Zum Erfolg verdammt Der Kunde gibt das Tempo vor Wie sich Handel und Industrie ändern müssen und wo die Potenziale in der Zusammenarbeit liegen

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1 Zum Erfolg verdammt Der Kunde gibt das Tempo vor Wie sich Handel und Industrie ändern müssen und wo die Potenziale in der Zusammenarbeit liegen BVS Handelsverband Spielwaren Köln, 06. März 2017 Prof. Dr. Arnold Weissman Hier bild einfügen

2 Die Welt wird eben anders Weiter wie bisher kann somit nicht die Lösung sein. globaler Globale Verflechtung von Wirtschaft, Politik, Kultur und Umwelt. individueller Die Anforderungen der Menschen nach individuellen und relevanten Lösungen nimmt rasant zu. transparenter Verbraucher treffen autonome Entscheidungen und lösen sich vom Diktat des Marketings. volatiler Unser wirtschaftliches Umfeld verändert sich immer schneller und wird dabei zunehmend unberechenbar. digitaler Die Digitale Welt bestimmt unser Leben in allen Bereichen und ist ein Motor für Wachstum und Beschäftigung. vernetzter Unternehmen, Käufer, Verkäufer, Produkte, Mensch und Maschine sind zunehmend vernetzt. integrierter Vor-/ oder nachgelagerte Fertigungsstufen (Produktionsoder Handelsstufen) werden in einem Produktionsprozess internalisiert. Seite 2

3 Disruptive Technologien ARTIFICIAL INTELLIGENCE/ MACHINE LEARNING SMART MACHINES/ ROBOTICS SMART LOGISTIC - Drohnen/Roboter - Uber - predictive shipping 3D MANUFACTURING On-Demand Fertigung bzw. Individualisierung auf Ebene SKU:1 HYPERCONNECTIVITY -Internet/Cloud -Mobile Technology -Internet Of Things NEUROTECH FUTURE OF TELE- COMMUNI- CATION AUGMENTED-/MIXED-/ VIRTUAL-REALITY Seite 3

4 Von der Pyramide zur Mumie im Sarg 2035: 35 % über 60! Quelle: Statistisches Bundesamt Seite 4

5 Individualisierung im Netz und stationär Quelle: Seite 5

6 Individualität auch Trend bei Onlinehändlern Ihrer Branche Der Fokus der Online-Händler liegt oft auf der Präsentation der Standardprodukte. Aber: poolpowershop bietet einen kundenorientierten Konfigurator an! Seite 6

7 The long tail Seite 7

8 Handelstrends Expansion Information & Beratung Long tail Markenpositionierung Kundenintegration Handelsmarken Handelstrends Preismanagement Emotionalisierung Cross-Channel Vertikalisierung Seite 8

9 Smartphone als täglicher Begleiter, um... einen Laden in der Nähe zu finden = 35 % ein Foto von einem Produkt zu machen, um damit Informationen über das Produkt zu finden = 34 % Ihren Standort zu erfassen und Informationen zu Angeboten vor Ort zu erhalten = 23 % Barcodes zu scannen, um weitere Informationen zu erhalten = 23 % Für ca. 33 % der sogenannten Smart Natives ist das Smartphone sehr wichtig. Für ca. 12 % ist es unersetzlich! Aber: Nur ca. 10 % besuchen Preisvergleichsportale per Smartphone. Bei vielen blieb es bei einem seltenen Abstecher. Vielmehr wird das Smartphone genutzt, um per WhatsApp, Facebook, Instagramm, etc. Produkte zu teilen oder Meinungen einzuholen. Seite 9

10 Globetrotter Erlebnisfiliale POE Point of Emotion Quelle: Seite 10

11 Vertikalisierung der Wertschöpfungskette Der Handel als Produzent oder der Produzent als Händler: Vorwärtsintegration Hersteller Einzelhandel Konsumenten Rückwärtsintegration Quelle: KMU Forschung Austria; Abbildung 5: Vertikalisierung der Wertschöpfungskette: Der Handel als Produzent oder der Produzent als Händler Seite 11

