagertechniken und -strukturen Fazit Literaturverzeichnis Anhang 1: Lagerflächen im Anhang 2: Teilespektrum und Größe der läger Anhang 3: Vorhandene Lagertechnik im... 70

8 Abkürzungsverzeichnis III Volkswagen AG Abb. ABS AGT AWS B-Auftrag BDL BM CC DLV DMU ERP ESP E-Warenkorb FE Fzg. IDM JIT K-QS MA PPS PT PZS TBE TBS TBT TPB UA VB VDI VDS VTA VTO WE ZSB Abbildung Antiblockiersystem Aggregateträger Aufwandschätzung Bauauftrag Bereitstellung Datenliste Betriebsmittelanforderung Cost Center Dienstleistungsvereinbarung Digital Mock Up Enterprise Ressource Planning Elektronisches Stabilitätsprogramm Elektrik-/Elektronikwarenkorb Forschung & Entwicklung Fahrzeug Ideenmanagement Just in time Konzern-Qualitätssicherung Mitarbeiter Produktionsplanungs- und Steuerungssystem Prototyp Prozesssteuerung Technisches Büro Elektrik Teilebereitstellung Teilebereitstellung Technische Produktbeschreibung Unterabteilungsleiter Verein Deutscher Ingenieure Versuchs-Daten-System Versuchsteileanforderung Virtual Try Out Wareneingang Zusammenbauten

9 Abbildungsverzeichnis IV Volkswagen AG Abbildung 1: Die fünf Entwicklungsphasen der Logistik...3 Abbildung 2: Funktionelle Dekomposition in der Güterlogistik...5 Abbildung 3: Neuausrichtung des s...9 Abbildung 4: Struktur der logistik...11 Abbildung 5: Warenströme in der FE Abbildung 6: Abgrenzung von Material- und Absatzwirtschaft sowie Zusammenhang mit der Logistik...13 Abbildung 7: ABC-Analyse (Lorenzkurve)...16 Abbildung 8: Kombination der ABC-Analyse mit der XYZ-Analyse...17 Abbildung 9: Untersuchung auf JiT-Eignung...18 Abbildung 10: Prozessmodell der Materialplanung und -beschaffung...21 Abbildung 11: Funktionsablauf im Wareneingang...22 Abbildung 12: Vor- und Nachteile des Zentrallagers...26 Abbildung 13: Klassifizierung zu lagernder Materialien und typische Lager...26 Abbildung 14: Kommissionierungsarten und Unterscheidunsmerkmale...30 Abbildung 15: Darstellung der Laufwege des Kommissionierers bei Auftragskommissionierung und Artikelkommissionierung nach wegoptimierter Pickliste...31 Abbildung 16: Organisationsformen der Materialbereitstellung...32 Abbildung 17: Virtual Tryout in der Montage...36 Abbildung 18: E-Warenkorbprüfung im TBE...37 Abbildung 19: Übersichtsplan des Prozesses Kurzmontage...39 Abbildung 20: Ablauf der Disposition im der Volkswagen AG...41 Abbildung 21: Ablauf der Warenvereinnahmung im der Volkswagen AG...43 Abbildung 22: Der Sperrlagerprozess bei der Warenvereinnahmnung im der Volkswagen AG Wolfsburg...44 Abbildung 23: Lage und Ausmaße der Montageboxen in der montage der Volkswa gen AG Wolfsburg...48 Abbildung 24: Vorschlag einer einheitlichen Montagereihenfolge...49 Abbildung 25: Kontrolle der letzten Lagerbewegung - ein Prozess zur Schaffung von Lagerplatz...55 Abbildung 26: Flächenausnutzung bei Achsentransport auf einem LKW-Anhänger...59 Abbildung 27: Raumausnutzung bei Achsentransport auf einem LKW-Anhänger...59 Abbildung 28: Raumausnutzung bei Achsentransport auf einem Volkswageb LT...60 Abbildung 29: Flächenausnutzung bei Achsentransport auf einem Volkswagen LT...60

10 1 Volkswagen AG 1. Einleitung 1.1 Problemstellung Die meisten deutschen Automobilhersteller befinden sich in einem reifen und weitgehend gesättigten Markt, was im Wesentlichen zur Umsetzung zweier Strategie führt: zum einen wird versucht, durch Globalisierung neue Märkte zu erschließen, zum anderen wird die Marktdurchdringung durch Produktdifferenzierung und die Erweiterung der Produktbreite erhöht. Es werden zusätzliche Baureihen eingeführt, individuelle Kundenwünsche gewinnen dabei immer mehr an Bedeutung. Für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wird es dabei immer wichtiger, die Entwicklungs- also die Produktentstehungszeit zu verkürzen und gleichzeitig die erforderliche Qualität des Produktes garantieren wenn möglich sogar noch erhöhen zu können. Dafür ist die Optimierung aller den Produktentstehungsprozess begleitenden Prozesse von immenser Bedeutung, Schwachstellen müssen aufgedeckt und behoben werden. Der Prototypenbau ist auf dem Weg des Produktes bis zur Serienreife ein grundlegender Baustein, da hier in Verbindung mit dem Einsatz virtueller Techniken die aktuellen Entwicklungsstände der Fahrzeuge sowohl virtuell als auch in Hardware dargestellt, bewertet und verbessert werden können. Auch hier müssen die Prozesse auf Schwachstellen untersucht werden, um im Bereich der Produktentwicklung langfristig Zeit und Geld sparen zu können. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es deshalb, nach eingehender Untersuchung des Logistikmanagements im der Volkswagen AG Wolfsburg eventuelle Schwachstellen zu ermitteln und umsetzbare Verbesserungsideen für die bestehenden Logistikprozesse zu finden. Betrachtet werden im Folgenden alle logistischen Teilprozesse, von der Disposition über die Vereinnahmung und die Lagerung der gelieferten Teile bis hin zur Auslagerung und Bereitstellung für die Montage.

11 2 Volkswagen AG 1.2 Vorgehensweise Zu Beginn dieser Arbeit werden in Kapitel 2 allgemeine Grundlagen und Definitionen der Logistik erläutert. Danach folgt in Kapitel 3 die Beschreibung der Organisationseinheit der Volkswagen AG Wolfsburg. Zunächst werden Kennzahlen und Aufbau des s erläutert, anschließend werden die Aufgaben des s innerhalb der Forschung und Entwicklung dargestellt. Außerdem erfolgt hier eine Beschreibung der an der Logistik beteiligten Unterabteilungen im. Im vierten Kapitel beginnt der Hauptteil dieser Arbeit mit den theoretischen Grundlagen der Materialwirtschaft. Hier werden zunächst zentrale Begriffe der Materialwirtschaft definiert und abgegrenzt. Anschließend werden die einzelnen Bereiche der Materialwirtschaft in ihren unterschiedlichen Ausprägungsformen und den daraus resultierenden Einsatzmöglichkeiten dargestellt. Dieses Grundlagenkapitel dient der Aufdeckung der in Kapitel 6 dargestellten Schwachstellen. Anschließend soll in Kapitel 5 eine Prozessanalyse durchgeführt werden, in der die gegenwärtigen materialwirtschaftlichen Abläufe im der Volkswagen AG Wolfsburg dargestellt werden. Hierfür wird zunächst der neu eingeführte Prozess der so genannten Kurzmontage im als ganzes dargestellt, im Anschluss werden die Teilprozesse der Materialdisposition, der Warenannahme, der Lagerung und der Teilebereitstellung einzelnen beleuchtet. Abschließend erfolgen im sechsten Kapitel ein Aufzeigen der aufgefallenen Schwachstellen und eine Darstellung verschiedener Lösungsansätze.

12 3 Volkswagen AG 2. Grundlagen der Logistik 2.1 Entwicklung der Logistik und Logistikbegriff Seit Beginn der Auseinandersetzung mit der Logistik hat sich das Verständnis für den Logistikbegriff radikal verändert und weiterentwickelt. Dabei hat sich die Logistik von einer vornehmlich auf die physischen Abläufe konzentrierten Unternehmensfunktion zu einem ganzheitlichen, prozessorientierten Managementkonzept entwickelt. 1 Die einzelnen Entwicklungsphasen können dabei wie folgt strukturiert werden: Abbildung 1: Die fünf Entwicklungsphasen der Logistik Quelle: Baumgarten/ Walter (2003), zitiert nach Bundesvereinigung Logistik (2005a), Wesentliche Einflussfaktoren für diese Veränderungen sind die Entwicklung zur Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft und die fortschreitende und unternehmensübergreifende Prozessorientierung. 1 Vgl. Bundesvereinigung Logistik (2005a),

13 4 Volkswagen AG Der Begriff der Logistik lässt sich allgemein definieren als Summe aller Tätigkeiten, durch die die raum-zeitliche Gütertransformation und die damit zusammenhängenden Transformationen hinsichtlich der Gütermengen und -sorten, der Güterhandhabungseigenschaften sowie der logistischen Determiniertheit der Güter geplant, gesteuert, realisiert und kontrolliert werden. Durch das Zusammenwirken dieser Tätigkeiten soll ein Güterfluss in Gang gesetzt werden, der einen Lieferpunkt mit dem Empfangspunkt möglichst effizient verbindet. 2 Die charakteristischen Elemente einer logistischen Aufgabenstellung lassen sich durch die sieben r verdeutlichen. Das richtige Produkt soll in der richtigen Menge, in der richtigen Qualität, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, zu den richtigen Kosten, für den richtigen Kunden zur Verfügung stehen. 3 Logistische Systeme sind als Güterflusssysteme Ausschnitte aus der realen Welt. Detaillierte Untergliederungen sind nötig, da letztlich alle Wirtschaftssubjekte, Unternehmungen und Haushalte Elemente eines weltweiten Güterflussnetzwerks sind. Dabei sind in jedem Fall drei wesentliche Aspekte und Perspektiven der Logistik zu berücksichtigen: Die Unternehmenslogistik, die über Unternehmensgrenzen hinausgehende Verkettung von Logistik-Systemen im Sinne des Supply Chain Managements ( Bezeichnung für Planung, Steuerung und Integration sämtlicher Waren-, Informations- und Finanzflüsse entlang der Wertschöpfungskette sowohl innerhalb als auch zwischen Unternehmen mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien 4 ), sowie gesamtwirtschaftliche logistische Zusammenhänge. Im Folgenden wird von diesen drei Perspektiven vor allem auf die Unternehmenslogistik eingegangen. 5 Die Unternehmenslogistik lässt sich nach den unterschiedlichen Funktionsbereichen einteilen in Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik. Diese Unterteilung ist auf der nachstehenden Seite grafisch dargestellt. 2 Pfohl, H.C. (1996), S Vgl. Ihme, J. (2000), S Automobile Competence Site (2006), 5 Vgl. Bundesvereinigung Logistik (2005b),

14 5 Volkswagen AG Entsorgungslogistik Deponie Zulieferer Produzierendes Unternehmen Verbraucher Beschaffungslogistik Produktionslogistik Distributionslogistik Abbildung 2: Funktionelle Dekomposition in der Güterlogistik Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Krampe, H./ Lucke, H.-J. (2001), S Beschaffungslogistik Die Beschaffungslogistik (auch Versorgungslogistik genannt) kann grundsätzlich als Verbindung zwischen der Distributionslogistik des Lieferanten und der Produktionslogistik des Herstellers verstanden werden. Sie ist also ein marktverbundenes Logistiksystem. Aufgabe der Beschaffungslogistik ist es, dem Unternehmen die Güter (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Kaufteile und Handelsware) bedarfsgerecht bereitzustellen. 6 Die Beschaffungslogistik umfasst die komplexe Planung, Steuerung und physische Behandlung des Material- und Kaufteileflusses von den Lieferanten bis zur Bereitstellung für die Produktion einschließlich des dazu erforderlichen Informationsflusses zur zielgerechten Versorgung der Produktion. 7 Die Aufgabe der Beschaffung, also des eigentlichen Einkaufs ist es, Lieferkapazitäten zur Verfügung zu stellen und zu pflegen. Weiterhin muss die Beschaffung zukünftige Lieferkapazitäten 6 Vgl. Pfohl, H.-C. (2000), S Sommerer (1994), S.158.

15 6 Volkswagen AG entwickeln. Die Beschaffungslogistik nutzt diese Lieferkapazitäten und erzeugt den für die Bereitstellung der Einsatzgüter notwendigen Materialfluss. Die Gesamtaufgabe der Versorgung eines Unternehmens mit fremdbezogenen Teilen wird also von Beschaffung und Beschaffungslogistik gemeinsam gelöst. 8 Oftmals wird der Begriff der Beschaffungslogistik mit dem der Materialwirtschaft gleichgesetzt. Da der Begriff der Materialwirtschaft in dieser Arbeit von besonderer Bedeutung ist, soll bereits an dieser Stelle eine geeignete Definition vorgestellt werden: Unter Materialwirtschaft wird jener Funktionsbereich des Unternehmens verstanden, der die Beschaffung (Bezug), die Lagerhaltung und die Verteilung (Transport) des zur Produktion (Leistungserstellung) notwendigen Materials umfasst Produktionslogistik Wie in Abb. 2 dargestellt ist die Produktionslogistik nach den Phasen des Güterflusses zwischen der Beschaffungs- und der Distributionslogistik angeordnet und verbindet diese beiden Bereiche der Unternehmenslogistik miteinander. Die Produktionslogistik ist für den Material- und Informationsfluss, sowie die Zwischenlagerung der Materialien bzw. Halbzeuge innerhalb der Produktion verantwortlich. Unter Produktionslogistik wird die Planung und Steuerung aller Prozesse der Fertigung und Montage, des Transportes, der zwischenzeitlichen Lagerung angearbeiteter Produkte sowie des Umschlages der Fertigungs- bzw. Transportlose an den Koppelstellen des Materialflusses im Produktionsprozess einschließlich des erforderlichen Informationsflusses verstanden Distributionslogistik Die Distributionslogistik verbindet die Produktionslogistik des Unternehmens mit der Beschaffungslogistik des Kunden. Sie ist also genau wie die Beschaffungslogistik ein marktverbundenes Logistiksystem. 11 Zur Distributionslogistik werden alle Aktivitäten der Planung, Steuerung und Überwachung der Prozesse zur physischen Belieferung der Kunden mit Fertigprodukten und Handelsware, insbe- 8 Vgl. Pfohl, H.-C. (2000), S Thommen, J.-P./ Achleitner, A.-K. (2001), S Wirth, S./ Mann, H./ Krampe, H. (2001), S Vgl. Pfohl, H.-C. (2000), S. 211.

16 7 Volkswagen AG sondere alle dazu erforderlichen Transport- und Lagervorgänge einschließlich der erforderlichen informationellen Abläufe gerechnet. 12 Die Distributionslogistik hat die Aufgabe die Lagerstandorte zu bestimmen, die Entscheidung über Eigen- oder Fremdtransport zu fällen und den Absatzkanal hinsichtlich seiner Länge, seiner Tiefe und seiner Breite auszuwählen. Die Distributionslogistik lässt sich also unterteilen in Standortplanung, Lagerplanung, Transportplanung, Verpackungssystemplanung und Make-orbuy-Entscheidungen hinsichtlich der Transportleistungen Entsorgungslogistik Die vierte und letzte Phase des Güterflusses bildet die Entsorgungslogistik. Hier fließen unter anderem folgende Güter aus dem Unternehmen heraus: Retouren Leergut Austauschaggregate Zu entsorgende Abfallstoffe Im Rahmen des Recyclings zurückfließende Güter 14 Die Entsorgungslogistik umfasst die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle der gesamten inner- und außerbetrieblichen Abfallströme mit den dazugehörigen Informationen mit dem Ziel einer ökonomisch und ökologisch effizienten Kreislaufwirtschaft Wirth, S./ Mann, H./ Krampe, H. (2001), S Vgl. Wirth, S./ Mann, H./ Krampe, H. (2001), S Vgl. Ihme (2000), S Baumgarten, H./ Sommer-Dietrich, T. (2004), S. 476.

