Controlling in Funktionsbereichen

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1 Controlling in Funktionsbereichen 2. FuE-Co 1 3. Produktions-Co 9 4. Instandhaltungs-Co Marketing-Co 13 1

2 2.1 Aufgaben des FuE-Controllings (vgl. LE 3, S.6).. ist auf Innovationen ausgerichtet, die die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erhalten und somit die langfristige Existenz sichern Ableitung markt- und unternehmenszielgerechter Innovationsvorhaben wirtschaftliche und zielgerichtete Einsatz der FuE-Ressourcen Planung und Steuerung einzelner FuE-Projekte 2

3 2.2 Ausgewählte Instrumente (vgl. LE 3, S.7ff) Target Costing.. der Preis bestimmt die Kosten Ableitung eines erzielbaren Marktpreises aus Erkenntnissen der MaFo Abzug der gewünschten Zielrendite des Produkts Kostensenkungsmaßnahmen Zielkosten (allowable costs) Änderung des Produktes Aufgrund von Kostenprognosen geschätzte Kosten des Produktes 3

4 2.2 Ausgewählte Instrumente (vgl. LE 3, S.8) Target Costing Produktnutzen und Zielkosten Ausgangspunkt der Überlegungen ist der Kundennutzen, der mit Kundenbefragungen erhoben wird und mittels spezieller Analysemethoden (Conjoint-Analysen) ausgewertet wird. Aufteilung Basis- oder Gebrauchsnutzen (techn. Eigenschaften) Zusatznutzen (Design) Hinsichtlich aller erfassten Nutzenelemente wird die Preisbereitschaft der Kunden erfragt nach Abzug der Zielrendite verbleiben die Zielkosten 4

5 2.2 Ausgewählte Instrumente (vgl. LE 3, S.9) Target Costing Nutzen- und Zielkostenaufspaltung Bestandteile eines Produktes sollen entsprechend ihres Anteiles am Gesamtnutzen des Produktes in die Kostenstruktur eingehen: Eine Komponente, die wenig Kundennutzen schafft, darf entsprechend wenig kosten Um den einzelnen Produktkomponenten Zielkostenanteile zuordnen zu können, muss die Nutzenerfüllung der einzelnen Komponenten ermittelt werden. 5

6 2.2 Ausgewählte Instrumente Target Costing Wertsteuerung 1. Voraussetzung: Schätzung der Herstellkosten des Produktes 2. Ermittlung der geschätzten Kosten je Nutzenanteil der Komponenten 3. Ermittlung des prozentualen Anteiles an den Zielkosten 4. Zielkostenindex= Nutzenanteil / Kostenanteil (vgl. LE 3, Tabelle S.11) Zielkostenindex = 1 (Nutzenanteil = Kostenanteil) = Idealfall 6

7 2.2 Ausgewählte Instrumente Target Costing Kritische Würdigung Voraussetzung des Target Costing: zutreffende Erfassung des Kundennutzens Schätzung der Kosten problematisch, je länger Prognosezeitraum oder komplexer das Produkt desto schwieriger Jedoch wichtiges Instrument zur Neueinführung von Produkten 7

8 2.2 Ausgewählte Instrumente FuE-Kennzahlen dienen der Aggregation von Informationen zum Zwecke der Unternehmenssteuerung Kennzahl für sich sagt noch nicht viel aus wichtig Vergleichsmaßstab Soll-/Istvergleiche Betriebsvergleiche (Benchmark) (Übersicht über die funktionsbezogenen Kennzahlen auf S.14) 8

9 3 Produktionscontrolling (vgl. LE 3, S.15) steht häufig im Mittelpunkt des betrieblichen Controllingsystems, - denn Produktionskosten haben einen hohen Anteil an den Gesamtkosten - Produktionsleistung hat sich an den Kundenwünschen zu orientieren 3.1 Aufgaben - Wirtschaftlichkeit des Produktionsprozesses sicherstellen - Abstimmung des Produktionsplanes - Überwachung der Produktionskosten - Überwachung der Kapazitätsauslastung 9

10 3 Produktionscontrolling (vgl. LE 3, S.16) 3.2 Ausgewählte Instrumente Kostenstellenbezogene Abweichungsanalyse In der kostenstellenbezogenen Abweichungsanalyse wird die Verbrauchsabweichung stärker differenziert. Man untersucht: - Verfahrensabweichungen - Fertigungszeitabweichungen - Intensitätsabweichungen - Seriengrößenabweichungen - Bedienungsverhältnisabweichungen, um die Ursachenanalyse der Verbrauchsabweichung zu erleichtern und Ansatzpunkte für Gegenmaßnahmen aufzuzeigen. 10