12 Cross-Channel versus Multi-Channel Operating Model Stationärer Handel Multi-Channel Cross-Channel Kunde Ein Touchpoint Unabhängig agierende Touchpoints Mehrere Touchpoints als Teil einer Marke Händler Nur in einem Kanal operierend Technische und funktionale Silos Kundenwissen koordiniert & strategisch eingesetzt Mit Cross-Channel-Commerce wird aus verschiedenen Kanälen gesammeltes Kundenwissen integriert und zur Ausgestaltung der Marktprozesse strategisch eingesetzt. Seite 12

13 Cross-Channeling Standardlösung als Beispiel Quelle: Der vernetzte Laden von Dominik Brokelmann Seite 13

14 Handelsmarken am Beispiel Fressnapf 11 exklusive Eigenmarken mit ca. 40 % Zielanteil Vom Discount bis zum Premiumsegment werden alle Preislagen abgebildet Quelle: Seite 14

15 Möglichkeiten der Kundenintegration entlang der Wertschöpfungskette Quelle: Quelle: Der Kunde ist heutzutage nicht mehr passives Mitglied des Wertschöpfungsprozesses, sondern wird aktiv in die Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens eingebunden. Seite 15

16 Der Kunde will König sein Quelle: Sturm und Drang Ära der Hersteller und Produkte Ära der Dienstleistungen & Information : Ära der Kundenerfahrung Wertschöpfung im HABEN Bezahlt wird für Produktfeatures und materielle Werte; Marken reden über Produkt und Qualität Wertschöpfung im SEIN Bezahlt wird für immaterielle Werte wie Zeit, Image und Convenience, Marken erschaffen ikonische Markenleitbilder und angenehme Erlebnisse Wertschöpfung im WERDEN Bezahlt wird für persönliche Weiterentwicklung. Marken teilen Visionen, ermöglichen Austausch und gemeinsames Wachstum Prinzip: Handeln Fokus: Objekte Wert: Besitz Prinzip: Behandeln Fokus: Subjekte Wert: Convenience Prinzip: Clienting Fokus: Interaktion Wert: Selbstverwirklichung Seite 16

17 Wie muss der Handel reagieren Quelle: BITKOM, 1000 Befragte ab 14 Jahren; *Mehrfachnennung möglich Der Handel muss sich auf wesentlich besser informierte Kunden einstellen, um die vom Kunden erwartete Fachkompetenz weiterhin sicherzustellen! Mit Billigpersonal geht es in die falsche Richtung. Seite 17

18 Die Customer Journey zeigt beispielhaft den Prozess der Informationsgewinnung Begrifflichkeiten SEO = Search engine optimization SEA = Search engine advertisment Seite 18

19 Wir brauchen Antworten auf den omni-präsenten Kunden Online suchen, offline kaufen ist angesagter als offline suchen, online kaufen. Dennoch belegen beide Trends: Omnichannel-Strategien sind unverzichtbar für den erfolgreichen Handel und besonders für lokale Geschäfte. Quelle: AppConfector Blog Seite 19

20 Cross-Channeling als Anwort für den omni-präsenten Kunden Seite 20

21 Gestaltungsrahmen für das Geschäftsmodell der Zukunft Offline Welt Marktforschung Kundensegmentierung Produkt Management Kanal Management Klassische Werbung & Kampagnen Account Management Shops Handelsmittler Außendienst Bezahlung Techn. Support Customer Service Klassische Kundenbindungsprogramme Intelligence Marketing Sales Service Interaktionspunkte Impuls Recherche Beratung Kauf Zahlung Zustellung Retoure After Sales Loyalty Digital Intelligence Digital Marketing Digital Sales Digital Service Online Welt Online Analytics Online Profiling Search Engine Optimization Soziale Netzwerke Service Management Online Advertising & Digital Campagning Multikanal-Management Traffic-Generation User Reviews Online Surfing Analytics Lead Generation Mobile & E-Payment Cross & Upselling Online Support Online Community/ Social Media/ Blogs Friending User Reviews & Likes Seite 21