17 8 Volkswagen AG 3. Beschreibung der Organisationseinheit der Volkswagen AG 3.1 Kennzahlen und Aufbau der Organisationseinheit Der beschäftigt zurzeit etwa Facharbeiter, Techniker und Ingenieure, 440 davon im Gehalt und im Lohn. Hinzu kommen 150 Mitarbeiter der Qualitätssicherung, die eng mit dem zusammenarbeiten. 16 Im werden im Jahr 2006 voraussichtlich ca. 70 Prototypen, ca. 60 Aggregateträger (AGT s), ca. fünf Vorderwagen und ca. 200 Umbaufahrzeuge für den im folgenden Jahr auf den Markt kommenden K-SUV aufgebaut. Der Produktentstehungsprozess eines neuen Fahrzeugprojektes ist zwischen dem Planungsstart und der letztendlichen Serienfertigung des fertig entwickelten Produktes (Start of Produktion) durch die drei Phasen der Konzept-/ Vorentwicklung, der Serienentwicklung und der Serienvorbereitung gekennzeichnet. In der Konzeptphase, vor allem aber in der Entwicklungsphase müssen die Zwischenergebnisse in fahr- und erprobungsfähigen Versuchsträgern verifiziert werden. Zuständig für die Bereitstellung der benötigten Fahrzeuge ist der. Die Organisation des s, dessen Entstehung als eigenständige Fabrik innerhalb der Volkswagen AG bis in das Jahr 1946 zurück reicht, folgte seit Anfang 2001 im Wesentlichen der allgemeinen Untergliederung in verschiedene Fahrzeugklassen. Dabei ist der organisatorisch in den Geschäftsbereich der Forschung und Entwicklung (FE) integriert. Der Beschaffungs- und Teilebereitstellungsprozess, die Gestaltung der Montage- und Prüfprozesse und die Übergabe des Versuchsträgers an den Kunden liegen im Verantwortungsbereich des s. So findet man im fast alle Geschäftsprozesse Volkswagens wieder, nur in der Dimension eines mittelständischen Unternehmens. Die Verantwortung des s endet mit Beginn der Vorserie, hier findet eine Übergabe der offenen Probleme und wichtigen Daten an die nachfolgenden Bereiche statt. Aufgrund einer Umstrukturierung der FE im Januar 2006 ergab sich während der Bearbeitungszeit dieser Arbeit eine neue Organisationsstruktur. Die Struktur des s wurde somit der Struktur der FE angepasst, die aus zwei Bereichen E1 und E2 besteht. Dementsprechend gibt es jetzt im die Aufteilung in die Abteilungen E1V1 und E1V2 (s. Abb.3). Weiterhin gibt es übergreifende Funktionsbereiche wie Qualitätssicherung, Zentrale Steuerung und Logistik, Sonderfahrzeugbau, Karosseriebau, Lack etc. 16 Vgl. Intranet der Volkswagen AG (2005c),

18 9 Volkswagen AG Abbildung 3: Neuausrichtung des s Quelle: Volkswagen intern, 2006

19 10 Volkswagen AG 3.2 Aufgaben des s in der Forschung & Entwicklung der Volkswagen AG Dr. Jörg Plester (Leiter des s der Volkswagen AG bis Januar 2006) beschrieb die Aufgabe seiner Organisationseinheit wie folgt: Unsere Kernaufgabe ist es, die Entwicklungsstände zukünftiger Volkswagen-Produkte virtuell und in Hardware darzustellen und in enger Zusammenarbeit mit Konstruktion, Produktion und Lieferanten die Machbarkeit der Serienfertigung frühzeitig zu beurteilen. Außerdem führen wir Konstruktionsleistungen zusammen, treiben den virtuellen Produkt-Entstehungsprozess voran und leisten so unseren Beitrag zu ausgereiften Serienprodukten. 17 Der liefert Teile, Aggregate, Fahrzeuge und Dienstleistungen und beurteilt die Herstellbarkeit der Produkte. 18 Zu dem Prototypenbau gehört unter anderem die Herstellung von Fahrzeugen, Aggregaten, Modulen, Zusammenbauten (ZSB s), Einzelteilen, Datenkontroll- und Designmodellen, Anschauungsmodellen und den dazugehörigen Werkzeugen und Vorrichtungen. 19 Die Fahrzeugpalette umfasst im Einzelnen folgende Produkte: Konzeptfahrzeuge Komponententräger Aggregateträger Crashfahrzeuge Prototypen Modellpflegefahrzeuge 17 Intranet der Volkswagen AG (2004a), 18 Vgl. Intranet der Volkswagen AG (2004b), 19 Vgl. Intranet der Volkswagen AG (2004c),

20 11 Volkswagen AG 3.3 Logistik im Die logistik der Volkswagen AG ist grundsätzlich wie folgt aufgebaut: Logistik Steuerung Logistik Disposition Materialwesen Warenannahme Versand TBS Abbildung 4: Struktur der logistik Quelle: eigene Darstellung Zunächst sollen einige Kennzahlen der Logistik im genannt werden, um einen ersten Eindruck des Bereiches zu vermitteln. Die Unterabteilung Steuerung Logistik, in der diese Diplomarbeit entstand, beschäftigt fünf Mitarbeiter. Des Weiteren sind 19 Mitarbeiter in der Disposition, 42 in der Unterabteilung Materialwesen, Warenannahme und Versand und 52 in der Einheit Lagerung/Teilebereitstellung (TBS) beschäftigt. Die Lagerfläche des s beträgt insgesamt ca m², davon entfallen ca m² auf das Erdgeschoss der Halle 73, ca m² auf die Flächen der Warenannahme und dem dazugehörigen LKW-Tunnel in der Halle 73D und ca m² auf zwei weitere Hallen des Geländes der Forschung und Entwicklung. Die einzelnen Pläne der Lagerfläche sind dem Anhang der Arbeit zu entnehmen. Durchschnittlich werden in der Warenannahme pro Monat Lieferungen von Speditionen und von Paketdiensten vereinnahmt, der Versand verschickt durchschnittlich 250 Einheiten pro Woche. Eine Übersicht über die Warenströme in die FE im Jahre 2005 liefert die Abbildung auf der nächsten Seite.

21 12 Volkswagen AG Sendungen Waren über den Wareneingang in die Fachbereiche der FE Waren über den Wareneingang in den VB Von den Fachbereichen der FE bestelltes Material Vom bestelltes Material für die FE-Fachbereiche Vom bestelltes Material für die Meisterschaften Vom bestelltes Material für die TBS-Läger Hosentasschenteile * für die ges. FE * direkt angelieferte Waren Material passiert nicht den Wareneingang! Abbildung 5: Warenströme in der FE 2005 Quelle: Volkswagen intern, 2005 Bereits an dieser Abbildung wird klar, dass der nicht nur für den eigenen Bedarf Teile bestellt, sondern die Disposition auch für viele Fachbereiche der FE zuständig ist.

22 13 Volkswagen AG 4. Theoretische Grundlagen der Materialwirtschaft 4.1 Begriffe, Funktionen und Ziele der Materialwirtschaft Aufbauen auf die Definition des Begriffes Materialwirtschaft aus Kapitel 2.2 sollen in diesem Abschnitt die Begriffe Materialwirtschaft und Logistik voneinander abgegrenzt und die Funktionen und Ziele der Materialwirtschaft erläutert werden. Die Materialwirtschaft ist das Versorgungssystem des Unternehmens vom Lieferanten bis zur Bereitstellung für die Fertigung. Die Objekte der Materialwirtschaft sind Güter, Leistungen und Energien. 20 Während der Logistikbegriff neben dem eigentlichen Material auch Fertigprodukte, Ersatzteile, Personal, Informationen und Kapital einschließt, ist der Begriff der Materialwirtschaft enger gefasst. Die Materialwirtschaft umfasst eine Reihe logistischer Prozesse, die insbesondere das Beschaffen, Bewegen, Lagern, Verteilen und Entsorgen des Materials betreffen. 21 Die Eingliederung der Materialwirtschaft in den gesamten Logistikprozess eines Unternehmens stellt die folgende Abbildung dar: Logistische Prozesse im Unternehmen Materialbeschaffung Produktabsatz Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Halbfertig- und Fertigteile - Materialwirtschaft - - Absatzwirtschaft - Auslieferung Disposition Lager Verwertung Bereitstellung Disposition Lager Bereitstellung Auslieferung Beschaffung Bereitstellung Entsorgung Distribution Beschaffungs- Absatz- Lieferant marketing Fertigung marketing Kunde Einkauf Verkauf Legende: Logistische Prozesse im Unternehmen Materialwirtschaft Absatzwirtschaft Abbildung 6: Abgrenzung von Material- und Absatzwirtschaft sowie Zusammenhang mit der Logistik Quelle: Wirth, S./ Mann, H./ Krampe, H. (2001), S Wirth, S./ Mann, H./ Krampe, H. (2001), S Wirth, S./ Mann, H./ Krampe, H. (2001), S.207.

23 14 Volkswagen AG Das hauptsächliche Objekt der Materialwirtschaft ist das Material, also die Sachgüter, die zur Herstellung von anderen Gütern im Unternehmen benötigt werden. Hierzu zählen: Rohstoffe: Materialien ohne definierte Form, die gefördert, abgebaut, angebaut oder gezüchtet werden und als Ausgangssubstanz für Werkstoffe dienen. Werkstoffe: Aufbereitete Rohstoffe in geformtem oder ungeformtem Zustand, die zur Weiterbearbeitung oder als Ausgangssubstanz für Hilfs-, oder Betriebsstoffe dienen. Halbzeuge: Werkstoffe für abgestimmte, spezielle Fertigungszwecke mit definierter Form, Oberfläche und Zustand, die in ein Erzeugnis eingehen oder als Hilfsmittel verwendet werden. Hilfsstoffe: Stoffe, die zur Fertigung benötigt werden, aber nicht oder nur zum Teil in das Erzeugnis eingehen. Betriebsstoffe: Werkstoffe, die zur Nutzung von Betriebsmitteln oder Erzeugnissen dienen. Teile: technisch beschriebene, nach einem bestimmten Arbeitsablauf zu fertigende bzw. gefertigte, nicht ohne Zerstörung zerlegbare Gegenstände. Gruppen: in sich geschlossene, aus zwei oder mehr Teilen und/oder Gruppen niederer Ordnung bestehende Gegenstände. 22 Die Funktionen der Materialwirtschaft dienen im Wesentlichen der Erfüllung des so genannten materialwirtschaftlichen Optimums, das durch die Lösung von Qualitäts-, Sortiments-, Mengen-, Zeit-, Raumüberbrückungs-, Kapital- und Kostenproblemen hergestellt werden kann. Im Einzelnen ergeben sich daraus die folgenden vier Hauptfunktionen der Materialwirtschaft: Beschaffen Bevorraten Verteilen Entsorgen Der Funktionsbereich Beschaffung beinhaltet die Marktforschung, die Lieferantenauswahl, das eigentliche Erwerben der Objekte, die Koordination der Lieferantenkontakte und die Vertragserfüllung gegenüber den Lieferanten. Das Bevorraten besteht zum einen aus der Disposition ( die Summe aller Tätigkeiten, die den Bedarf mit entsprechenden Vereinbarungen zu den Lieferzeiten, -terminen und -mengen synchronisiert 23 ), zum anderen aus der Lagerung ( Lagereingangskontrolle, -bewegung, Bestandsführung und -pflege 24 ) der beschafften Güter. Der Bereich des Verteilens besteht aus dem Transportieren und dem Umschlagen der Güter, das Entsorgen be- 22 Vgl. Ihme, J. (2000), S Wirth, S./ Mann, H./ Krampe, H. (2001), S Wirth, S./ Mann, H./ Krampe, H. (2001), S.208.

24 15 Volkswagen AG trifft das Beseitigen bzw. Verwerten von Abfällen und Überschüssen. 25 In dieser Arbeit wird vornehmlich auf die Bereiche Bevorraten und Verteilen eingegangen, also auf das Disponieren, Lagern, Transportieren und Umschlagen der Güter. Die Funktionen Beschaffung und Entsorgung wurden an dieser Stelle nur der Vollständigkeit halber aufgeführt. Das Hauptziel der Materialwirtschaft ist es, die notwendigen Güter für die Produktion bereitzustellen, also die Produktionsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten (s. Kapitel 2.1, die sieben r ). Um diese Aufgabe zu erfüllen, müssen einige Nebenziele beachtet werden: Das Streben nach einer hohen Wirtschaftlichkeit, also die Minimierung der materialwirtschaftlichen Gesamtkosten (Beschaffungs-, Lagerhaltungs-. Transport- und Fehlmengenkosten). 26 Sicherung eines hohen Lieferservices gegenüber der Produktion, also einer termin- und mengengerechten Bereitstellung Sicherung höchstmöglicher Flexibilität durch hohe Anpassungsfähigkeit an Angebotsund Nachfrageschwankungen Erhalten der gewünschten Güterqualität Sicherung der Liquidität durch Minimierung der Kapitalbindung (Bestandsminimierung) 4.2 Methoden der Güteranalyse Wegen der Vielzahl von Materialarten innerhalb eines Produktionsunternehmens müssen bei der Materialbewirtschaftung naturgemäß Schwerpunkte gesetzt werden. Eine Methode zur Güteranalyse ist die so genannte ABC-Analyse. Die ABC-Analyse ist ein Entscheidungsinstrument das dazu dient, die Güter auszusondern, die aufgrund ihrer besonderen Bedeutung für das Unternehmen bei der Beschaffung einer genaueren und umfassenderen Planung bedürfen. 27 Die ABC-Analyse beruht auf der Feststellung, dass meist nur ca. 5 bis 10% der Artikelgesamtzahl 80% des Jahresverbrauchs darstellen (A-Teile), ca. 20 bis 25% der Artikelgesamtzahl weitere 15% des Gesamtverbrauchswertes beinhalten (B-Teile) und die restlichen 70% der Artikelanzahl nur noch 5% des Verbrauchswertes ausmachen (C-Teile). 28 Bei der ABC-Analyse wird zunächst für jede Materialart bzw. für jeden Lagerartikel der Gesamtverbrauchswert pro Periode ermittelt. Dazu wird die Verbrauchsmenge pro Periode mit dem Kaufpreis bzw. den Herstellkosten multipliziert. Im Anschluss werden die Materialarten und Artikel absteigend nach Gesamtverbrauchswert geordnet. Nun wird für jede Position der prozentuale Anteil an der Gesamtzahl aller verbrauchten Güter berechnet und die Werte werden kumuliert. Abschließend werden auch die pro- 25 Vgl. Wirth, S./ Mann, H./ Krampe, H. (2001), S Thommen, J.-P./ Achleitner, A.-K. (2001), S Vgl. Thommen, J.-P./ Achleitner, A.-K. (2001), S Vgl. Ihme, J. (2000), S. 40.

25 16 Volkswagen AG zentualen Anteile der einzelnen Materialarten und Lagerartikel am Gesamtverbrauchswert aller Güter ermittelt und kumuliert. Durch Abtragen der kumulierten Anteile an der Gesamtverbrauchsmenge auf der X-Achse und der kumulierten Anteile am Gesamtverbrauchswert auf der Y-Achse entsteht die so genannte Lorenzkurve. 29 % des Gesamtverbrauchswertes A B C % der Gesamtverbrauchsmenge Abbildung 7:ABC-Analyse (Lorenzkurve) Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Ihme, J. (2000), S.39. Bei der Beschaffungs- und Lagerplanung sollte auf A-Güter besonderes Augenmerk gelegt werden, da bei ihnen die größten Kosteneinsparungen realisierbar sind. Bei A-Gütern handelt es sich um Positionen, bei denen eine auftragsbezogene Disposition oder sogar eine Umsetzung des Just-in-Time-Prinzipes (JIT-Prinzipes) in Erwägung gezogen werden kann. Für diese Überlegungen sollte allerdings zusätzlich die Vorhersagegenauigkeit der Artikel mit in die Klassifizierung einbezogen werden (s. unten). 30 Bei der Beschaffung von C-Gütern wird die Bestellmenge hingegen meist nur grob geschätzt oder die gesamte Menge zu Beginn der jeweiligen Planungsperiode bestellt, um bestenfalls von Mengenrabatten profitieren zu können. Zu den C-Teilen gehören unter anderem Normteile. Unter Normteilen versteht man in der Volkswagen AG sämtliche Befestigungsteile, z.b. Schrauben, Muttern, Bolzen oder Clipse. Exakt zählen dazu alle komplett beschriebenen Kleinteile, die in internen technischen Regeln und Normen festgelegt sind. Die B- Güter werden fallweise entweder wie A- oder wie C-Güter behandelt, je nachdem wie groß die Bedeutung der Materialien für das Unternehmen ist. 29 Vgl. Thommen, J.-P./ Achleitner, A.-K. (2001), S. 299f. 30 Vgl. Ihme, J. (2000), S. 40.

