Prof. Dr. rer. pol. Kurt Jeschke. Vertriebsmanagement (MEM 203) Teil 1

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1 Prof. Dr. rer. pol. Kurt Jeschke Vertriebsmanagement (MEM 203) Teil 1 Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 1

2 Curriculum Vitae Studium der Wirtschaftswissenschaften Volkswagen AG, Wolfsburg, Servicemanagement International, VAG/Audi Absatzorganisation Langjährige Beratungserfahrungen als inhouse und Management Consultant Marketing/Vertrieb Professur für Servicemanagement und Marketing an der International University Bad Honnef Bonn Lehr- und Forschungsschwerpunkte: Dienstleistungsmanagement, Marketing/Vertrieb, Customer Relationship Management, Dialogmarketing Lehraufträge an der EBS Universität, der Munich Business School sowie dem Management Center Innsbruck (MCI) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 2

3 Aufbau der Veranstaltung 1. Grundlagen des Verkaufs 2. Mitarbeiter in Vertrieb, Verkauf und Aussendienst 3. Verkäufer und Verkaufstraining 4. Verkaufsgespräch und Argumentation 5. Führung und Vergütung im Vertrieb Übungen/Kleingruppenarbeiten/Fallstudien (begleitend) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 3

4 Lernziel der Veranstaltung Die Studierenden wissen um die Bedeutung des Vertriebs- und Verkaufsmanagements. Sie kennen die wesentlichen Stellhebel und Ansatzpunkte zur Vertriebssteuerung und können systematisch und entscheidungsorientiert vertriebliche Gestaltungskonzepte entwickeln, umsetzen, beurteilen und optimieren. Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 4

5 Ausgewählte Literaturhinweise 1. Homburg, Chr. et. al. (Hrsg.): Sales Excellence. Vertriebsmanagement mit System, 6. Aufl. Wiesbaden Lang, E.: Die Vertriebs-Offensive, Erfolgsstrategien für umkämpfte Märkte, Wiesbaden Weis, H.-Chr.: Verkaufsmanagement, 6. Aufl., Ludwigshafen 2005 Weitere Literatur und Quellenverweise folgen im Verlauf der Veranstaltung! Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 5

6 Gliederung 1. Grundlagen des Verkaufs 1. Grundlagen des Verkaufs 2. Mitarbeiter in Vertrieb, Verkauf und Aussendienst 1.1 Einführung 3. Verkäufer und Verkaufstraining 1.2 Bedeutung des Vertriebs/Verkaufs im Marketing 4. Verkaufsgespräch und Argumentation 1.3 Das Vertriebskonzept 5. Führung im Vertriebsmanagement 1.4 Verkaufs- und Vertriebsorganisation 1.5 Verkaufsplanung und -kontrolle Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 6

7 1.1 Einführung Das Berufsfeld Vertrieb hat Zukunft. Unternehmen suchen zunehmend Vertriebsmitarbeiter(innen). Auch Führungskräfte im Vertrieb werden von Unternehmen fast aller Wirtschaftszweige gesucht. Das Arbeitsfeld von Vertriebsmitarbeitern ist gerade auf Leitungsebene vielfältig. Zu ihren Aufgaben gehören insbesondere das Entwickeln von Vertriebs- und Marktstrategien. Führungskräfte im Vertrieb untersuchen den Markt, beobachten die Konkurrenz, haben Einfluss auf Produkte, Preise und Kosten eines Unternehmens. In ihren Zuständigkeitsbereich fallen aber auch Produktpräsentationen, beispielsweise auf Messen und Verkaufsaktionen. Sie schulen Vertriebspersonal, überwachen die Abwicklung von Kundenaufträgen. Die Hochschulen in Deutschland messen der Fachrichtung Vertrieb ein immer größeres Gewicht bei. Vertriebsmanagement ist heute ein reguläres Studienfach und fester Bestandteil in Studiengängen der Betriebswirtschaftslehre oder den Ingenieurswissenschaften Quelle: Homburg und Partner (2010) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 7

8 1.1 Einführung Quelle: Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 8

9 1.1 Einführung Gehalt Vertriebsleitung 2014 Datenbasis: 1294 Datensätze aus 2014/2015 Region Q1 Ø Q3 Deutschland: Baden- Württemberg Bayern Berlin Brandenburg Bremen Hamburg Hessen Quelle: Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 9