22 Fachhandel Quo vadis? Der Handel 2020 ist laut dem Institut für Handfelsforschung: everywhere: Der Handel muss da sein, wo sich der Konsument befindet. individuell: Der Konsument erwartet individualisierte, auf seine Bedürfnisse zugeschnittene Angebote. kundenorientiert: Im Age of Consumerism wird der Kunde tatsächlich zum König. connected: Digital Natives lehnen Kanal-Silos ab und leben den Kauf über unterschiedliche Touchpoints hinweg. flexibel: Die Geschäftsmodelle müssen sich in der gleichen Geschwindigkeit wie die digitale Welt ändern. emotional: Nur Erlebnisse, perfekte Beratung, überzeugender Service und echte Relevanz produzieren Begeisterung und Loyalität. Seite 22

23 Fachhandel Quo vadis? Wo liegen grundsätzliche Chancen und Risiken? Einzelne Händler können kaum noch auf die gestiegenen Anforderungen reagieren, da die notwendigen Mittel und Ressourcen eher nicht zur Verfügung stehen werden. Klar im Vorteil sind kooperierte Händler, Filialisten und Ketten mit finanz- und markenstarken Zentralen. Zentrale und Fachhandel brauchen aber ein abgestimmtes Zukunftskonzept. Seite 23

24 Adaptionspotential durch digitale Technologien Das Adaptionspotential digitaler Technologien auf Unternehmen ist enorm. Grad der Veränderung Exponentielle Veränderung von Technologien Gesellschaftliche, digitale Transformation Adaption der Technologien durch Kunden Digitale Business- Transformation logarithmische Veränderung von Unternehmen Überholen Siegerpodest- Strategie innerhalb der Digitalisierung Aufholen Die digitalen Anforderungen der Kunden erfüllen Zeit Seite 24

25 Es geht nicht um Technologie-Herausforderungen es geht um Geschäftsmodell-Herausforderungen! Seite 25

26 Handlungsfelder der digitalen Transformation DIGITALE TRANSFORMATION KUNDEN Kenntnis des Kunden und Verständnis über dessen Situation (Kundenbedürfnisse, Kundenprobleme, Potentiale) Customer Journey Radikale Kundenorientierung mit relevantem Kundennutzen (Produkt, Service und Information) Customer Experience Kundeninteraktion in sinnvollen Kundennetzwerken (Marketing, Sales, Service, Open-Innovation, etc.) mit Fokus auf Kundennutzen GESCHÄFTSMODELLE Digitale Produkte und digitale Veredelung Everything as a Service (XaaS) Personalisierte Produkte Open- und Extended Innovation ( minimum viable product MVP-Idee) Daten als Profitquelle Plattformen (Ökosysteme) OPERATIVE EXZELLENZ Digitale Infrastruktur (Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette durch Prozess-, System-, und Datenharmonisierung) Industrie 4.0 (Smart Factory durch vertikale-/ und horizontale Integration) Informationsbasierte Entscheidungen (Smart Data) Gemeinsame Entscheidungen im Fach- und IT-Bereich durch ideale Organisationsstrukturen und intelligente Steuerung MENSCHEN Digitales Wissen und Fähigkeiten (Kernkompetenzen) Passende Unternehmenskultur Future Workplace durch Kooperation-/ und Kollaboration Kontinuierliche Weiterentwicklung des relevanten Wissens (Wissensmanagement) durch permanent gelebtes Change Management, Coaching und Training Sinnhaftigkeit der Veränderung Seite 26

27 Beispiele aus dem Facheinzelhandel gute Cross-Channel-Aktivitäten Homepage mit Online-Shop Verlinkung Online bestellt und abgewickelt Nach Hause gesendet Gefunden... Empfunden... Hin wollen... Online gefunden Im Laden ansehen und abholen Seite 27

28 Beispiele aus dem Facheinzelhandel gute Social Media-Aktivitäten Top Event auf der Startseite der Homepage Verlinkung zu Facebook Beratungskompetenz auf der Homepage Kundenempfehlung zu dem Event aus Erfahrung des letzten Jahres Seite 28

29 Beispiele aus dem Facheinzelhandel gute attraktive Ladengestaltung mit Online-Shop-Link Beratungskompetenz personalisiert Einladende Ladengestaltung auf der Homepage lädt ein Gut gegliederter Online- Shop Seite 29

30 Kunden

31 Der allmächtige Kunde TREAT YOUR CUSTOMERS LIKE THEY OWN YOU. BECAUSE THEY DO! Seite 31

32 Veränderung der Kundenerwartung Kunde Kommentare Kunde Blogs Kunden Foren Unternehmen Unternehmen Kunde Kunde Kunde Seite 32