26 17 Volkswagen AG Da in Kapitel 7 der vorliegenden Arbeit über die Möglichkeit der Einführung eines Just-in-Timeähnlichen Lieferkonzeptes für bestimmte Umfänge nachgedacht wird, werden im Folgenden schon einmal zwei weitere Methoden der Güteranalyse vorgestellt, die in Verbindung mit der ABC-Analyse ein differenzierteres Festlegen der Beschaffungsart für die einzelnen Materialarten ermöglichen sollen. Es erscheint zunächst sinnvoll, neben der statischen Analyse des Gesamtverbrauches innerhalb einer Periode auch die Vorhersagegenauigkeit der Artikel zu untersuchen. Hier wird die XYZ-Analyse angewendet, die die einzelnen Materialarten nach ihrem Verbrauchsverlauf während der Planperiode in drei weitere Klassen einteilt: X-Güter sind gekennzeichnet durch einen konstanten, schwankungslosen Bedarfsverlauf und zeichnen sich deshalb durch eine hohe Prognosegenauigkeit aus. Y-Güter weisen entweder einen steigenden oder fallenden Verbrauch auf, oder ihr Bedarfsverlauf unterliegt saisonalen Schwankungen. Deshalb sind sie durch eine mittlere Vorhersagegenauigkeit gekennzeichnet. Z-Güter sind durch einen vollkommen unregelmäßigen Verbrauchsverlauf charakterisiert, die Prognosegenauigkeit ist somit sehr gering. 31 Eine Kombination der ABC- und der XYZ-Analyse ermöglicht schon ein differenzierteres Vorgehen in der Beschaffungsplanung. Die folgende Abbildung stellt die einzelnen Kombinationen dar: Prognosegenauigkeit A B C X hoher Verbrauchswert hoher Vorhersagewert mittlerer Verbrauchswert hoher Vorhersagewert tiefer Verbrauchswert hoher Vorhersagewert Y hoher Verbrauchswert mittlerer Vorhersagewert mittlerer Verbrauchswert mittlerer Vorhersagewert tiefer Verbrauchswert mittlerer Vorhersagewert Z hoher Verbrauchswert niedriger Vorhersagewert mittlerer Verbrauchswert niedriger Vorhersagewert tiefer Verbrauchswert niedriger Vorhersagewert Abbildung 8: Kombination der ABC-Analyse mit der XYZ-Analyse Quelle: Thommen, J.-P./ Achleitner, A.-K. (2001), S Vgl. Thommen, J.-P./ Achleitner, A.-K. (2001), S

27 18 Volkswagen AG Mit der Ermittlung von AX-Teilen, also Teileumfängen die sowohl einen konstanten Verbrauch - also auch eine hohe Vorhersagegenauigkeit - als auch einen hohen Verbrauchswert aufweisen, hat man schon eine Eingrenzung der für eine Just-in-Time-Anlieferung in Frage kommenden Teileumfänge vorgenommen. Sie eignen sich in jedem Fall für eine terminbezogene Beschaffungsauslösung. 32 Um nun aber herauszufinden, welche dieser AX-Teile auch für eine Just-in-Time-Anlieferung geeignet sind, sollte zusätzlich noch eine dritte Analyse der Baugruppen vorgenommen werden. Bei dieser Klassifizierung werden die Artikel nach ihrer Größe in die Kategorien Groß, Mittel und Klein eingeteilt. Verbindet man die beiden schon beschriebenen Analyseformen mit dieser GMK- Analyse, ergeben sich insgesamt 27 Klassen. Jede einzelne lässt sich abschließend als ein Teilwürfel der Abbildung 9. AGX-Teile, also große Teile mit hohem Wert und einem konstantem Verbrauch - damit also auch mit einer hohen Vorhersagegenauigkeit des Bedarfes - eignen sich am besten für die Just-in-Time-Anlieferung. Kleine Teile hingegen, die einen geringen Wert und einen schwankenden Verbrauch - also auch eine niedrige Vorhersagegenauigkeit des Bedarfes - aufweisen (CKZ-Teile) haben die geringste Just-in-Time-Eignung. 33 Abbildung 9: Untersuchung auf JiT-Eignung Quelle: Ihme, J. (2000), S Vgl. Ihme, J. (2000), S Vgl. Ihme, J. (2000), S. 255f.

28 19 Volkswagen AG 4.3 Materialdisposition Unter Materialdisposition werden alle Entscheidungen zusammengefasst, die darauf gerichtet sind, das Unternehmen mengen- und termingerecht mit allen erforderlichen Materialien oder Handelswaren zu versorgen. 34 Dazu zählen die drei folgenden Aufgabengebiete: Bedarfsermittlung Bestandsrechnung Bestellrechnung Zunächst unterscheidet man die Materialbedarfsarten nach Ursprung und Erzeugnisebene in Primär-, Sekundär- und Tertiärbedarf. Der Primärbedarf ist dabei der Marktbedarf, also der Bedarf an verkaufsfähigen Erzeugnissen. Der Sekundärbedarf ist der Bedarf an Rohstoffen, Teilen und Baugruppen zur Fertigung des Primärbedarfs und der Tertiärbedarf ist der Bedarf an Betriebs- und Hilfsstoffen. Weiterhin lässt sich unter Berücksichtigung der Lagerbestände der Bruttobedarf (perioden- oder auftragsbezogener Primär- Sekundär- oder Tertiärbedarf) vom Nettobedarf (Bruttobedarf abzüglich des verfügbaren Lagerbestands) unterscheiden. Im Zuge der Bedarfsermittlung erfolgt zunächst aus dem durch den Kundenauftrag vorgegebenem Primärbedarf nach Art, Menge und Termin die Bruttobedarfsermittlung. Dieser Bruttobedarf wird entweder deterministisch oder stochastisch ermittelt. Bei der Ermittlung des Sekundärbedarfes wird in den meisten Fällen deterministisch, also programmorientiert vorgegangen. Anhand von Stücklisten und Arbeitsplänen wird unter Kenntnis der Erzeugnisstruktur der Bedarf aus dem Produktionsprogramm abgeleitet. Zur Ermittlung des Tertiärbedarfes wird das stochastische Verfahren herangezogen, also eine an dem Verbrauch der Vergangenheit orientierte Übertragung des Bedarfes in die Zukunft durchgeführt. Die verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung wird mit Hilfe von Mittelwertberechnungen, Exponentieller Glättung oder einer Regressionsanalyse durchgeführt. Eine Beschreibung dieser drei Methoden würde im Rahmen dieser Arbeit allerdings zu weit führen. 35 Ist der Bruttobedarf bekannt, wird der Nettobedarf ermittelt, indem für jeden Materialbedarf der Bestand geprüft und die Differenz von Bedarfsmenge und Bestand gebildet wird. Außerdem müssen bei der Ermittlung des Nettobedarfes eventuelle Werkstattbestände und der Bestand an noch offenen Bestellungen bei Lieferanten mit einbezogen werden. Eine Übersicht der Nettobedarfsrechnung folgt auf der nächsten Seite: 34 Schulte, G. (1996), S Vgl. Schulte, G. (1996), S

29 20 Volkswagen AG Bruttobedarf (deterministisch oder stochastisch ermittelt) + Zusatzbedarf (durch Ausschuss, Ersatzteilbedarf etc.) = Gesamtbruttobedarf - Lagerbestand - Werkstattbestand (Bestand an Teilen in der eigenen Fertigung) + Vormerkungen = Nettobedarf Um den Lagerbestand für die Nettobedarfsrechnung im Anschluss an die Bruttobedarfsermittlung zu bestimmen, ermittelt man zunächst den tatsächlichen, körperlich vorhandenen Lagerbestand und zieht anschließend die jeweiligen Reservierungen (den Sicherheitsbestand) davon ab. So erhält man den verfügbaren Lagerbestand. Dieses Vorgehen nennt man Bestandsrechnung. Als dritte Aufgabe der Disposition wurde eingangs die Bestellrechnung genannt. Hierbei wird die wirtschaftliche Bestellmenge, also bei Zukaufteilen die optimale Bestellmenge und bei Eigenfertigungsteilen die optimale Losgröße, ermittelt. Auch bei der Materialplanung in der Phase der Produktentwicklung gliedert sich die Bedarfsrechnung in eine Brutto- und eine Nettobedarfsrechnung, es werden dabei die Teilebedarfe für jedes einzelne Prototypenfahrzeug ermittelt. Im Gegensatz zur Materialplanung in der Serie muss hier aber eine Trennung von Serien- und Versuchsteilen vorgenommen werden, wodurch sich unterschiedliche Bezugsquellen ergeben und es meist nicht möglich ist, die Systeme der jeweiligen Serienlogistik einzusetzen. Außerdem muss der Planungsprozess in der Produktentwicklung sehr viel flexibler sein, weil die Wiederbeschaffungszeiten von Prototypenteilen oft schwer planbar sind. Auf der nächsten Seite wird abschließend ein mögliches Prozessmodell der Materialdisposition im Bereich des Prototypenbaus dargestellt. Auf den Dispositionsprozess, der zur Zeit im der Volkswagen AG gelebt wird, wird in Kapitel 5.2 detailliert eingegangen.

30 21 Volkswagen AG Input Prototypenplanung mit Spezifikation und Terminraster Stammdaten und Stücklisten Änderungseinsatztermine Bruttobedarfsrechnung durchführen Dispositionsstückliste erstellen Nettobedarfsrechnung durchführen Versuchs- und Serienteile trennen Beschaffungsvorschläge erstellen Output Lieferabruflisten je Anlieferort Teilebedarf für Abruf zusammenstellen Abbildung 10: Prozessmodell der Materialplanung und -beschaffung Quelle: Scheiber, R. E. (2004), S Wareneingang und Lagerung der vereinnahmten Güter Warenvereinnahmung Im Bereich des Wareneingangs werden die jeweiligen Güter vom Lieferanten angenommen und auf die Lagerung vorbereitet. Die ankommenden Waren werden dabei zunächst abgeladen und identifiziert, indem die Lieferpapiere kontrolliert werden. Einkauf, Disposition und Fertigung werden über die Warenannahme informiert, anschließend wird von den Mitarbeitern des Wareneingangs eine Quantitätsprüfung durchgeführt. Die gelieferte Menge wird mit der bestellten und der in den Lieferpapieren angegebenen Menge verglichen, auch über das Ergebnis dieser Prüfung werden die oben genannten Stellen informiert. Bevor das Material dem Unternehmen zur Verfügung gestellt wird, erfolgt abschließend noch eine Qualitätsprüfung. Anschließend wird eine vollständige Wareneingangsmeldung abgegeben, eventuelle Fehler in Qualität oder Quantität werden weitergeleitet und das Material kann eingelagert bzw. an andere Stellen (z.b. die Fertigung

31 22 Volkswagen AG oder den Vertrieb) übergeben werden. 36 Die folgende Abbildung soll den optimalen Material- und Informationsfluss im Wareneingang veranschaulichen: Waren - eingang Lieferantendaten, Materialdaten, Einkaufsauftragsdaten Materialfluss Informationsfluss Annahme, Identifikation der Lieferpapiere Quantitätsprüfung Qualitätsprüfung Benachrichtigung Benachrichtigung Einkauf Disposition Vollständige, abschließende Wareneingangsprüfung Benachrichtigung bei Fehlern Fertigung Lager Fertigung Vertrieb Abbildung 11: Funktionsablauf im Wareneingang Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Ihme, J. (2000), S.60. Vor allem im Bereich des Prototypenbaus stellen die sorgfältig geplanten und von qualifizierten Mitarbeitern durchgeführten Teilprozesse Warenannahme und Qualitätskontrolle den Grundstein für den sachgerechten und wirtschaftlichen Ablauf des Material- und Informationsflusses dar Vgl. Ihme, J. (2000), S. 59f. 37 Vgl. Scheiber, R.-E. (2004), S. 566.

32 23 Volkswagen AG Lagerung Begriff und Funktionen der Lagerung Nach der Vereinnahmung der beschafften Güter erfolgt in der Regel die Lagerung. Im Folgenden sollen deshalb zunächst der Begriff und die Funktionen der Lagerung behandelt werden. Die Materiallagerung erfolgt in Lägern. Das sind Einrichtungen, die Materialien aufbewahren und verfügbar halten. Darin wird das gesamte Material im Unternehmen aufgenommen, auch die Teile des Materials, die sich in der Fertigung befinden. 38 Ein Lager ist aber mehr als nur ein Ort, an dem Material gelagert wird. Ein Lager ist vielmehr ein System, bestehend aus Lagerort und Lagereinrichtungen wie z.b. Regale, Lagerhilfsmittel wie Behälter und andere Verpackungen, Lagerbediengeräten wie Stapler, Lagerverwaltung mit Lagerplatzvergabe und Steuerung der Ein- und Auslagerung und der Kommissionierung 39 Aus wirtschaftlicher Sicht ist das beste Lager kein Lager, weil Lagerung immer Platz kostet und Kapitalbindung bedeutet. In der Realität ist das Anlegen von Beständen allerdings notwendig. 40 An verschiedenen Stellen des betrieblichen Materialflusses entstehen nämlich sowohl zeitliche, quantitative, qualitative, preisliche und sortenmäßige Disparitäten. Um diese Disparitäten auszugleichen, werden bestimmte Güter des gesamten Materialflusses in Lägern gestaut. 41 Aus diesen möglichen Disparitäten heraus ergeben sich die fünf folgenden Lagerfunktionen: Ausgleichsfunktion (bei zeitlichen Disparitäten): Eine Ausgleichsfunktion übernimmt das Lager, wenn Materialien vor dem eigentlichen Fertigungsprozess und/oder Erzeugnisse vor dem Verkauf zur Verfügung stehen müssen. 42 Sicherungsfunktion (bei quantitativen Disparitäten): Das Lager übernimmt außerdem eine Sicherungs- und Vorratsfunktion, um Verbrauchs- und Lieferschwankungen auszugleichen. Diese könnten ohne das Anlegen von Beständen den Fertigungsprozess gefährden. 38 Oeldorf, G./ Olfert, K. (2004), S Vgl. Koether, R. (2004), S Vgl. Koether, R. (2004), S Vgl. Ihme, J. (2000), S Vgl. Oeldorf, G./ Olfert, K. (1995), S. 316.

33 24 Volkswagen AG Veredelungsfunktion (bei qualitativen Disparitäten): Die Lagerung bestimmter Güter führt zu einer qualitativen Verbesserung. Auch Läger, in denen Teile für die Weiterverarbeitung z.b. aushärten oder abkühlen müssen, sind damit gemeint. Sie werden auch als Produktivlager bezeichnet. 43 Spekulationslager (bei preislichen Disparitäten): Oft werden spezielle Situationen auf dem Beschaffungs- oder Absatzmarkt ausgenutzt, um Kostenvorteile zu erlangen. Wird z.b. aufgrund von niedrigen Einkaufspreisen mehr bestellt, als für den Moment nötig, wird Lagerplatz beansprucht, das Lager erfüllt dann eine Spekulationsfunktion. 44 Assortierungsfunktion (bei sortenmäßigen Disparitäten): Diese Funktion wird auch Darbietungsfunktion genannt, weil sie sich im Handel auf die Sortierung von Sammellieferungen und der Darbietung der einzelnen Sorten bezieht Einteilungen der Läger Die Einteilung der Läger kann nun nach sehr unterschiedlichen Kriterien erfolgen. Einige davon sollen hier kurz vorgestellt werden. Zunächst kann man Läger allgemein entsprechend der Lagerfunktionen in Vorrats- und Sicherheitslager, Entkopplungslager, zyklische Lager, Veredelungslager und Assortierungslager unterteilen. Weiterhin können fünf verschiedene Lagerstufen unterschieden werden: Lagerstufe 1: Lager zwischen Materialbeschaffung und Fertigung (Beschaffungs- bzw. Eingangslager) Lagerstufe 2: Lager im Fertigungsbereich (Zwischenlager) Lagerstufe 3: Lager nach der Fertigung (Absatz- bzw. Endlager) Lagerstufe 4: Lager von Handelswaren (Handelslager) Lagerstufe 5: Lager des Bürobedarfes Diese Variante Läger zu unterteilen ist eng verknüpft mit der entsprechend der betrieblichen Funktionsbereiche (Beschaffung, Produktion, Absatz). Ein Beschaffungs- bzw. Eingangslager hat vor allem die Aufgabe, zeitliche und mengenmäßige Unterschiede zwischen Beschaffungsund Produktionsprozess auszugleichen und Bedarfsschwankungen und unvorhersehbaren Störungen entgegenzuwirken. Zwischenlager dienen der Pufferung zwischen den Fertigungspro- 43 Vgl. Ihme, J. (2000), S Vgl. Oeldorf, G./ Olfert, K. (2004), S Vgl. Schulte, G. (1996), S. 224.