11 3 Produktionscontrolling (vgl. LE 3, S.19ff) 3.2 Ausgewählte Instrumente Produktionsbezogene Abweichungsanalyse In der produktionsbezogenen Abweichungsanalyse werden die Material- und Fertigungskostenabweichungen untersucht. Abweichungsanalyse Materialkosten - Wodurch ist der höhere Materialverbrauch gegenüber der Stückliste entstanden? (Qualitätsmängel? Welche Maßnahmen müssen ergriffen werden? - Wodurch kommt die hohe Ausschussquote zustande? Liegt es im maschinellen oder personellen Bereich? Welche Maßnahmen sind sinnvoll? Abweichungsanalyse Fertigungskosten - Leistungsabweichung, warum war die Maschine nicht voll ausgelastet? Sind es im Wesentlichen personelle oder maschinelle Gründe? Welche Maßnahmen müssen ergriffen werden? 11

12 4 Instandhaltungscontrolling (vgl. LE 3, S.43) Durch die zunehmende Automatisierung der Produktion, der hohen Verfügbarkeit der Anlagen und zunehmender Umweltschutzbestimmungen sind die Anforderungen an das Instandhaltungscontrolling stark gestiegen. 4.1 Aufgaben Planungs- und Kontrollaktivitäten im Instandhaltungsbereich zu koordinieren 4.2 Ausgewählte Instrumente Kostenstellenbezogene Preis-, Verbrauchs- und Beschäftigungsabweichung Instandhaltungskennzahlen 12

13 5 Marketingcontrolling..Controlling sämtlicher Marketinginstrumente 5.1 Aufgaben des operativen Marketingscontrollings..Controlling sämtlicher Marketinginstrumente - Aufstellung und Abstimmung Marketingbudget - Analyse von Plan-/Istabweichungen - Koordination von Teilplänen des Marketings und der Integration in die Gesamtplanung (vgl. LE 3, S.48) 13

14 5.2 Ausgewählte Instrumente (vgl. LE 3, S.50) - Planungs- und Istrechnungen auf Basis der Deckungsbeitragsrechnung - Kennzahlenermittlung - Abweichungsanalyse - Controllinggerechte Steuerungsinstrumente im Vertriebsbereich Planungsrechnungen Beachtung des Grundsatzes der Wirtschaftlichkeit Die Budgetierung erfolgt oftmals in Anlehnung an die Aufbauorganisation des U. (Vertriebsb., Kommunikationsb., Marketingserviceb., Marketingcontrollb.) 14

15 5.2.2 Istrechnungen Für die Abweichung der Plan- von den Istdaten sind Schwellenwerte zu definieren, um rechtzeitig auf Absatzrückgänge reagieren zu können Kennzahlen Es lassen sich produkt- oder kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnungen durchführen. Kennzahlen sind z.b. Werbekosteneffektivität, Kundendiensteffektivität 15

16 5.2.4 Abweichungsanalyse Für die Marketingverantwortlichen ist es interessant, die Veränderungen des Ergebnisses nach Produkten und nach Einflussfaktoren aufzuschlüsseln. Abweichungen der Umsatzentwicklung Inwieweit konnten die Preisvorstellungen des Vertriebs durchgesetzt werden? Abweichungen bei den Erlösschmälerungen Inwieweit wurden erhöhte Rabatte gewährt? Abweichungen bei den variablen Vertriebskosten Wurden die Verkaufsprämien für den Außendienst erhöht? 16

17 5.2.5 Steuerungsinstrumente im Außendienstbereich Wichtigstes Steuerungsinstrument: Entlohnungssystem im Außendienst Problematisch: - Außendienst ist bemüht, möglichst teure Produkte zu verkaufen und nicht die mit dem höchsten Deckungsbeitrag - Orientierung an Umsatzprovision verführt den Außendienstmitarbeiter dazu, hohe Rabatte zu gewähren, um zu einem höheren Verdienst zu gelangen (vgl. LE 3, S.62) Verbesserung: durch die Orientierung von Umsatz- auf Deckungsbeitragsprovisionen (evtl. sollten die Deckungsbeiträge von Produkten klassifiziert werden, damit ein zu detaillierter Einblick in die Erfolgsstruktur des U. für den Außendienstmitarbeiter vermieden wird.) 17