33 Der digitale Kunde... ist bestens informiert ist kreativ, und er sucht den Dialog möchte Produkte und Lösungen an seine Bedürfnisse angepasst lässt sich von Freunden und Familie beraten hinterfragt Unternehmen und Marken, deren Produkte und Services und auch deren Werbebotschaften möchte, dass Unternehmen ihm zuhören jederzeit kann standortunabhängig einkaufen, wann immer er will braucht keine irrelevanten Werbebotschaften, die ihn unaufgefordert per Mail oder Post erreichen holt sich Informationen wann und wo es ihm passt und dann, wenn er sie wirklich braucht ist in verschiedenen sozialen Netzwerken aktiv und bildet sich so seine Meinung Seite 33

34 Top 5 der Trends im Multi-Channeling Siegeszug der Portale und Marktplätze 360-Grad-Commerce (Grenzen verschwinden) Mobile Payment mit Seamless-Payment-Experience Offline-Offensiven von Online-Pure-Players Neuerfindung von Services mit Digitalbezug Seite 34

35 Neue Kundenerwartungen im Digital Commerce Maximaler Angebotsumfang - alle Produkte Online finden Direkte Einkaufsmöglichkeit - Transparenz, Verfügbarkeit, Direktvertrieb des Herstellers Digitale Zeitvorteile - epace, Quick-Pay, Zeitfenster, Flex-Zustellung Multi-Screening - mobile Formenvielfalt und benutzerfreundliche Bedienbarkeit Mobile Nutzungsmöglichkeiten - Anytime, Anywhere, Digital-in-Store Seite 35

36 Kundensegmentierung Ausgangssituation Segmentierung Targeting Alle Kunden werden unabhängig ihrer Bedürfnisse gleich behandelt. Unterschiedliche Kundenbedürfnisse und verhalten werden nicht berücksichtigt. Alle Kunden durchlaufen den gleichen Prozess und werden mit einheitlichen Maßnahmen und Kommunikationskanälen bearbeitet. Nur die Kunden innerhalb eines Segments werden gleich behandelt. Kunden mit ähnlichen Kundenbedürfnissen und verhalten werden zu Gruppen formiert. Die Kunden innerhalb eines Segmentes werden gleich behandelt, jedoch gibt es Unterschiede zwischen den Segmenten. Nur die lukrativen Kundensegmente werden bearbeitet, es findet eine Auswahl statt. Wertvolle Kundensegmente werden identifiziert, Kunden werden dabei durch die Berücksichtigung individueller Bedürfnisse gebunden. Kunden mit geringem Wert werden kosteneffizient abgewickelt oder gar nicht mehr bedient. Seite 36

37 Personas und Kundenwertanalyse - Faktoren Kundenwert & Verhalten Identifikation SAP Partner ID Partner Typ Targets Ziele für die Kundenanalysen, z.b. Kaufwahrscheinlich -keiten Kundenverhalten Produkte & Services Kontakthistorie Zahlungen & Abrechnung Kundenkonto & Vertrag Verbrauch Kundenwert Umsatz Cash-Flow- Entwicklung Profit-Margen Entwicklungspotential des Kunden Loyalität [interne Datenquellen] 360 Kundensicht Lifestyle Finanz-Lifestyle Shopping-Lifestyle Soziales Umfeld Verhalten und Angewohnheiten Motivationen Do`s & dont s Demographie & Einstellungen Buyer Values & Needs Einstellungen Präferierte Kanäle Produkt- und Service- Affinität Erfahrung Ziele und Werte Bedürfnisse Sozio-Demographie Alter, Geschlecht Haustyp Beruf, Kaufkraft Umfeld Region, Stadt [externe Datenquellen] Seite 37