34 25 Volkswagen AG zessen. Absatzlager (auch Versandlager genannt) bilden das Bindeglied zwischen dem Unternehmen und seinen Absatzmärkten, gleichen also zeitliche und mengenmäßige Unterschiede zwischen Produktions- und Absatzprozess aus. Eine weitere Methode der Lagereinteilung ist die nach der Art der gelagerten Güter: Stofflager (auch Material-, Wareneingangs-, Beschaffungs- oder Kaufteilelager genannt): Läger, die alle fremd zugekauften Teile bzw. Rohstoffe aufnimmt. Oft ist eine Aufteilung in Roh-, Hilfs- und Betriebsstofflager sinnvoll. Vor allem Betriebsstoffe (Fette, Öle, Energiestoffe) werden wegen besonderer Brandschutz- und Umweltschutzbestimmungen getrennt gelagert. So entsteht ein eigenständiges Betriebsstofflager. Werkzeug- und Ersatzteillager: Hier werden Ersatzteile und schnell verschleißende Werkzeuge gelagert, das Lager entspricht also der Lagerstufe 2. Erzeugnislager: Zu unterscheiden ist hier die Lagerung von Halb- und Fertigfabrikaten, dementsprechend ist das Lager entweder der Lagerstufe 2 oder 3 zuzuordnen. Handelswarenlager: Dem Namen nach werden hier ausschließlich Handelswaren gelagert, deshalb gehören diese Lager zur Lagerstufe 4. Abfall- und Reststofflager: Hier werden Stoffe gelagert, die bei der Produktion angefallen sind und entsorgt oder recycelt werden müssen. Wie im Betriebsstofflager müssen hier besondere gesetzliche Vorschriften beachtet werden. Das Abfall- und Reststofflager wird der Lagerstufe 5 zugeordnet, genauso wie das Büromateriallager, das dem Verwaltungsbereich dient. Grundsätzlich kann man die Güterkategorien entweder in mehrere Bestände aufteilen und dezentral lagern, oder sie in einem zentralen Lager verwalten. Auf der nächsten Seite ist eine Ü- bersicht der wichtigsten Vor- und Nachteile der zentralen Lagerung, die gleichermaßen als Nach- und Vorteile der dezentralen Lagerung verstanden werden können, dargestellt.

35 Vorteile des Zentrallagers 26 Volkswagen AG Nachteile des Zentrallagers Hoher Flächen- und Raumnutzungsgrad Geringe Grundstücks- und Gebäudekosten Bessere Überwachungs- und Kontrollmöglichkeiten Meist geringere Sicherheitsbestände als bei mehreren dezentralen Lagern Weniger Personal im Lagerbereich und dadurch geringere Personalkosten Bessere Ausnutzung der Fördermittel Einmalige Einrichtung umfangreicher technischer Lagereinrichtungen Niedrige Verwaltungskosten Lange Transportstrecken zwischen Lagerort und Bedarfsträgern Höhere Transportkosten und längere Transportzeiten Geringe Flexibilität, z.b. bei kurzfristigen unvorhergesehenen Bedarfen Längere Zugriffsdauer im Bedarfsfall Mehr Bürokratie durch zentrale Verwaltung Abbildung 12:Vor- und Nachteile des Zentrallagers Quelle: Schulte, G. (1996), S Als letzte Möglichkeit, die Läger zu unterteilen, soll an dieser Stelle die Einteilung nach den spezifischen Eigenschaften der Lagergüter (Flüssigkeiten, Schüttgüter oder Stückgüter) beschrieben werden. Je nachdem, um welche Güter es sich handelt, müssen die Läger mit unterschiedlichen technischen Voraussetzungen angelegt werden. Die Art des Lagergutes bestimmt dabei die Auslegung des Lagers, was die folgende Abbildung zeigt. Material fest flüssig gasförmig unbeständige Flüssigkeiten Schüttgut Stückgut beständige Flüssigkeiten halbflüssige Massen hoch komprimiert niedrig komprimiert Halde Silo Tank Drucktank Tank Tank Druckbehälter Tank Kleinteile Kleinteilelager Mittelgut Palettenlager Langgut Langgutlager Sonderdimensionen Sonderlager Abbildung 13: Klassifizierung zu lagernder Materialien und typische Lager Quelle: Koether, R. (2004), S. 50.

36 27 Volkswagen AG Flüssigkeiten (Wasser, Öle, Chemikalien und flüssige Metalle) werden in unbeständige Flüssigkeiten, beständige Flüssigkeiten und halbflüssige Massen unterteilt. Zu den Gasen zählen z.b. Luft, Edelgase und Inertgase. Zu den festen Gütern zählen zum einen Schütt-, zum anderen Stückgüter. Schüttgüter sind z.b. Zement, Getreide, Sand, Kohle, Erz, Späne, Steine und Kies. Die Stückgüter werden in Kleinteile, Mittelgüter, Langgüter und Sonderdimensionen unterteilt. Kleinteilelager sind zumeist Regallager, Langgutlager werden oft auf dem Boden verwaltet Grundlagen der Lagertechnik In diesem Kapitel sollen die grundlegenden unterschiedlichen Formen der Lagerung dargestellt und ihre Vor- und Nachteile beschrieben werden, damit in den Abschnitten 5.3.2, 6.3 und 7 untersucht werden kann, welche Lagertechnik im eingesetzt wird, wo mögliche Schwachstellen sind und wie man diese beseitigen könnte. Grundsätzlich können zunächst statische und dynamische Lagerungsformen unterschieden werden. Die einfachste Form der statischen Lagerung ist die Bodenlagerung ohne Regale. Sie eignet sich besonders für sperrige oder schwere Güter, z.b. für Langgüter (s. Kapitel ). Sind die Ladeeinheiten stapelbar, ist die Bodenlagerung kostenminimal umsetzbar und gilt als eine sehr flexible Lagermöglichkeit. 47 Sind sie hingegen nicht stapelbar, ist die Raumausnutzung schlecht und es entstehen vergleichsweise hohe Lagerkosten, obwohl die Einrichtungskosten gering sind. Durch Ladehilfsmittel (z.b. Gitterboxpaletten) können nicht stapelfähige Güter stapelbar gemacht werden. Die Bodenlagerung kann entweder in Block- oder in Zeilenlagerung erfolgen. Bei der Lagerung in großflächigen, übereinander gestapelten Blöcken ist ein direkter Zugriff auf die Ladeeinheiten nur an den Seiten der Blöcke möglich. Der Einsatz der Zeilenlagerung erleichtert den Zugriff, wobei die Fläche allerdings schlechter ausgenutzt werden kann. Die Gänge zwischen den Zeilen müssen ausreichend breit sein, damit die Fördermittel sich frei bewegen können und auch die Höhe ist für die Gewährleistung der Kippsicherheit auf acht bis neun Meter begrenzt. Die Fachregallagerung ist eine Zeilenlagerung in Form von Fachbodenregalen aus Holz, Metall oder Beton und ermöglicht es, auch nicht stapelbare Lagereinheiten übereinander zu lagern. Die Regale sollten dabei in Höhe und Breite so konzipiert sein, dass die einzelnen Flächen von Lagerpersonal gut erreichbar sind. 48 Verwendung finden Fachbodenregale z.b. bei der Lagerung und Kommissionierung von Kleinteilen oder als Lagermittel für Handläger in der Montage. Eine 46 Vgl. Schulte, G. (1996), S Vgl. Ihme, J. (2000), S Vgl. Schulte, G. (1996), S. 242 ff.

37 28 Volkswagen AG spezielle Form der Fachbodenregallagerung ist die Lagerung in Schubladenregalen, bei denen die Böden seitlich in die Gänge ausgezogen werden können. 49 Eine weitere Form der statischen Lagerung ist die Palettenregallagerung, eine Zeilenregallagerung für Stückgüter mit Ladehilfsmitteln, also für palettierte Güter. Die Paletten stehen dabei wahlweise auf Auflageriegeln, Auflagewinkeln, Kragarmen oder Fachböden. Die Höheneinteilung der Palettenregale kann in der Regel je nach Volumen der gelagerten Güter verändert werden, so dass eine gute Raumausnutzung erzielt werden kann. Weitere Vorteile sind die einfache Bedienung, die hohe Flexibilität, der wahlfreie Zugriff auf alle Lagergüter sowie die Möglichkeit einer guten Bestandskontrolle. 50 Die Palettenregallagerung eignet sich für die Lagerung von großen Mengen und einem breiten Artikelspektrum. Von Hochregallägern spricht man bei Palettenregalen von Höhen über 12 m. Üblich sind Höhen von bis zu 45 m, da die Höhe durch die Geschwindigkeit der Hub- und Senkbewegung der Regalbediengeräte (ca. 25m/min.) begrenzt wird. 51 Ein Hochregallager eignet sich für die Lagerung von großen Mengen und verschiedenartigen Lagergütern, die mit schnellstmöglichem Zugriff gelagert werden sollen. 52 Abschließend sollen noch drei Formen der dynamischen Lagerung vorgestellt werden. Grundsätzlich gibt es bei der dynamischen Lagerung die Unterscheidung in feststehende Regale mit bewegten Ladeeinheiten und bewegte Regale mit feststehenden Ladeeinheiten. Zu der ersten Kategorie zählen zum Beispiel die so genannten Durchlaufregale. 53 Beim Durchlaufregallager gleiten die Lagergüter auf Rollen, Schienen oder Fachböden von der Einlagerungs- zur Entnahmestelle. In vielen Fällen macht man sich hierbei die Schwerkraft zu nutze, indem die Einlagerungs- und Auslagerungsseite unterschiedliche Höhen aufweisen. 54 Eingesetzt werden diese Regale für Lagergüter mit hohem Gewicht und kleinem Sortiment, oder für druckempfindliche und deshalb nicht stapelbare Güter. Je nach Größe, Gewicht und Abmessungen der Einheiten kann zwischen den vier Förderprinzipien Tragrollen, Röllchenbahnen bzw. schienen, L-Profile und Fachboden gewählt werden. 55 Zwei dynamische Lagerungsformen, bei denen sich die Regale bewegen und die Ladeeinheiten feststehen sind das Verschieberegallager und das Verschiebeumlaufregallager (Paternosterregallager). Es gibt Verschieberegale, die aus horizontal verschiebbaren Lagerebenen so genannten Tischen bestehen und solche, die aus vertikalen Ebenen so genannten Regalzeilen 49 Vgl. Ihme, J. (2000), S Vgl. Schulte, G. (1996), S. 245 f. 51 Vgl. Ihme, J. (2000), S Vgl. Schulte, G. (1996), S Vgl. Ihme, J. (2000), S Schulte, G. (1996), S Vgl. Schulte, G. (1996), S. 246f.

38 29 Volkswagen AG - aufgebaut sind. Tische werden meist zur Lagerung von Langgütern verwendet und setzen sich aus übereinander angeordneten, ineinander verschiebbaren Lagertischen zusammen, wobei jeder Tisch einzeln auf eigenen Schienen, mit eigenem Antrieb und eigenem Fahrwerk herausfahrbar ist. Bei Verschieberegalen auf vertikaler Ebene werden Fachboden- oder Palettenregale auf Fahrschienen bewegt, so dass zwischen den Zeilen immer nur eine Gasse für die Ein- und Auslagerung gebildet wird. Die Verschiebung kann automatisch oder manuell erfolgen. Vertikale Verschieberegale dienen der Lagerung von mittleren Mengen pro Artikel bei mittlerer bis hoher Artikelanzahl oder zur Archivierung von Schriftgut. 56 Der größte Vorteil des Verschieberegals ist der hohe Flächen- und Raumnutzungsgrad im Vergleich zu Regalen mit Zeilenanordnung und Gängen, außerdem kann das Lagergut unter Verschluss gehalten werden und kann besser vor Staub geschützt werden, als in normalen Fachbodenregalen. Nachteilig ist, dass ein Verschieberegal nur beschränkt ausbaufähig ist und sowohl die Störanfälligkeit als auch der Investitionsaufwand relativ hoch sind. Die dritte und letzte dynamische Lagerform, die in diesem Kapitel vorgestellt werden soll, ist die Verschiebeumlaufregallagerung, also die Paternosterregallagerung. Hier sind die Regalzeilen übereinander angeordnet, sie werden vertikal verschoben, um einzeln zugreifen zu können. 57 Die Güter werden auf so genannten Lastschaukelwannen, also Trageinheiten mit herausziehbaren Schubladen gelagert. Diese Trageinheiten werden elektromotorisch Angetrieben und besitzen eine Steuerung für das Anfahren bestimmter Lagerfächer. Geeignet sind Paternosterregale für die Lagerung von kleinen bis mittleren Mengen bei mittlerer bis hoher Artikelanzahl Auslagerung und Teilebereitstellung für die Montage Kommissionierung Eine Aufgabe des Lagerpersonals ist das Kommissionieren. Kommissionieren ist nach VDI Richtlinie 3590 das Zusammenstellen von bestimmten Teilmengen (Artikeln) aus einer bereitgestellten Gesamtmenge (Sortiment) aufgrund von Bedarfsinformationen (Aufträge). Hier erfolgt eine Umwandlung von einem lagerspezifischen in einen verbrauchsspezifischen Zustand. 59 Dem Kommissionieren ist im Regelfall die Lagerung vor- und der Verbrauch (z.b. die Produktion oder der Versand) nachgelagert. Das Kommissioniersystem besteht aus dem Kommissionierlager, einem Transportmittel, dem Menschen ( Greifen, Auftragszusammenführung, Kontrolle) 56 Vgl. Ihme, J. (2000), S Vgl. Schulte, G. (1996), S Vgl. Ihme, J. (2000), S Wannenwetsch, H. (2002), S. 181.

39 30 Volkswagen AG und dem Kommissionierauftrag (externer Kundenauftrag, Teil eines Kundenauftrages oder interner Sammelauftrag). 60 Das Kommissionieren umfasst also im Einzelnen das Auffinden der Lagerplätze, die Entnahme der betreffenden Artikel, den Transport zur Übergabe und die eigentliche Übergabe der Artikel. Die folgende Abbildung stellt die unterschiedlichen Kommissionierungsarten und die Merkmale zu ihrer Unterscheidung dar: Kommissionierungsarten und Unterscheidungsmerkmale Merkmal Bewegung Merkmal Lagerzone Merkmal Sammeln Merkmal Auftragsabwicklung Merkmal Bewegungsrichtung Merkmal Entnahme Einzonig Mehrzonig Nebeneinander Nacheinander Manuell Automatisch Statisch Dynamisch Auftragskommission Artikelkommission Eindimensional Mehrdimensional Abbildung 14: Kommissionierungsarten und Unterscheidunsmerkmale Quelle: Ihme, J. (2000), S Die verschiedenen Unterscheidungsmerkmale und Kommissionierungsarten sollen kurz vorgestellt werden, damit in Kapitel 5 die Kommissionierung im richtig eingeordnet und in Kapitel 6 und 7 untersucht werden kann, ob vielleicht eine andere Art der Kommissionierung sinnvoller wäre. Nach dem Unterscheidungsmerkmal Bewegung lassen sich zunächst die statische und die dynamische Kommissionierung unterscheiden. Ersteres bedeutet, dass die Artikel am Lagerplatz bleiben und der Kommissionierer sie dort auffindet, entnimmt und zum Abgabeort bringt. Man nennt dieses Vorgehen auch Mann-zur-Ware-Prinzip. Bei der dynamischen Kommissionierung werden hingegen ganze Ladeeinheiten mit ihren Ladehilfsmitteln vollautomatisch zum Kommissionierplatz befördert, wo der Kommissionierer die gewünschte Menge entnimmt. Anschließend 60 Vgl. Wannenwetsch, H. (2002), S. 181 f.

40 31 Volkswagen AG wird der Rest der Menge wieder an den Lagerplatz zurückbefördert. Hierbei handelt es sich demnach um das so genannte Ware-zum-Mann-Prinzip. Das zweite Merkmal zur Unterscheidung der Kommissionierungsarten ist das Merkmal Lagerzone. Bei der einzonigen Kommissionierung erfolgt eine positionsweise Teilkommissionierung in den einzelnen Lagerzonen, anschließend werden die Umfänge des Auftrages zusammengeführt. Bei der mehrzonigen Kommissionierung bearbeitet ein Kommissionierer den Auftrag als ganzes und über sämtliche Lagerzonen. Betrachtet man das Merkmal Auftragsabwicklung, so können Auftrags- und Artikelkommissionierung unterschieden werden. Bei der Auftragskommissionierung wird jeder Auftrag einzeln kommissioniert, dann erst werden die Artikel des folgenden Auftrages bearbeitet, auch wenn in mehreren Aufträgen die gleichen Artikel kommissioniert werden müssen. Hier entstehen lange Wege, hohe Kommissionierkosten und hohe Durchlaufzeiten. Bei der Artikelkommissionierung hingegen werden die Positionen mehrerer Aufträge zusammengetragen und anhand der dadurch entstehenden Pickliste werden die Lagerplätze wegoptimiert nur einmal aufgesucht. Anschließend wird die gesamte Menge der Artikel wieder Auftragsgerecht aufgeteilt. Die Laufwege, die bei den beiden Kommissionierungsarten entstehen sind im Folgenden grafisch dargestellt: Auftragskommissionierung Artikelkommissionierung Regal 1 E Regal 4 F Regal 1 E Regal 4 F D Regal 2 Regal 5 B D Regal 2 Regal 5 B Regal 3 A Regal 6 C Regal 3 A Regal 6 C Auftrag 1 Artikel Menge A 2 B 3 C 4 F 1 Auftrag 2 Artikel Menge B 2 C 4 D 1 E 3 Auftrag 3 Artikel Menge A 5 C 2 D 4 F 1 Pickliste Artikel Menge A 7 D 5 E 3 F 2 B 5 C 10 Abbildung 15: Darstellung der Laufwege des Kommissionierers bei Auftragskommissionierung und Artikelkommissionierung nach wegoptimierter Pickliste Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an: Ihme, J. (2000), S. 148.

41 32 Volkswagen AG Weiterhin kann nach dem Merkmal Sammeln die Nacheinanderkommissionierung (ein Kommissionierer arbeitet die Auftragspositionen nacheinander ab) von der Nebeneinanderkommissionierung (die Positionen werden auf verschiedene Kommissionierer aufgeteilt und parallel bearbeitet) abgegrenzt werden. Zuletzt kann man zwischen ein- und mehrdimensionaler Kommissionierung (Merkmal Bewegungsrichtung) und zwischen manueller und automatischer Kommissionierung (Merkmal Entnahme) unterscheiden. Letztere Unterscheidung erklärt sich weitestgehend selbst. Unter Eindimensionaler Kommissionierung versteht man die Kommissionierung auf nur einer Flurebene, von mehrdimensionaler Kommissionierung spricht man dagegen, wenn der Kommissionierer bzw. das Kommissioniergerät auf mehreren Stockwerken, Regalebenen oder Regalgassen arbeitet. 61 Im Folgenden sind die Organisationsformen der Materialbereitstellung in Abhängigkeit von der Art, der Menge und dem Ort und der Form der Bereitstellung dargestellt: Materialbereitstellungsstrategien Art der Bereitstellung nach Bedarf nach Verbrauch Bereitstellmenge stückzahlgenau gebindeorientiert Bereitstellort arbeitsplatzübergreifend arbeitsplatzspezifisch arbeitsplatzspezifisch Form der Bereitstellung Einzelteile/ Baugruppen zusammengefasster Gesamt-/ Teilaufträge zusammengefasste Gesamtaufträge oder Teilaufträge Gesamtauftrag oder Teilauftrag Einzelteile/ Baugruppen Einzelteile/ Baugruppen Partielle Einzel- Kommissionierung mit dynamischem Bereitstellort Partielle Einzelkommissionierung zusammengefasster Gesamt-/ Teilaufträge Teilebevorratung Partielle Einzelkommissionierung Partielle Einzel- Kommissionierung mit dynamischem Bereitstellort zusammengefasster Aufträge Abbildung 16: Organisationsformen der Materialbereitstellung Quelle: Grünz. L./ Nave, M. (2004), roduktion.nsf/423abdee24e34114c1256eeb003562cd/$file/schlussbericht_materialbereitstellung.p df 61 Vgl. Ihme, J.: (2000), S

42 33 Volkswagen AG Die Unterscheidung zwischen bedarfs- und verbrauchsorientierten Strategien meint, ob die Materialien abgezählt, also stückzahlgenau, oder gebindeorientiert in bestimmten Zyklen und größeren Mengeneinheiten zum Bereitstellort gebracht werden. Wird stückzahlgenau bereitgestellt, muss weiterhin entschieden werden, ob arbeitsplatzübergreifend- oder spezifisch bereitgestellt wird. Dieser Punkt ist für die Bereitstellung der Montageteile im Prototypenbau der Volkswagen AG nicht relevant, da es nur einen Arbeitsplatz nämlich die Montagebox mit Hebebühne pro Fahrzeug gibt. Eine Aneinanderreihung aufeinander folgender Arbeitsplätze in Form einer Montagelinie existiert hier nicht. Trotzdem ist es für die Verbesserungsvorschläge bezüglich der Teilebereitstellung in Kapitel 6 von Vorteil, die verschiedenen Organisationsformen an dieser Stelle des Grundlagenteils vorzustellen. Bei der partiellen Einzelkommissionierung wird das Material sortenrein, zeitgenau und in der Reihenfolge am jeweiligen Arbeitsplatz zur Verfügung gestellt. Dadurch erreicht man eine Platzersparnis, weil nicht für jede Teilevariante ein oder mehrere eigene Behälter am Arbeitsplatz bereitgestellt werden müssen. Bei der partiellen Einzelkommissionierung mit Set-Bildung wird nicht sortenrein, sondern teilegruppenübergreifend kommissioniert und gemeinsam in einem Behälter bereitgestellt. So können Teile, die aufgrund ihrer Verbaureihenfolge zusammen bereitgestellt werden, um die Montagetätigkeit des Mitarbeiters effizienter zu gestalten (s. Warenkorbprinzip, Kapitel ). Die partielle Einzelkommissionierung mit dynamischem Bereitstellort ist für diese Arbeit hingegen nicht relevant, da der Kommissionierbehälter hierbei von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz weitergegeben wird, was im Bereich des Prototypenbaus aufgrund des bereits beschriebenen Fehlens einer Montagelinie nicht umsetzbar ist.

43 34 Volkswagen AG Das Warenkorbprinzip Bei der Materialbereitstellung für die Montage kann zwischen dem Hol- und dem Bringsystemen unterschieden werden. Beim Holsystem holt sich der Anforderer sein Material selbst ab, wodurch es unter anderem zu Wartezeiten und somit zu erhöhten Kosten kommt. Das Holsystem ist deshalb eher für die Produktion von Kleinserien und ständig wechselndem Produktspektrum geeignet. Das Bringsystem erfordert hingegen eine Beschäftigung von Mitarbeitern für die Bereitstellung und bedingt einen höheren organisatorischen Aufwand im Vorhinein. Eine weitere Unterscheidung bei der Materialbereitstellung ist die zwischen Einzel- und Satzlieferung, wobei die Satzlieferung das so genannte Warenkorbprinzip beinhaltet. Bei der Einzellieferung wird eine große Bereitstellfläche an der Montage benötigt, weil die Artikel z.b. nach Artikelnummern geordnet in gesonderten Behältern bereitgestellt werden und der Monteur den gerade benötigten Artikel nach Bedarf entnimmt. Es entsteht vor allem bei variantenreicher Produktion die Gefahr von langen Laufwegen und Fehlmontagen. Um diese Gefahr zu verringern, setzt man häufig die Satzlieferung mit Hilfe eines Warenkorbes ein. In einem solchen Warenkorb können alle für das Produkt benötigten Teile auftragsbezogen zusammengestellt und an der Montage bereitgestellt werden. Dadurch hat man am Verbauort einen geringeren Platzbedarf, Laufwege und das Risiko von Fehlmontagen werden minimiert und eine störungsfreie Montagearbeit wird gewährleistet. Der Warenkorb wird separat in einer räumlich von der Montage getrennten Kommissionierzone gepackt. 62 Bei der Montage eines Fahrzeuges ist zu beachten, dass es nicht bei allen Bauteilen sinnvoll ist, sie in einen Warenkorb zu packen. Große, sperrige Teile werden deshalb selten in Warenkörben bereitgestellt. Es muss bei einem Warenkorb darauf geachtet werden, dass die Übersichtlichkeit im Inneren des Korbes und die Handhabbarkeit gewährleistet sind. In Kapitel wird dargestellt, in wiefern in der Montage des s mit dem Warenkorbprinzip gearbeitet wird. 62 Vgl. Ihme, J. (2000), S. 53.

44 35 Volkswagen AG 5. Prozessanalyse Darstellung der gegenwärtigen materialwirtschaftlichen Abläufe im der Volkswagen AG 5.1 Prozess der Kurzmontage Bevor die einzelnen Prozessschritte der Materialwirtschaft im gesondert dargestellt werden, soll zunächst der neu gestaltete und gerade in der Einführung befindliche Prozess der Kurzmontage im erläutert werden. Ziel der Kurzmontage ist es, ein Fahrzeug innerhalb von nur einer Woche aufzubauen. Bisher dauerte der Aufbau ca. drei Wochen, für die Verkürzung waren einige Veränderungen und die Einführung neuer bzw. die zeitliche Vorziehung bereits bestehender Prozessschritte nötig, die im Folgenden dargestellt werden. Soll im ein Prototyp aufgebaut werden, steht am Anfang immer ein B-Auftrag (Bauauftrag). Vereinfacht könnte dieser B-Auftrag lauten: Bitte 10 Prototypen nach VDS bauen!. Das VDS ist ein Versuchs-Daten-System, in dem der Kunde für jedes Fahrzeug eine genaue Fahrzeugbeschreibung anlegt. Die Fahrzeugbeschreibung erfolgt mit Hilfe so genannter PR-Nummern. Bei Volkswagen beschreiben PR-Nummern (PRimäre) Eigenschaften von Fahrzeugen. Eine Eigenschaft ist ein für den Kunden wählbares alternatives Merkmal innerhalb einer PR-Familie und einer Fahrzeugklasse. Die PR-Nummern sind fahrzeugklassenübergreifend definiert. 63 Der Kunde wählt in der Fahrzeugbeschreibung u.a. den Fahrzeugtyp (z.b. Passat) und die Ausführung (z.b. Limousine), entscheidet, ob er einen Diesel- oder einen Benzinmotor bevorzugt und welche Kilowattzahl der Motor haben soll. Des Weiteren enthält die Fahrzeugbeschreibung noch eine Vielzahl weiterer Punkte, wie Fahrzeug-Nr., Anzahl der Türen, Farbe und den Erprobungsschwerpunkt, für den das Fahrzeug gebaut werden soll. Auf Basis dieser Fahrzeugbeschreibung, seines technischen Wissens, seiner Erfahrung, Absprachen mit dem Konstrukteur und anderen Prämissen setzt der zuständige Prozesssteuerer für seine Umfänge Haken in der Stückliste, er hakt also die Teile, die für den Aufbau des jeweiligen Fahrzeuges benötigt und somit bestellt werden müssen und für die er zuständig ist. Aus seiner Liste generiert er einen Laufzettel, also einen Bestellvorschlag, den er in elektronischer Form an den zuständigen Dispositionsmitarbeiter übergibt. Dieser kümmert sich nun um die Teilebestellung. Bis zu diesem Prozessschritt hat sich der vorherigen Vorgehensweise des Fahrzeugaufbaus gegenüber nichts geändert. Um nun die weiteren, zum Teil neu definierten Prozessschritte und deren Zeitpunkte erläutern zu können, müssen zunächst die beiden Begriffe BDL-Termin und TBT erklärt werden. Der BDL-Termin ist der Termin, an dem die Bereitstellung der Datenliste erfolgen muss, auf deren Grundlage das TBS die Fehlteilliste erstellen und 63 Intranet der Volkswagen AG (2005d), vww.wob.vw.vwg/users/kdoe/kdoe-gesamt/impressum.htm

45 36 Volkswagen AG die Teilewagen packen kann. TBT meint im folgenden Teilebereitstellungstermin, also den Termin, an dem alle Teile bereitgestellt sind und die Montage des Fahrzeuges beginnen kann. Dem Prozessschritt der Teilebestellung durch die Disposition nach Übergabe des Laufzettels folgt der so genannte Vorab-BDL-Termin, 11 Wochen vor TBT. Zu diesem Termin sollen von der Prozesssteuerung alle Haken gesetzt worden sein, damit das Fahrzeug vom VTO-Team virtuell aufgebaut werden kann. Wieder muss an dieser Stelle zum Verständnis ein Begriff geklärt werden: VTO ist die Abkürzung für den Begriff Virtual Tryout. Virtual Tryout meint, dass die Fahrzeuge im nicht nur in Hardware, sondern zuvor auch virtuell aufgebaut werden. Vorteile sind die schnellere reale Montage durch im Vorfeld abgestimmte Bauteile, zum Teil abstellbare Fehler vor Montagebeginn und die Möglichkeit, Montageanleitungen vor Montagebeginn zu erstellen und auf ihre Tauglichkeit zu prüfen. Das VTO-Team bewertet die Menge der von der Prozesssteuerung gesetzten Haken, also den Füllgrad der Ist-Stückliste. Ist die Menge nicht ausreichend, kann das Fahrzeug virtuell nicht aufgebaut werden und die Prozesssteuerung wird über diesen Umstand informiert. Wurde das Fahrzeug durch das VTO-Team virtuell aufgebaut, wird die Lagerliste eine Woche vor dem BDL-Termin vom VTO-Team ans Lager übergeben. Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft, wie VTO im umgesetzt wird. Flatscreen Workstation Hardware Abbildung 17: Virtual Tryout in der Montage Quelle: Volkswagen intern, 2005.

46 37 Volkswagen AG Das TBS erstellt auf Basis der übergebenen Liste im Abgleich mit den Beständen im Lager eine Liste der noch fehlenden Teile, die Fehlteilliste. Anschließend werden hier die Teilewagen gepackt. Diese beiden Prozessschritte gab es bereits vor Einführung der Kurzmontage, die nun folgenden sind innerhalb des Prozesses vorgezogen worden. Die Teile werden noch durch das TBS auf Fehlteile geprüft. Falls Fehlteile vorhanden sind, werden Prozesssteuerer und Disposition informiert, die dann einen Eintrag in der Fehlteilliste vornehmen und eine verbindliche Terminaussage treffen müssen. Diese Prüfung wurde vor Einführung der Kurzmontage erst nach der Übergabe des Teilewagens an die Montage vorgenommen, was den Aufbau der Fahrzeuge verzögerte. Deshalb wurde dieser Teilprozess vorgelagert. Sind keine Fehlteile mehr vorhanden, wird ca. sieben Tage nach BDL-Termin zunächst der E-Warenkorb also der Teilewagen mit den für die Montage benötigten Elektrik- und Elektronikumfängen an das TBE (Technisches Büro Elektrik) übergeben. Hier wird die E-Warenkorbprüfung vorgenommen, die die Funktionalität der E-Bauteile sicherstellen soll. Abbildung 18: E-Warenkorbprüfung im TBE Quelle: Volkswagen intern, Diese Prüfung dauert eine Woche, wobei jeder der acht Mitarbeiter ein Spezialgebiet bearbeitet. Anschließend wird der E-Warenkorb wieder an das TBS übergeben.

47 38 Volkswagen AG Die Übergabe der Teilewagen an die Montage erfolgt drei Tage vor TBT durch das TBS. Die Monteure überprüfen noch einmal die Vollständigkeit ihrer Teilewagen und können dabei wenn sie es wünschen vom VTO-Team mit einem Bildschirm unterstützt werden (s. Abb. 15). So kann der jeweilige Monteur ihm unbekannte Teile in ihrer Position, Lage und Verwendung schneller erfassen. Die Teilewagen sollen nach der Übergabe entweder in einen verschlossenen Bereich gebracht, abgeschlossen oder in einem gering frequentierten Bereich abgestellt um die Teile vor Diebstahl bzw. vor Vertauschungen mit Teilen anderer Fahrzeuge zu sichern. Bevor das Fahrzeug nun aufgebaut wird, findet der so genannte TBT-GO-Termin statt, an dem sich Abteilungsleiter, TBS-, Prozesssteureungs- und Montagemitarbeiter zusammensetzen und auf Basis der Fehlteilliste entscheiden, ob die Montage des Fahrzeuges termingerecht beginnen und termingerecht beendet werden kann. Für jedes Fehlteil wird vom zuständigen Prozesssteuerer eine Terminaussage gefordert, anschließend wird die Montage befragt, ob der spätere Liefertermin des betreffenden Teiles die Montage behindert, oder ob der neue Liefertermin für die einwöchige Montage kein Hindernis darstellt und somit ausreichend ist. Auf Basis dieser Entscheidung kann die Montage entweder beginnen, oder der Aufbau des Fahrzeuges muss verschoben werden. Die eigentliche Montage des Fahrzeuges wird vom Scann-Prozess begleitet. Jedes verbaute Teil wird vor dem Einbau von einem TBS-Mitarbeiter, der über einen Scanner und einen PC bzw. eine Workstation verfügt, mit dem Status verbaut eingelesen. Im Nachhinein kann so genau nachvollzogen werden, welches Teil in welchem Fahrzeug verbaut wurde. Anschließend an die Montage erfolgt die technische Inbetriebnahme des Fahrzeuges, unter anderem gekennzeichnet durch die Vermessung des Fahrwerkes, die Durchführung eines Elektronik-Checkes sowie einer Probefahrt. Sind keine Beanstandungen aufgetreten, wird ein Protokoll erstellt, das in die Fahrzeugmappe und in das VDS eingepflegt wird. Der Montagemeister wird darüber informiert, dass das Fahrzeug bereit für die Zählpunkt 8-Abnahme bereit ist. Im Anschluss an die erfolgreiche Zählpunkt 8-Abnahme erfolgt die Übergabe des Fahrzeuges an den Kunden. Der Abgabe des Fahrzeuges nachgelagert ist die Aufgabe des TBS, eine Liste für die Arbeitsvorbereitung zu erstellen, in der alle zu viel an das Fahrzeug gelieferten Teile, sowie die nachträglich improvisierten Teile mit den jeweiligen Improvisationen aufgeführt sind. Diese Dokumentations- bzw. Restteilliste wird der Arbeitsvorbereitung zur Stücklistenpflege zur Verfügung gestellt. So wird versucht, Restteile oder Improvisationen beim nächsten Fahrzeugaufbau im Vorhinein zu vermeiden. Anschließend werden die Teilewagen von der Prozesssteuerung und dem TBS auf wiedereinlagerungsfähige Teile überprüft und abgeräumt. Die Entscheidung, welche Teile wieder eingelagert und welche verschrottet werden, trifft der für das jeweilige Teil zuständige Prozesssteuerer. Für die Wiedereinlagerung ist das TBS zuständig, die Verschrottung übernimmt die Montage. Nachfolgend ist der Kurzmontage-Prozess abschließend noch einmal als Flussdiagramm dargestellt.