38 Reise des Kunden durch die Kanäle Seite 38

39 Geschäftsmodelle

40 Quizfrage: Was ist der Unterschied? Preis pro Kg: 10 Euro Preis pro Kg: 80 Euro Seite 40

41 Was versteht man unter Geschäftsmodellinnovation? Seite 41

42 Geschäftsmodellinnovation digitale Veredelung Beschreibung Veränderung der Elemente Erweiterung der Produktfähigkeiten durch digitale Services, Leistungsspektren, Zustand & Servicebedarf, Traceability, Bedienung mit Apps etc. Vorteile (der Geschäftsmodellinnovation): Erweitertes Nutzenversprechen für Kunden Zusatzumsatz über Dienstleistungen & Upselling Möglichkeit neuer/veränderter Ertragsmodelle Erhebung von Felddaten für F&E, Produktion, etc. Varianten Verkauf von (digitalen) Zusatzprodukten (Add-on) Preisstaffelung abhängig von Nutzungsdaten Gilette Razor and Blade Modell (Maschine günstig, Erträge über Nutzung der (digitalen) Leistungen) Differenzierung durch Integration technologieführender digitaler Add-ons an Maschinen (Ingredient Branding) Produkt als Point of Sales (Verbrauchsmaterial) KUNDE OPERATIVE EXZELLENZ Seite 42

43 Geschäftsmodellinnovation everything as a Service (XaaS) Beschreibung Veränderung der Elemente Effektive Nutzung des Produktes oder der Leistung (Value Proposition) wird verrechnet Vorteile (der Geschäftsmodellinnovation): Zusätzliche Umsätze durch Lösungen on Demand und unmittelbare Lieferung Höheres Potential für Economies of Scale Erhebung von Felddaten für F&E, Produktion etc. Varianten Flatrate-Nutzung von Leistungen bzw. digitale Freemium (Free + Premium) Modelle Garantierte Leistungserbringung z.b. 24/7 (Guaranteed Availability) Pay-per-Use Leistungsbasierter Liefervertrag (Product as Point os Sale, Freemium) Mieten statt Kaufen & Abonnement-Liefermodelle KUNDE OPERATIVE EXZELLENZ Seite 43

44 Geschäftsmodellinnovation personalisierte Produkte Beschreibung Veränderung der Elemente Offene Produktion und Konfiguration individualisierter Produkte durch intelligente Maschinen und Steuerungssysteme Vorteile (der Geschäftsmodellinnovation): Abgrenzung zu Wettbewerbern durch kostenneutrale Produktdifferenzierung Besseres Verständnis der individuellen Kundenbedarfe Varianten Verkauf von individualisierten Produktbausteinen oder (digitalen) Zusatzprodukten (Mass-Customization und Addon) Individualisierung der Wertschöpfungskette zwischen Kunde und Unternehmer (von Push zu Pull) Herstellung von kundendesignten Produkten (User-Designed) Personalisierbarer Servicegrad, Selbstservice-Fähigkeit, Fernwartung inkl. individueller Abrechnung (Object-Self- Service) KUNDE OPERATIVE EXZELLENZ Seite 44

45 Geschäftsmodellinnovation open & extended Innovation Beschreibung Offene & vernetzte Produktentwicklung mit anderen Unternehmen (oder direkt mit dem Kunden), um in Schnittstellenbereichen oder fremden Kernkompetenzen innovativer zu sein. Vorteile (der Geschäftsmodellinnovation): Ermöglicht schnellere Innovationszyklen Geteilte Entwicklungskosten/-risiken für das Management der Innovationsschnittstellen Möglichkeit neuer/veränderter Ertragsmodelle Varianten Tausch von Wissen verschiedener Unternehmen (Barter) Erarbeitung von Innovationen durch den Kunden selbst (Innovation Self Service) Vermittlung/Brückenbauer getrennter Entwickler- & Kundengruppen (Two-sided Market) Koordination eigenständiger Lieferantenentwicklungen (Orchestrator) Veränderung der Elemente KUNDE OPERATIVE EXZELLENZ Seite 45

46 Geschäftsmodellinnovation Daten als Profitquelle Beschreibung Veränderung der Elemente Nutzung von erhobenen Echtzeit-Felddaten für Kunden, sich selbst oder Dritte Vorteile (der Geschäftsmodellinnovation): Steigerung des Umsatzes durch Erschließung neuer/branchenfremder Kunden/Geschäftsfelder Nutzung der Daten für den Eigenbedarf (Nutzerverhalten, F&E) Varianten Business-Prozess-Daten (Erfassung und Weiterverarbeitung von Prozessdaten um z.b. Risiken zu minimieren, Reports zu erstellen, Prozesse zu optimieren, etc.) Produkt-/ oder Service Daten ( Liefern von erfassten KUNDE OPERATIVE EXZELLENZ Seite 46