48 39 Volkswagen AG Start Datenübergabe Konstruktion DMU-Prüfung und Datenexport zur Stückliste Fahrzeugbeschreibung In VDS Ist-Konfiguration der Stückliste Teilebeschaffung Vorab-BDL Termin Übergabe des E-Warenkorbes an TBE Prüfung des E-Warenkorbes E-Warenkorb zurück an TBS Übergabe der Teilewagen an die Montage Teilewagen nach der Übergabe sichern TBT-GO -Termin Beurteilung der Hakenmenge mittels Erfahrung Aufbau des Fahrzeugs in VTO Übergabe Lagerliste Montage des Fahrzeuges Scannen der Teile und Dokumentation Inbetriebnahme BDL-Termin/ Normteile über VTO in BaaN haken Fehlteilliste erstellen Packen der Teilewagen Sind Fehlteile vorhanden? nein ZP 8 Erstellung einer Liste für die Stücklistenpflege Abräumen der Teilewagen Ende ja Info an Prozesssteuerung und Disposition Eintrag in die Fehlteilliste und verbindliche Terminaussage Abbildung 19: Übersichtsplan des Prozesses Kurzmontage Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an: Volkswagen interne Quelle 2006.

49 40 Volkswagen AG 5.2 Materialdisposition Die Disposition bestellt sowohl die Umfänge für den, als auch die vieler anderer Fachbereiche der FE, ist also nicht nur als reine -Dispositon zu verstehen. Die Mitarbeiter der Disposition arbeiten eng mit der Prozesssteuerung des s und den Anforderern der jeweiligen Fachbereiche zusammen. Da sich die Zusammenarbeit der Disposition mit der Prozesssteuerung des s sehr der mit den Fachbereichsmitarbeitern ähnelt, wird in der im Folgenden erläuterten und auf der nächsten Seite abgebildeten Übersicht lediglich die Zusammenarbeit mit der Prozesssteuerung des s abgebildet. Wie schon in Kapitel 5.1 beschrieben, sind der Disposition von Montageteilen immer ein B- Auftrag und eine entsprechende Fahrzeugbeschreibung des Kunden im VDS vorgelagert. Außerdem entsteht, abgeleitet aus der von der technischen Projektleitung erstellten Technischen Produktbeschreibung (TPB) und der darauf aufbauenden Aufwandschätzung (AWS) des Fahrzeugprojektes eine Top100-Liste, die die Mitarbeiter der Disposition erstellen. In dieser Top100- Liste befinden sich nicht, wie der Name vermuten lässt, die hundert teuersten Umfänge des jeweiligen Fahrzeugprojektes. In diese Liste werden die Teile aufgenommen, die zusammen 80% der in dem Fahrzeugprojekt neu vorkommenden Teile ausmachen. Auf diese Teile wird bei der Bedarfsermittlung und der Terminverfolgung von der Disposition besonderes Augenmerk gelegt. Um nun also eine Bestellung zu generieren, gleicht der zuständige Prozesssteuerer zunächst die Fahrzeugbeschreibung mit der allgemeinen Stückliste ab. In dieser Stückliste sind alle Teile vorhanden, die in einem Fahrzeugprojekt verbaubar sind, deshalb enthält sie mehrere tausend Teile. Es wird aber immer nur ein bestimmter Anteil der Stückliste ausstattungsabhängig für ein Fahrzeug benötigt, weshalb die Stücklistenteile über die PR-Nummern und die Fahrzeugbeschreibung zu einem Fahrzeug ausselektiert werden müssen. Allerdings ist die allgemeine Stückliste in der Prototypenphase nicht so gut gefüllt, wie in der Serie. Viele Teiledaten gehen direkt vom Konstrukteur über Datenübergabeblatt, dem Formular FE309 an den. In diesem Formular sind alle Informationen enthalten, die für die Teilebestellung benötigt werden, mit Ausnahme der für die Teile gültigen PR-Nummernkombination. Existiert das betreffende Teil bereits mit einem älteren Entwicklungsstand in der allgemeinen Stückliste, kann der Prozesssteuerer sie übernehmen. Ist dies nicht der Fall, da das Teil komplett neu ist, muss er die PR-Nummer erfragen und manuell dem passenden Fahrzeug zuordnen. Hier können Fehler auftreten, weshalb zu einer Fahrzeugbeschreibung oft nicht auf Anhieb alle benötigten Teile ausselektiert werden können und erst später festgestellt wird, dass Teile fehlen. Aus seiner Fahrzeugstückliste generiert der Prozesssteuerer nun einen so genannten Laufzettel, also einen Bestellvorschlag. Nach einem persönlichen Gespräch wird der Laufzettel in elektronischer Form an den zuständigen Disponenten übergeben, der daraufhin über das PPS-System BaaN eine

50 41 Volkswagen AG Bestellung, also eine Betriebsmittelanforderung (BM), Versuchsteileanforderung (VTA) oder Dienstleistungsvereinbarung (DLV) initiiert. Die Bestellung wird damit an den Einkauf weitergeleitet, der Prozesssteuerer bekommt per eine Rückinformation über die Bestellung. Die im Prozess letzte Aufgabe des Disponenten ist es nun, die Terminverfolgung beim Lieferanten vorzunehmen, also dafür Sorge zu tragen, dass die bestellten Teile auch zu dem vereinbarten Termin geliefert werden. Ist das Material nun im Wareneingang angekommen, wird der Prozesssteuerer informiert, das detaillierte Vorgehen bzgl. Material- und Informationsfluss im Wareneingang wird im Kapitel erläutert. Im Vorfeld muß geklärt sein: B-Auftrag vorhanden Start Fahrzeuge eingestellt Budget eingestellt Teil mit PZS- Technische Vorgaben PZS Verantwortlichkeit in Stückliste Formular Laufzettel elektronisch erstellen PZS persönliches Übergabegespräch PZS, Dispo-MA Rückinfo an Anforderer/PZS BaaN Outlook Abruf/BM/DLV/ VTA initiieren Dispo-MA Info über Liefertermin an Anforderer/PZS Dispo-Liste (Excel) Termin- bzw. Materialverfolg ung beim Lief. Dispo-MA Anlieferung Material Lieferant Info über WE an Anforderer/PZS Outlook Material im WE BaaN Material VB- Lager TBS 02 Lager-MA Abbildung 20: Ablauf der Disposition im der Volkswagen AG Quelle: Volkswagen intern, 2004.

51 42 Volkswagen AG 5.3 Lagerwirtschaft Warenannahme Im Wareneingang der FE werden die Waren in den meisten Fällen mit einem LKW oder einem Paketdienst angeliefert und von den zuständigen Mitarbeitern angenommen. Nur in seltenen Fällen werden die Teile direkt im angeliefert, sie passieren nicht den Wareneingang und werden weder vom, noch von der Qualitätssicherung geprüft oder dokumentiert. Diese Teile werden im Hosentaschenteile genannt. In allen anderen Fällen wird im Wareneingang zunächst geprüft, ob es sich um eine reine Serienteillieferung oder aber um sowohl Serien- als auch Prototypenteile handelt. Handelt es sich um Serienteile, werden diese direkt vereinnahmt und an die Läger verteilt. Das Material wird gegen eine Unterschrift an das Lager übergeben und eingelagert, gilt ab diesem Moment also als vereinnahmt und steht dem Unternehmen zur Verfügung. Weniger unkompliziert verläuft die Vereinnahmung von Prototypenteilen. Zunächst erfolgt auch hier eine Übergabe der Ware vom Lieferanten an einen Mitarbeiter der Warenannahme gegen Unterschrift. Dann wird direkt vor Ort eine Prüfung des Lieferscheins vorgenommen. Auf dem Lieferschein müssen in diesem Fall mindestens die folgenden sieben Punkte angegeben und mit der dazugehörigen Bestellung übereinstimmend sein: - Teilenummer - Zeichnungsstand - Q-Status (Qualitäts-Status) - Prüfberichtsnummer - Stückzahl - AZ- oder VTA-/BM-Nummer (Bestellnummer) - Teilebezeichnung Sind alle Punkte korrekt angegeben, erfolgt eine Wareneingangsbuchung in das PPS (Produktionsplanungs- und Steuerungssystem) BaaN und die Ware wird innerhalb der nächsten 24 Stunden an das Lager übergeben und eingelagert. Der Lieferschein wird an den zuständigen Prozesssteuerer geleitet, eine Kopie geht zur Auswertung an die Qualitätssicherung. Das Material steht dem Unternehmen nun zur Verfügung. Die Abbildung auf der folgenden Seite stellt den Ablauf des Wareneingangs noch einmal graphisch dar.

52 43 Volkswagen AG 1 (2 (#% $! ","/& (+ (0 % &" &! ", -# " #$ 1. " % "&+ ' "& ( )' * Abbildung 21: Ablauf der Warenvereinnahmung im der Volkswagen AG Quelle: Volkswagen intern, Ist einer der Punkte nicht auf dem Lieferschein angegeben oder nicht übereinstimmend mit der Bestellung, kommt die Warenlieferung zunächst in das so genannte Sperrlager. Die Lieferung wird in eine Datenbank eingegeben und der zuständige Prozesssteuerer wird per über die fehlenden bzw. von der Bestellung abweichenden Daten informiert. Während der Prozesssteuerer sich mit der Recherche der fehlenden Daten beschäftigt, muss geklärt werden, ob die fehlenden Daten den Fahrzeugaufbau behindern. Ist dies der Fall, besteht die Möglichkeit einer Sonderfreigabe der Teile durch die Unterschrift des zuständigen Unterabteilungs- oder Abteilungsleiters auf dem Datenbankauszug zum Lieferschein. Die Teile werden also ausgelagert und verbaut, bevor sie überhaupt vereinnahmt bzw. im System registriert sind. Die Möglichkeit eines solchen Vorganges ist wichtig, um die Termintreue bei Sonderfahrzeugen für Sommer- Winterund Konzernvergleichsfahrten zu gewährleisten. Der Prozesssteuerer dokumentiert den Einbau

53 44 Volkswagen AG des Teiles. Behindern die fehlenden Daten den Fahrzeugaufbau nicht unmittelbar, verbleiben die Teile zunächst im Sperrlager, nach drei Tagen folgt die erste Erinnerung an den Prozesssteuerer und der Unterabteilungsleiter wird informiert. Werden die fehlenden Daten trotzdem nicht eingeholt, folgt nach fünf Tagen die zweite Erinnerung, nun wird neben dem Unterabteilungsleiter auch der Abteilungsleiter mit informiert. Nach sieben Tagen ohne erfolgreiche Recherche der Daten erfolgt eine Sonderfreigabe für den Wareneingang durch den Abteilungsleiter, die Teile werden trotz unvollständiger Daten eingelagert. Die Aufgabe der Qualitätssicherung ist es, mit Hilfe der Datenbank, in die die Lieferung zu Beginn des Sperrlagerprozesses eingepflegt wird, nach Firmen zu recherchieren, die häufig durch fehlerhafte und unvollständige Lieferungen auffallen. Diese Firmen werden angehalten, die Fehler zu finden und abzustellen. Einer Veranschaulichung des Sperrlagerprozesses soll das folgende Flussdiagramm dienen: & 4 ;& $ 1, "! "!( :: 4/ && )", 4/ "+.. ("" 4/ , 4 + 5"" 4"+ 1 " #$ "8. +!( 1 " #$ "9 +2!(:: '* +("" 4 """";2 ;( < && ". 1 #$ "7::, - =4 Abbildung 22: Der Sperrlagerprozess bei der Warenvereinnahmnung im der Volks wagen AG Wolfsburg Quelle: Volkswagen intern, 2005.

54 45 Volkswagen AG Die Lieferung kann, bevor sie in der FE angenommen wird, permanent im Internet verfolgt werden, so dass der Mitarbeiter der das zu liefernde Teil benötigt, immer über den aktuellen Standort und die noch verbleibende Lieferzeit der Umfänge informiert ist Lagerung Werden die gelieferten Teile durch den Wareneingang zur Einlagerung freigegeben, werden sie entweder einer Liefercharge zugeordnet, oder es wird eine neue Chargennummer erstellt. Dadurch wird gewährleistet, dass Versuchsteile mit unterschiedlichem Zeichnungs- oder Qualitätsstand getrennt gebucht und eingelagert werden. Durch den bestellte Versuchsteile für die Fachbereiche werden an das separate Fachbereichslager weitergegeben. Serienteile und werksinterne Lieferungen werden direkt ans Lager weitergegeben und es erfolgt keine Differenzierung nach Zeichnungsdaten. In BaaN werden die Teile systemseitig als eingelagert verbucht und jedem Teil wird ein Lagerplatz zugeordnet. Das Material wird durch ein Barcode-Label gekennzeichnet, indem jedem Teil ein Label beigelegt wird. Die Teile werden an die ihnen zugewiesenen Lagerplätze in den unterschiedlichen Lägern gebracht und gelten somit als eingelagert. Eine Übersicht über die verschiedenen Läger im findet sich im Anhang, Anlage 1. In Anlage 2 sind weiterhin die Größe und die Teilespektren der einzelnen Läger dargestellt. Bei der im eingesetzten Lagertechnik handelt es sich im Wesentlichen um Verschieberegale, Fachbodenregale, Schubladenregale, verschiedenen den Lagergütern angepassten Spezialregalen und -behältern, sowie Gitterboxpaletten und Paternostern. Eine Aufstellung der pro Lager genutzten Lagertechniken wurde nach einer Begehung der einzelnen Läger erstellt und findet sich in Anlage 3.

55 46 Volkswagen AG Auslagerung und Teilebereitstellung für die Montage Die der Auslagerung vorgelagerten Aktivitäten wie Vorab-BDL-Termin, Aufbau des Fahrzeuges in VTO und Übergabe der Lagerliste wurden bereits in Kapitel 5.1 erläutert. Wurde also die durch das VTO-Team und die Prozesssteuerung bereinigte Hakenliste an das Lager übergeben, erstellen die Lagermitarbeiter durch einen Abgleich der Liste mit den im System als eingelagert geführten Teileumfängen eine Fehlteilliste. In der nun folgenden Zeit bis zu Montagebeginn müssen diese Teile beschafft werden. Anschließend werden die Teilewagen gepackt. Es wird im Regelfall in vier Teilewagen bereitgestellt, zusätzlich werden große Umfänge wie Achsen, Sitze, Scheiben, Triebsatz, Türen, Cockpit und Frontend einzeln bereitgestellt. Die eigentliche Teileübergabe findet in einem separaten Raum statt. Pro Teilewagen ist ca. eine Stunde für die Übergabe vorgesehen. Die Monteure packen während der Übergabe die Umfänge von einem Teilewagen auf einen anderen um und dokumentieren nochmals jedes Teil durch den Vergleich der Baubeschreibung mit den tatsächlich vorhandenen Teilen. So wird ein Doppelaufwand betrieben, indem die doppelte Anzahl der Teilewagen benötigt werden und vier Stunden Zeit in Anspruch genommen werden. Die Erfahrung hat allerdings gezeigt, dass es trotz der Arbeiten im Vorfeld an diesem Punkt der Übergabe immer noch fehlende oder gar überschüssige Umfänge gibt. Würde das Fehlen bestimmter Teile erst während der Montage festgestellt werden, käme es zu einem laut Montage größeren Aufwand, da jedes fehlende Teil einzeln vom Monteur aus dem Lager geholt oder sogar neu bestellt werden müsste, was den Aufbau des Fahrzeuges erheblich verzögern würde. Ob dieser Doppelaufwand allerdings gerechtfertigt ist oder es vielmehr sinnvoller wäre, die offensichtlich bestehenden Schwachstellen in den vorgeschalteten Prozessen der Fehlteillistenpflege und des Packens der Teilewagen zu beseitigen, bleibt fraglich. Diese Betrachtung ist nicht Teil dieser Arbeit, da die Gestaltung der Teilewagenübergabe aus Erfahrungswerten abgeleitet wurde und nicht verändert werden soll. Falls der Prozesssteuerer es wünscht, unterstützt das VTO-Team die Übergabe, damit der Monteur ihm unbekannte Teile in ihrer Position, Lage und Verwendung besser zuordnen kann. Vor allem bei Erstmontagen ist eine virtuelle Unterstützung sinnvoll.