47 Geschäftsmodellinnovation digitales Ökosystem Beschreibung Ein verbreitetes, adaptives, offenes System, welches sich selbst organisiert, skalierbar und kollaborativ ist. Vorteile (der Geschäftsmodellinnovation): Ökosystem ist der einzige Zugang zum Kunden Drittanbieter/Hersteller/Programmierer, etc. nutzen das Ökosystem um ihre Leistungen an den Endkunden zu verkaufen Beteiligung an allen Verkäufen und exklusiver Kundenzugang Varianten Entwicklungsplattform (AppStore, Google Play, etc.) Produktplattform (Amazon, Alibaba, etc.) Medienplattform (itunes, YouTube, Amazon Music, etc.) Technologieplattform (Smart Homes, Tesla, Industrie 4.0, Android, etc.) Marketing-/Sales-Plattform (Facebook, Google Search, Salesforce, etc.) Themenplattform (z.b. Gesundheit und Fitness, Airbnb, Uber, etc.) Veränderung der Elemente KUNDE OPERATIVE EXZELLENZ Seite 47

48 Anforderungen an die Wertschöpfungskette INDIVIDUALISIERUNG Markt verlangt stärker individualisierte und kostengünstige Produkte VARIANTEN Montagewirksame Varianten nehmen zu FELXIBILITÄT Ansprüche an die Flexibilität der Anlagen, der Mitarbeiter und der Materialbereitstellung nehmen zu LIEFERZEIT UND MENGE Akzeptierte Lieferzeiten und Bestellmengen nehmen ab QUALITÄTSANSPRÜCHE Qualitätsansprüche bleiben gleich; oder steigen sogar Seite 48

49 Menschen

50 Herausforderungen durch Digitalisierung ZEITENWENDE Demographischer Umbruch Arbeitskräfte werden sowohl jünger, als auch älter und vor allem unterschiedlicher (andere Kulturkreise, Geschlecht, etc.) Die Millenials machen mittlerweile rund 50% der Belegschaft aus und diese haben besondere Erwartungen an: Sinnhafte, bereichernde Tätigkeit mit permanenten Weiterbildungsmöglichkeiten und dynamischen Entwicklungsmöglichkeiten hinsichtlich beruflichem Werdegang Die Baby Boomer müssen sich gleichzeitig in neue Rollen einfinden, z.b. als Mentoren oder Coaches und sind dabei oftmals jüngeren Kollegen untergeordnet ZEITENWENDE Technology everywhere digital everything Digitale Technologie ist überall, disrupiert Geschäftsmodelle und verändert radikal die Art und Weise wie Arbeit getan wird und wie der Arbeitsplatz aussieht veränderte Anforderungen für den Arbeitnehmer ZEITENWENDE Rasante Veränderungsgeschwindigkeit Die, mit der exponentiellen Entwicklungsrate von Technologie einhergehenden, rasanten Herausforderungen an Organisationen müssen gemeistert werden und diese bewirken eine rasante Veränderung der Arbeitsmethoden und Organisationsstrukturen Seite 50

51 Auswirkungen auf alle Unternehmensbereiche Veränderungen im Denken & Handeln, in Arbeitsmethoden & Prozessen, also im gesamten System Führungsebene IT Produkt & Operations Marketing Vertrieb Service und Support Partner & Lieferanten Seite 51

52 Herausforderungen durch Digitalisierung Leadership Excellence Kultur Angepasste Mission und Sinn Veränderte Organisationsstruktur Angepasste Führung Engagement Angepasste Arbeitsumgebung Kompetenzprofile Angepasste Fähigkeiten Weiterbildung Neue Methoden (Design-Thinking, MVP, agile, ) Seite 52

53 Strategisches System zur digitalen Erneuerung IST Geschäftsmodell Technologie-/ und Markttrends Kundenbedürfnisse Digitale Geschäftsmodelle IST Wertschöpfung BASIS PUSH PUSH Umfeldanalyse Eigensituationsanalyse Szenarien Strategische Optionen Digitalisierungsroadmap Kernkompetenzen & Wettbewerbsvorteile Seite 53