56 47 Volkswagen AG 6. Schwachstellenanalyse und geeignete Lösungsansätze 6.1 Platzmangel an der Montagebox Beschreibung des Problems Eine im Rahmen dieser Diplomarbeit aufgefallene Schwachstelle in der innerbetrieblichen Logistik des s ist der Mangel an Platz in der Montage. Pro Montagebox (Maße 7.440mm x 4.820mm) stehen während des gesamten Fahrzeugaufbaus vier Teilewagen um das Fahrzeug herum, wobei je nach Bedarf zwischen dem normalen Teilewagen mit den Maßen 170mm x 75mm x 177mm und dem großen Teilewagen mit den Maßen 190mm x 98mm x 210mm gewählt wird. Hinzu kommen noch die separat bereitgestellten Umfänge Sitzanlage, Motor, ein spezieller Wagen, auf dem die Scheiben bereitgestellt werden, Vorder- und Hinterachse, die übereinander gestapelt die Maße 1.200mm x 1.800mm 1.360mm haben, sowie Tür-, Cockpit- und Frontendmodul. Die ohnehin knapp bemessene Fläche in der Montagebox reicht für diese vielen Umfänge nicht aus. Hinzu kommen noch drei bis vier Mitarbeiter pro Fahrzeug, die gleichzeitig in der Montagebox beschäftigt sind und jeweils einen eigenen Werkzeugwagen für ihre Arbeiten haben. Durch diesen Mangel an Platz haben die Mitarbeiter oft nicht genügend Platz, um bestimmte Arbeiten auszuführen weil sie z.b. die Türen der Fahrzeuge nicht mehr geöffnet bekommen. Oft werden deshalb Teilewagen, Sitze oder Achsen auf dem Durchfahrtsweg geschoben, was dazu führt, dass die Teile nicht mehr ausreichend beaufsichtigt werden und teilweise verschwinden. Außerdem ist so die Durchfahrt von Fahrzeugen behindert. Auf der nächsten Seite sind die Montageboxen in der montage schematisch dargestellt.

57 48 Volkswagen AG Montagebox mm Montagebox Montagebox mm Durchfahrtsweg Abbildung 23: Lage und Ausmaße der Montageboxen in der montage der Volkswa gen AG Wolfsburg Quelle: eigene Darstellung Im Rahmen der Kurzmontage wurde vorgeschlagen, pro Fahrzeugaufbau zwei nebeneinander liegende Montageboxen zu nutzen, eine für die Montage des Fahrzeuges und die andere als reine Bereitstellungsfläche. Da aber für diese Lösung gewährleistet werden musste, dass immer die doppelte Anzahl Montageboxen in der jeweiligen Montagehalle frei ist und diese Voraussetzung nicht immer gegeben war, ist die Lösung als Grundkonzept wieder verworfen worden und kommt nur noch in Einzelfällen zum Einsatz. Der im Folgenden vorgestellte Lösungsansatz versucht, die durch den Platzmangel aufkommenden Schwierigkeiten der Arbeitsbehinderung, des Verschwindens von Teilen der Behinderung von durch die Montage fahrenden Fahrzeugen und der mangelnden Arbeitssicherheit zu beheben.

58 49 Volkswagen AG Lösungsmöglichkeit durch eine einheitliche Montagereihenfolge und eine reihenfolgengerechte Bereitstellung der Teilewagen Eine Lösungsmöglichkeit der gerade beschriebenen Schwachstelle könnte eine einheitliche Montagereihenfolge für alle Montagen des s sein. Momentan ist es im Wesentlichen jedem Montageteam selbst überlassen, in welcher Reihenfolge es die Montageteile verbaut, alle Umfänge werden zu Anfang der Montage bereitgestellt. Durch eine Vereinheitlichung ergäbe sich die Möglichkeit, die Teilewagen einzeln und reihenfolgengerecht bereitzustellen und so Platz und Übersichtlichkeit in der Montage zu gewinnen. Einen möglichen festen Montageablauf zeigt die folgende Abbildung, die auf der nächsten Seite erläutert wird: Karosserie einhängen Cockpit in Karosserie einfahren Leitungsstränge verlegen Türen und Deckel richten Flüssigkeiten befüllen Innenausstattung verbauen Scheiben einkleben Scheiben einkleben Teppich verlegen äußere Anbauteile verbauen Dachschale montieren Sitzanlage verbauen Triebsatz einfahren ( Hochzeit ) Hintere Stoßstange anbringen Software auf die Steuergeräte aufspielen Fahrwerk einstellen und vermessen Türen einbauen Abbildung 24: Vorschlag einer einheitlichen Montagereihenfolge Quelle: eigene Darstellung

59 50 Volkswagen AG Der Cockpitaufbau findet im genau wie in der Serie auch außerhalb des Endmontagebereiches in der Modulmontage statt. Zum Cockpit gehören u.a. Motorleitungsstrang, Kleinleitungsstränge, Instrumententafel, Heizung, Steuergeräte, Lenksäule, Fußhebelwerk und Bremskraftverstärker. An dieser Stelle also ein möglicher, einheitlicher Montageablauf: Nachdem die Karosserie in das Montagegehänge aufgenommen wurde, wird das Cockpit durch die Türöffnung in die Karosserie eingefahren und verbaut. Anschließend werden die Leitungsstränge im Inneren, am Unterboden und im Motorraum verlegt und Arbeiten am Unterboden des Fahrzeuges verrichtet, u.a. werden hier Handbremse, Schaltung, Tank, Wärmeabschirmbleche, sowie Kraftstoff- und Bremsleitungen verbaut. Zu den nun folgenden Arbeiten am Motorraum gehört z.b. das Verbauen von Haltern, Schläuchen, Kabeln, Wischwasserbehälter, ABS- und ESP-Gerät. Anschließend werden Motor und Getriebe inklusive der Vorverkabelung und der Wasserschläuche in das Fahrzeug eingebaut, Abgasanlage, Vorder- und Hinterachse folgen. Als nächstes werden das vormontierte Frontend (Stoßfänger, Scheinwerfer, Wasserkühler, Ladeluftkühler, Klimakondensator, usw.) und die Türen, die ebenfalls vorher in der Modulmontage komplettiert werden, eingebaut. Im nächsten Schritt werden die Türen und Deckel gerichtet und Flüssigkeiten für Bremsanlage, Kühler, Servoleitungen und Klimaanlage befüllt. Nun wird im Wesentlichen die Innenausstattung des Fahrzeuges verbaut, dazu gehören beispielsweise Himmel, Bodenbelag, Seiten- und Kofferraumverkleidungen, Schalttafel, Mittelkonsole etc. Im folgenden Schritt werden Front-, Heck- und Seitenscheiben eingeklebt und die restlichen äußeren Anbauteile wie hintere Stoßstange, Dachreling, Räder, Wischeranlage, Embleme etc. verbaut. Vor der Inbetriebnahme, also dem Aufspielen der aktuellen Software auf die Steuergeräte, werden nun nur noch die Sitzanlagen verbaut. Der Inbetriebnahme nachgeschaltet sind die Vermessung des Fahrwerkes, die Probefahrt, eine eventuelle Nacharbeit und die eigentliche Abnahme des Fahrzeuges. Bisher werden alle Teile zu Anfang der Montage in verschiedenen Teilewagen bereitgestellt, die nach Kategorien gepackt sind. Es gibt einen so genannten E-Warenkorb, indem die Elektrik- und Elektronikumfänge enthalten sind, einen Fahrwerks-Teilewagen und zwei Aufbau- und Ausstattungs-Teilewagen, auf denen die Innenausstattung sowie äußere Anbauteile und Räder für die Montage bereitstehen. Neben diesen vier Teilewagen werden ebenfalls zu Beginn der Montage die Sitze, der Motor, das Fahrwerk, die Türmodule, das Cockpitmodul, das Frontendmodul und ein Scheibenwagen einzeln an die Montagebox gebracht und verbleiben dort bis zum Zeitpunkt ihres Einbaus. Günstiger wäre es hier, die Warenkörbe nach der Montagereihenfolge zu sortieren und einzeln bereitzustellen. Der E-Warenkorb könnte hier eine Ausnahme darstellen. Die Elektrik- und Elektronikumfänge müssen vor Beginn der Montage gesammelt im TBE geprüft werden (s. Kapitel 5.1) und sind deshalb schon zu diesem Zeitpunkt auf einem Warenkorb zu-

60 51 Volkswagen AG sammengestellt. Es würde daher keinen Sinn machen, die Teile vor der Montage wieder umzusortieren. Alle anderen Warenkörbe könnten reihenfolgengerecht bereitgestellt werden, so dass neben dem E-Warenkorb bestenfalls ein Teilewagen pro Tag mit den an diesem Tag zu verbauenden Teileumfängen an der Montagebox steht. Am Ende des Tages könnte der Wagen wieder zurück ins Lager gehen, am darauf folgenden Tag neu gepackt und am dritten Montagetag folglich wieder an der Montagebox genutzt werden. So könnte auch das Problem der nicht in ausreichendem Maß vorhandenen abschließbaren Teilewagen gelöst werden. Erstens würden statt wie bisher vier Teilewagen pro Montagebox nur noch drei benötigt werden: Ein E-Warenkorb, ein Teilewagen für den ersten Montagetag (Wagen 1) und ein Wagen für den zweiten Montagetag (Wagen 2). Für den dritten Tag könnte wieder Wagen 1, für den vierten Tag Wagen 2 genutzt werden usw. Zweitens bestünde in diesem Fall nicht mehr die unbedingte Notwendigkeit, die Teilewagen abzuschließen, da sie erst kurz vor Arbeitsbeginn gebracht und nicht mehr über Nacht unbeaufsichtigt an der Montagebox belassen werden würden. Auch die Sitze, der Motor, die Achsen, die Scheiben und die Tür-, Frontend- und Cockpitmodule müssten erst an dem Tag ausgelagert bzw. aus der Modulfertigung geholt und bereitgestellt werden, wenn sie tatsächlich an der Montagebox benötigt werden. So würde der Platz in der Box nur minimal beansprucht werden und die Montage an Übersichtlichkeit gewinnen. Die Gefahr von Vertauschungen und Teileverlusten könnte dadurch ebenfalls erheblich reduziert werden. Der unter Kapitel beschriebene Ansatz zur Optimierung der Lagerplatznutzung durch eine Just-in-Time-ähnliche Anlieferung bestimmter Umfänge könnte zusätzlich dazu beitragen, den Platzmangel in der Montagebox zu beheben.

61 52 Volkswagen AG 6.2 Lagerplatzmangel Beschreibung des Problems Eine gravierende Schwachstelle der Logistik im ist der Mangel an Lagerplatz. Teilweise sind Sperrflächen auf Gängen und Fluren mit Lagergut verstellt, weil es keinen ausreichenden Lagerplatz für die Umfänge gibt. Dieser Umstand ist nicht nur optisch störend, es ist auch im Hinblick auf die Dokumentationssicherheit eine Schwachstelle. Theoretisch ist das Material oft A-Materialumfänge wie Sitze, Achsen und Stoßfänger für jedermann zugänglich und weder vor Beschädigungen noch vor Diebstahl geschützt. Ohne feste Lagerplatzzuordnung und genaue Dokumentation ist auch die Gefahr von Vertauschungen der Umfänge größer, wenn z.b. in zwei Fahrzeuge der gleiche Sitz eingebaut werden soll, die Termine aber unterschiedlich sind und unbedingt eingehalten werden müssen. Konzernvergleichsfahrzeuge haben beispielsweise immer höchste Priorität, die Termine für die Abgabe der Fahrzeuge müssen peinlichst genau eingehalten werden. Folgendes Szenario wäre hier denkbar: In ein Konzernvergleichsfahrzeug (Fahrzeug A) soll ein bestimmter Sitz (Sitz A) zu einem bestimmten Termin (Termin A) eingebaut werden. Ein anderer Sitz (Sitz B) ist konstruktiv identisch zu Sitz A, soll aber in ein anderes, zwar etwas früher terminiertes aber weniger priorisiertes Fahrzeug (Fahrzeug B) eingebaut werden. Sitz B hat Lieferschwierigkeiten, Sitz A wird überpünktlich geliefert und aufgrund des Mangels an Platz auf dem Flur abgestellt. Fahrzeug B wird aufgebaut, aufgrund der identischen Teilenummer, fehlender Lagerplatzzuordnung, der nicht vorhandenen Beaufsichtigung der Sitze und aufkommendem Termindruck für die Abgabe des Fahrzeuges B wird Sitz A fälschlicherweise im Fahrzeug B verbaut und das Fahrzeug wird an den Kunden abgegeben. Für das Konzernvergleichsfahrzeug fehlt der Sitz und die Abgabe kann unter Umständen nicht termingerecht erfolgen. Gleichzeitig liegen in den Regalen der Lagerräumlichkeiten des s häufig Teile, die vor verhältnismäßig langer Zeit bestellt, geliefert und eingelagert, jedoch nie verbaut worden sind. Häufig ist bei diesen Teilen schon seit über einem Jahr keine Lagerbewegung zu verzeichnen. Vor allem im Bereich der Produktentwicklung hat das Änderungsmanagement einen hohen Stellenwert, Konstruktionsstände von heute sind in der nächsten Woche oft schon veraltet. Deshalb ist in den meisten Fällen davon auszugehen, dass die gerade beschriebenen Teileumfänge nicht mehr benötigt werden und somit den ohnehin knappen Lagerplatz unnötig beanspruchen. Es sollte also darüber nachgedacht werden, wie die tatsächlich nicht mehr benötigten Teileumfänge bestimmt werden könnten, um sie anschließend zu entsorgen und Platz für andere Umfänge zu schaffen. So kann unter Umständen nach einer anschließenden Umstrukturierung der

62 53 Volkswagen AG Läger vermieden werden, dass bestimmte Umfänge auf Fluren und Gängen zwischengelagert werden müssen und die aus der gegenwärtigen Lage resultierenden, oben beschriebenen Probleme könnten abgestellt werden Lösungsmöglichkeit durch ständige Kontrolle der Lagerbewegungen Anspruch einer Lösungsmöglichkeit ist es in diesem Fall, einen Prozess zu finden, der sicherstellt, dass nur noch Umfänge im Lager Platz beanspruchen, die auch tatsächlich noch für die Montage eines Fahrzeuges bereitgestellt und verbaut werden sollen. So soll gewährleistet werden, dass das ohnehin nicht optimale Lagerplatzangebot nicht unnötig verbraucht wird, sondern unter den gegebenen Rahmenbedingungen optimal ausgenutzt werden kann. Mit dem BaaN ERP-System (ERP= Enterprise Ressource Planning) des s werden die gesamten Abläufe vom Auftragseingang über die Stückliste, den Einkauf, die Fertigung und das Lager bis zur Abgabe des hergestellten Produktes abgewickelt. Alle Fahrzeuge, die im aufgebaut werden, sind also in BaaN dokumentiert. Im BaaN-System können unter anderem auch die letzten Lagerbewegungen der einzelnen Lagereinheiten festgestellt werden. So ist es also durchaus denkbar, einen Mitarbeiter mit BaaN-Kenntnissen zum Beispiel einen Lagermitarbeiter mit der Aufgabe zu betreuen, regelmäßig, ca. einmal pro Woche eine Liste zu erstellen, in der alle Lagereinheiten enthalten sind die bereits ein Jahr und länger ohne jede Bewegung Lagerplatz beanspruchen. Zusätzlich sollte diese Liste bestenfalls den für die Bestellung des Teiles zuständigen Prozesssteuerer, den zuständigen Disponenten, den Zeitpunkt der Bestellung, den Zeitpunkt der Einlagerung und den Zeitpunkt der letzten Bewegung enthalten. Anschließend würde der Mitarbeiter den zuständigen Prozesssteuerer darüber informieren, dass ein Teil, das er vor einem Jahr in der Stückliste für den Aufbau eines bestimmten Fahrzeuges gehakt, also geordert hat, noch immer im Lager liegt. Gleichzeitig wird er aufgefordert, zu dem Sachverhalt Stellung zu nehmen und zu entscheiden, ob das Teil noch benötigt wird oder man es ordnungsgemäß entsorgen und so Platz im Lager schaffen kann. Es muss allerdings sichergestellt werden, dass der Prozesssteuerer nicht nur deshalb vorgibt das Teil noch zu benötigen, weil er nicht offen legen möchte, dass er vor einem Jahr vielleicht sogar bei mehreren Teileumfängen falsch gehakt hat. Deshalb muss der Prozesssteuerer, wenn er das Teil nicht entsorgen lassen möchte, genau begründen bzw. nachweisen können, wann und für welches Fahrzeug das Teil noch benötigt wird. An dieser Stelle wäre ein ähnliches Eskalationsstufen-Prinzip denkbar, wie schon bei dem Sperrlagerprozess in Kapitel beschrieben. Kommt von dem zuständigen Prozesssteuerer innerhalb von drei Tagen keine verbindliche Aussage zu den betreffenden Teilen, wird der jeweilige Unterabteilungsleiter informiert. Ist nach fünf Tagen noch

63 54 Volkswagen AG immer keine Entscheidung über den weiteren Verbleib des Teiles gefallen, wird der Abteilungsleiter ebenfalls mit informiert. So kann sichergestellt werden, dass der Prozesssteuerer die Anfrage ernst nimmt und sie schnellstmöglich bearbeitet. Wird das Teil tatsächlich nicht mehr benötigt, kann es ordnungsgemäß entsorgt werden. Erhält man von dem Prozesssteuerer eine verbindliche Terminaussage, zu dem das Teil verbaut und somit ausgelagert werden soll, muss allerdings weiterhin kontrolliert werden, ob dieser Termin tatsächlich eingehalten wird und das Teil nach dem Termin nicht weiterhin Lagerplatz in Anspruch nimmt. Erhält man trotz der Wartezeit und der Information des Abteilungsleiters keine verbindliche Information, sollte das Teil entsorgt werden, die Verantwortung dafür liegt in diesem Fall ebenfalls beim Prozesssteuerer. Mit Hilfe einer solchen Kontrolle der letzten Lagerbewegungen und dem anschließenden Kontrollprozess kann sichergestellt werden, dass keine Umfänge mehr im Lager vergessen werden und über einen langen Zeitraum hinweg unnötig Lagerplatz in Anspruch nehmen, also unnötige Lagerkosten verursachen und dafür verantwortlich sind, dass andere Umfänge auf Fluren und Gängen zwischengelagert werden müssen. Der entstehende Lagerplatz kann anderweitig genutzt werden. Auf der nachfolgenden Seite ist der in diesem Kapitel vorgeschlagene Prozess noch einmal grafisch dargestellt.