54 Checkliste der wesentlichen Hebel für den Handel I. Existiert Digitalisierungskompetenz in der Geschäftsleitung? II. Verfügen wir über ausreichend digitale Kompetenz in den Bereichen Marketing, Vertrieb & Logistik? III. Verfügen wir über ausreichendes Kundenwissen über die unterschiedlichen Kundensegmente (Personas)? Bedürfnisse, Probleme & Potentiale IV. Verfügen wir über ein kanalübergreifendes, zielgruppenspezifisches Leistungsangebot (Produkte/Services)? V. Welche Ihrer Prozesse lassen sich mit digitaler Technologie verbessern mit welchem Nutzen für Ihre Kunden/Ihr Unternehmen? VI. Welche digitalen Möglichkeiten können Sie einsetzen, um Ihr Geschäftsmodell zu verbessern/zu transformieren (Plattformen, Cloud, XaaS etc.)? VII. Inwieweit sind Ihre Unternehmensprozess durch aktuellste IT-Infrastruktur unterstützt? Seite 54

55 Checkliste der wesentlichen Hebel für die Industrie I. Existiert Digitalisierungskompetenz in der Geschäftsleitung? II. Verfügen wir über ausreichend digitale Kompetenz in den Bereichen Produktion, Marketing, Vertrieb & Logistik? III. Verfügen wir über ausreichendes Kundenwissen über die unterschiedlichen Kundensegmente (Personas)? Bedürfnisse, Probleme & Potentiale IV. Verfügen wir über ein kanalübergreifendes, zielgruppenspezifisches Leistungsangebot (Produkte/Services)? V. Wie weit ist unsere unternehmensweite Vernetzung der Produktion und Logistik entwickelt? VI. Wie weit sind unsere Produktionsoptimierungsmaßnahmen (Lean) bzw. welchen Automatisierungsgrad hat Ihre Produktion? VII. Inwieweit sind unsere Unternehmensprozess durch aktuellste IT-Infrastruktur unterstützt? Seite 55

56 Der Unterschied, der den Unterschied macht:

57 ausgezeichnet! Seite 57

58 Folgen Sie uns Weissman-Newsletter Facebook XING Linkedin Seite 58

59 Prof. Dr. Arnold Weissman Inhaber/Gründer Weissman & Cie. GmbH & Co. KG Längenstrasse 14 l Nürnberg Tel. +49 (0) / Fax -20 Internet:

60 Standort Deutschland Weissman & Cie. GmbH & Co. KG Längenstraße 14 D Nürnberg Tel. +49 / 9 11 / Fax +49 / 9 11 / info@weissman.de Standort Österreich Weissman Austria GmbH Rennweg 18 A Innsbruck Tel. +43 / 5 12 / info@weissman.at Standort Schweiz Weissman Suisse AG Seefeldstrasse 4 CH Zürich info@weissman.ch Standort Italien Weissman & Cie. Italia GmbH Gampenstrasse 3 I Lana Tel. +39 / / info@weissman.it Die Inhalte dieser Präsentation sind vertraulich zu behandeln und dürfen nicht an Dritte weitergegeben werden. Jegliche Inhalte, insbesondere die strategischen Ansätze, das»system Weissman«und die vorgestellten Tools dieser Präsentation sind Eigentum der Weissman & Cie. GmbH & Co. KG und unterliegen den gängigen Copyright-Bestimmungen. Jedwede Verwendung, Veröffentlichung oder Weitergabe, auch auszugsweise, ist nur nach ausdrücklicher vorheriger Erlaubnis von Weissman & Cie. GmbH & Co. KG zulässig. Für alle in dieser Präsentation verwendeten Bilder, Illustrationen und Fotos hat Weissman & Cie. die vollen Nutzungsrechte. Alle vorkommenden eingetragenen Warenzeichen sind Eigentum der jeweiligen Firmen und Organisationen. Alle verwendeten Markennamen unterliegen dem Urheberrecht der jeweiligen Eigentümer. Falls geschützte Warenzeichen nicht als solche kenntlich gemacht wurden, bedeutet das Fehlen einer solchen Kennzeichnung nicht, dass es sich um einen freien Namen im Sinne des Waren- und Markenzeichenrechts handelt

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