64 55 Volkswagen AG -Betreffende Lagereinheit -Lagerplatz -Prozesssteuerer -Disponent -Bestellungszeitpunkt -Einlagerungszeitpunkt -Zeitpunkt der letzten Bewegung Lagermitarbeiter erstellt einmal pro Woche mit Hilfe des BaaN-Systems eine Liste der Teile mit letzter Lagerbewegung vor einem Jahr und mehr Info an Prozesssteuerer mit Aufforderung zu Terminaussage bzw. zu Entsorgungserlaubnis Entsorgung bzw. weitere Lagerung bis zu besagtem Termin ja Aussage getroffen? nein Nach drei Tagen erste Erinnerung an Prozesssteuerer und Info an Unterabteilungsleiter Entsorgung bzw. weitere Lagerung bis zu besagtem Termin ja Aussage getroffen? nein Nach fünf Tagen zweite Erinnerung an Prozesssteuerer und Info an Abteilungsleiter Entsorgung bzw. weitere Lagerung bis zu besagtem Termin ja Aussage getroffen? nein Für den Fall einer weiteren Lagerung: Anschließende Kontrolle der Termineinhaltung zur Auslagerung Entsorgung des Teiles Abbildung 25: Kontrolle der letzten Lagerbewegung - ein Prozess zur Schaffung von Lagerplatz Quelle: eigene Darstellung.

65 56 Volkswagen AG Lösungsmöglichkeit durch Just-in-Time-ähnliche Anlieferung bestimmter Umfänge Gleich zu Anfang des Kapitels soll an dieser Stelle gesagt werden, dass mit dem im Folgenden beschriebenen Lösungsansatz keinesfalls eine Übertragung der JIT-Lösungen in der Serienfertigung eines Automobilherstellers gemeint sein kann. In der Serie erfolgt die Montage der Fahrzeuge taktgenau an Fließbändern und die betreffenden Teile werden entweder blockgerecht oder sequenzgerecht (just in sequence) produktionssynchron direkt an das Fließband geliefert. Unter Just-in-Time ist laut Volkswagen die sequenzgerechte Fertigstellung eines einbaufertigen ZSB s beim Lieferanten zu verstehen, der auf direktem Wege an den Verbaupunkt in der Produktion bereitgestellt wird. 64 In Wolfsburg wurden im vergangenen Jahr beispielsweise knapp Exemplare des VW Golf produziert, das entspricht einer Stückzahl von ca produzierten Fahrzeugen pro Tag. 65 Bei einer solchen Massenproduktion lässt sich das JIT-Konzept natürlich anders umsetzen, als in der Prototypenmontage eines s. Aber auch im könnten durch geeignete Anwendungen der JIT-Philosophie wirtschaftliche Vorteile erreicht werden. Modifizierte und vereinfachte Lösungen bei wenigen A-Teilen können bereits erhebliche Erfolge bringen. Aufwendige EDV-Unterstützung ist dabei nicht unbedingt erforderlich, wenn der Umfang überschaubar bleibt. Wie schon in Kapitel 3 beschrieben, kann der als Fabrik in der Fabrik betrachtet werden und hat mit seinen Mitarbeitern die Dimensionen eines größeren mittelständischen Unternehmens. Die Fahrzeugmontage erfolgt jedoch nicht auf einem Fließband, sondern in einer festen Montagebox, an die der Großteil des Teilespektrums in Warenkörben angeliefert wird. Ausnahmen sind z.b. die Achsen und die Sitzanlagen. Diese Umfänge gehören nach den in Kapitel 4.2 dargestellten Methoden der Güteranalyse grundsätzlich zu den AGX-Teilen, also zu den großen Teilen mit hohem Wert und einem regelmäßigen Verbrauch und besitzen somit eine hohe JIT-Eignung. Die folgenden Voraussetzungen sind für eine erfolgreiche Einführung einer JIT- Logistik weiterhin erforderlich: Zuverlässige Lieferung in der erforderlichen, gleich bleibenden Qualität Gesamtkosten der Logistikkette sind nicht höher als bei vorheriger, konventioneller Anlieferung Räumliche Nähe des Zulieferers (<40 Kilometer) Straßenverbindung ohne Stauanfälligkeit und einer Ausweichverbindung Genügend Zeit zwischen Bedarfserkennung und Lieferzeitpunkt 64 Intranet der Volkswagen AG (2005e), 65 Intranet der Volkswagen AG (2005f), S. 39.

66 57 Volkswagen AG Bedarfsmeldung über Verknüpfung der Steuerungssysteme von Zulieferer und Abnehmer ist möglich 66 Der Grundgedanke des in diesem Kapitel vorgestellten Verbesserungsansatzes ist, die oben beispielhaft aufgeführten AGX-Teile eines Prototyps nicht in den Lägern des s einlagern zu müssen und somit Lagerplatz zu sparen. Anders als bei der eigentlichen JIT- Versorgung können die betreffenden Teile in der manuellen Einzelmontage des s natürlich nicht stunden oder gar -taktgenau angeliefert werden. Es wäre aber sehr wohl möglich, im Vorhinein zu ermitteln, an welchem Tag der jeweilige Teileumfang verbaut wird. Dafür müsste allerdings zunächst der in Kapitel vorgeschlagene Lösungsansatz einer einheitlichen Montagereihenfolge umgesetzt werden. Anhand einer solchen einheitlichen Verbaureihenfolge der Umfänge könnte dem Lieferanten genau mitgeteilt werden, an welchem Tag er die Umfänge liefern muss. Im Grunde verschiebt sich der Liefertermin also nur nach hinten, die Einlagerung im entfällt bzw. wird an den Zulieferer abgegeben. Bei der JIT-Anlieferung entfällt allerdings nicht nur die Lagerung, sondern auch der Wareneingang im herkömmlichen Sinn. Die Umfänge werden mit dem LKW direkt an die Halle gefahren und auf kürzestem Wege an den jeweiligen Verbauort an der Montagelinie gebracht. Dieses Vorgehen wäre für den sensiblen, auf höchstmögliche Dokumentationssicherheit angewiesenen Prototypenbau im ungünstig, da eine qualifizierte Eingangskontrolle der Teile entfallen würde. Der Lösungsvorschlag beinhaltet also sehr wohl weiterhin eine Vereinnahmung der Teile durch die zentrale Warenannahme des s, nur werden die Umfänge von dort aus nicht erst ins Lager, sondern direkt an die Montagebox transportiert. Problematisch könnte dieses Vorgehen bei Umfängen werden, die bei konventioneller Vorgehensweise aufgrund eines unvollständigen oder von der Bestellung abweichenden Lieferscheines zunächst ins Sperrlager kommen würden (s. Kapitel 5.3.1). Dieser Prozess müsste entfallen, da die Teile ja noch am selben Tag verbaut werden sollen. Es müsste also sichergestellt werden, dass die geforderte Qualität und die richtige Ware mit dem richtigen Konstruktionsstand geliefert wird und auch die Warenbegleitpapiere vollständig sind, dass also die jeweiligen Lieferanten in dieser Hinsicht ein besonderes Augenmerk auf die JIT-ähnlich angelieferten Teile legen. Der Vorteil bei den Sitzanlagen und den Achsen ist dabei, dass sie in Werken bzw. Tochtergesellschaften des Volkswagenkonzerns gefertigt werden. Die Sitze kommen auch für die Prototypen meist von der Firma Sitech GmbH, einer 100%-igen Tochtergesellschaft von Volkswagen, die Achsen werden aus dem Volkswagen Werk Braunschweig angeliefert. Die oben als erstes aufgeführte Voraussetzung, eine zuverlässige Lieferung in der erforderlichen, gleich bleibenden Qualität, könnte bei diesen internen Lieferanten sicherlich eher sichergestellt werden, als bei externen Partnern. Trotzdem ist dieser Punkt kritisch zu betrachten und es bliebe abzu- 66 Vgl. Ihme, J. (2000), S. 264.

67 58 Volkswagen AG warten, ob die Lieferqualität bei den entsprechenden Teilen ausreichend ist und somit kein Sperrlagerprozess nötig ist. Die räumliche Nähe der beiden genannten Lieferanten, nämlich dem Volkswagen Werk Braunschweig (ca. 35 km) und der Sitech GmbH in Sandkamp (ca. 1 km) ist offensichtlich, diese oben genannte Voraussetzung wäre also auch erfüllt. Auch eine gegen Stau unanfällige Straßenverbindung mit einer Ausweichmöglichkeit gibt es auf dem Weg zwischen Braunschweig und Wolfsburg, neben dem Weg über die Autobahn A2 besteht die Möglichkeit, über die Landstraßen zu fahren. Bei der Straßenverbindung der ca. einen Kilometer entfernten Sitzefertigung der Sitech GmbH ist die Stauanfälligkeit nicht relevant. Die Voraussetzung eines ausreichend großen Zeitraumes zwischen Bedarfserkennung und Lieferzeitpunkt ist in diesem Fall auch gegeben, der Lieferzeitpunkt ist im Grunde sogar noch nach hinten verlegt worden. Die Zeitspanne zwischen Bestellung und Lieferung wird größer, weil Liefer- und Einbautermin bestenfalls identisch wären. Die Bedarfsmeldung über eine Verknüpfung der Steuerungssysteme von Zulieferer und Hersteller sind in diesem Fall nicht unbedingt nötig, weil es keine Lieferabrufe im Sinne der JIT- Philosophie (also mindestens einmal am Tag) an den Lieferanten gibt. Die Umfänge werden weiterhin von Disposition und Beschaffung bestellt, am Zeitpunkt und an der Art der Bedarfsermittlung bzw. der Bestellung ändert sich also nichts. Ein kritisch zu bewertender Punkt leitet sich allerdings aus der zweiten der oben genannten Voraussetzung ab, die besagt, dass die Gesamtkosten der Logistikkette bei JIT-Anlieferung in diesem Fall also bei der tagesgenauen Lieferung nicht höher sein sollte als bei vorheriger, konventioneller Anlieferung. Hier besteht nämlich in erster Linie das Problem der möglicherweise zu geringen LKW-Auslastung des Lieferanten und damit hohen Transportkosten pro Stück. Wenn man bedenkt, dass im Jahr 2006 insgesamt 370 Prototypen und 550 Umbaufahrzeuge im gebaut, also bei 52 Kalenderwochen im Durchschnitt sieben Fahrzeuge komplett aufgebaut und zehn umgebaut werden, wäre die LKW-Auslastung bei JIT-ähnlicher Anlieferung sehr gering. Da die wenigsten Umbaufahrzeuge mit einer neuen Sitzanlage oder neuen Achsen ausgerüstet werden, sind sie bei dieser Betrachtung zu vernachlässigen. Der jeweilige LKW würde also pro Fahrt, einmal in der Woche, ca. 14 Vordersitze und sieben Rücksitzbänke bzw. sieben Vorder- und sieben Hinterachsen also 14 Achsen liefern. Die Achsen werden zurzeit mit einem Volkswagen Transporter von Braunschweig in den transportiert. Auf einem solchen Fahrzeug lassen sich nur vier Achsen, also zwei Fahrwerke verladen, was einen immensen Fahraufwand und damit unnötig hohe Kosten verursacht. Bei vier Achsen pro Fahrt

68 59 Volkswagen AG und 14 benötigten Achsen einmal in der Woche müsste der Volkswagen Transporter viermal hin und zurück fahren, eine der Fahrten hätte nur 50% der möglichen Auslastung. Denkbar wäre hier der Einsatz eines LKWs. Die Transportvorrichtung für jeweils eine Achse sind 1800 mm lang, 1200 mm breit, 680 mm hoch und maximal vierfach stapelbar. Auf eine Ebene eines LKW- Anhängers mit den lichten Innenmaßen von mm Länge und mm Breite lassen sich demnach acht Achsen unterbringen. Daraus ergibt sich folgender Flächennutzungsgrad: FNG= 17,28 m² x 100= 85,3 % 20,254 m² Abbildung 26: Flächenausnutzung bei Achsentransport auf einem LKW-Anhänger Quelle: eigene Darstellung Bei einer Höhe von mm würden rein rechnerisch drei Achsen übereinander gestapelt werden können, was aber einen nicht ausreichenden Rangierspielraum mit sich bringen würde. Es könnte also auf zwei Ebenen gelagert werden, was bedeuten würde, dass pro Fahrt 16 Achsen auf dem LKW transportiert werden könnten. Dabei würde sich folgender Raumnutzungsgrad ergeben: RNG= 23,5 m³ x 100= 51,6 % 45,57 m³ Abbildung 27: Raumausnutzung bei Achsentransport auf einem LKW-Anhänger Quelle: eigene Darstellung

69 60 Volkswagen AG Der Flächennutzungsgrad von 85 % wäre noch akzeptabel, der Raumnutzungsgrad hingegen ist denkbar schlecht. Allerdings steht dem gegenüber der Transport mit dem Volkswagen Transporter (Lademaße LxBxH 3,265 mm x mm x mm), bei dem die vier Achsen den vorhandenen Raum mit einem Raumnutzungsgrad von 5,88 m³ RNG= x 100= 55,95 % 10,51 m³ Abbildung 28:Raumausnutzung bei Achsentransport auf einem Volkswagen LT Quelle: eigene Darstellung und die vorhandene Fläche mit einem Flächennutzungsgrad von FNG= 4,32 m² x 100= 76,2 % 5,67 m² Abbildung 29: Flächenausnutzung bei Achsentransport auf einem Volkswagen LT Quelle: eigene Darstellung nicht wesentlich besser oder schlechter ausnutzen. Mit dem Transporter müsste man die Strecke Braunschweig Wolfsburg Braunschweig allerdings viermal fahren, mit dem LKW- Anhänger nur einmal. Der Unterschied entspricht bei einer Entfernung von 35 Kilometern zwischen Braunschweig und Wolfsburg 210 Kilometer, die bei Transport mit dem Volkswagen LT wöchentlich zusätzlich gefahren werden und auf die zusätzliches Benzingeld entfällt. Wenn man für eine Hin- und Rückfahrt und das Ab- bzw. Beladen des Transporters zwei Stunden berechnet, kommen zusätzlich noch sechs Stunden pro Woche hinzu, in denen ein Mitarbeiter bezahlt werden muss. Bei einem durchschnittlichen Stundensatz von 68 n- den das Unternehmen zusätzliche 408!#"$ % &"(') * %,+-!. / / ichen