10 1.1 Einführung WHU Vergütungsbenchmarks Marketing und Vertrieb 2012 Quelle: WHU, 2012 Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 10

11 1.1 Einführung Ausgewählte Thesen zur Zukunft des Vertriebs B2B Kreativität und Innovativitätskultur rücken noch stärker in den Vordergrund. Das Verhältnis Lieferant Kunde dreht sich. Der Preiswettbewerb bleibt bestehen, wird jedoch ergänzt und zum Teil ersetzt durch einen Wetbewerb um die besten Vertriebsformate Gute Strategien sind das A & O. Neue Vertriebskonzepte und Wege machen das Rennen. Kostenoptimieriung und E-Business haben Priorität Strategische Allianzen. Kooperationen und Vertriebspartnerschaften... Quelle: Krah (2012) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 11

12 1.1 Einführung Zur Digitalisierung des Vertriebs am Beispiel der Versicherungswirtschaft Quelle: Bain Research (2014) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 12

13 1.1 Einführung Gruppenarbeit: Thesen zum Vertrieb In gleich grossen Arbeitsgruppen: Bitt wählen Sie sich eine der voran genannten Thesen aus und diskutieren Sie, wie diese den vertrieblichen Alltag eines frei gewählten Unternehmens beeinflussen dürfte. Denken Sie dabei an: 1) Die Festlegung von Vertriebszielen und -strategien 2) Die Struktur und den Ablauf vertrieblicher Aufgaben 3) Die Beziehung des Unternehmens zum Kunden Halten Sie Ihre Ergebnisse fest und stellen Sie diese im Plenum vor! Arbeitszeit:20 Minuten Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 13

14 Gliederung 1. Grundlagen des Verkaufs 1. Grundlagen des Verkaufs 2. Mitarbeiter in Vertrieb, Verkauf und Aussendienst 1.1 Einführung 3. Verkäufer und Verkaufstraining 1.2 Bedeutung des Vertriebs/Verkaufs im Marketing 4. Verkaufsgespräch und Argumentation 1.3 Das Vertriebskonzept 5. Führung im Vertriebsmanagement 1.4 Verkaufs- und Vertriebsorganisation 1.5 Verkaufsplanung und -kontrolle Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 14

15 1.2 Bedeutung des Vertriebs/Verkaufs im Marketing Theoretisches Vertriebsverständnis Die Vertriebspolitik (Distributionspolitik) ist Teil des Marketing-Mix, der alle Entscheidungen und Tatbestände umfasst, welche den Verkauf, die Vertriebswege und die Verteilung der hergestellten Güter und Dienstleistungen an nachfolgende Wirtschaftsstufen betreffen. Ihr kommt damit die Aufgabe zu, eine Leistung vom Ort ihrer Entstehung unter Überbrückung von Raum und Zeit an jene Stellen heran zu bringen, wo sie in den Verfügungsbereich des Käufers übergehen. Vor allem im Konsumgütermarketing ist hierfür die Einschaltung des Groß- und Einzelhandels oft unverzichtbar, um die Feindistribution wirtschaftlich zu bewältigen und den Kontakt zum Kunden herzustellen. Quelle: Diller (2002) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 15

16 1.2 Bedeutung des Vertriebs/Verkaufs im Marketing Praktisches Vertriebsverständnis Der Vertrieb ist das wichtigste Instrument, eine Strategie und Vertriebskonzeption im Markt umzusetzen. Denn es sind die Vertriebsmitarbeiter, die im persönlichen Kontakt mit dem leibhaftigen Kunden all die schönen Ideen verkaufen müssen. Wenn sie erfolgreich sind, klappt es auch mit der Strategie. Je erklärungsbedürftiger das Produkt, desto mehr kommt es auf die Qualität des persönlichen Verkaufens an. Die Verkaufsmannschaft kann sogar zu einem Wettbewerbsvorteil werden. Quelle: RKW, Baden Württemberg, (2009) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 16

17 1.2 Bedeutung des Vertriebs/Verkaufs im Marketing Das Zusammenwirken von Marketing und Vertrieb im Unternehmen Marketing & Vertrieb Marketing Vertrieb Marktforschung Marketing- Informationssysteme Marketingcontrolling Mediawerbung Call Center- Verkauf technischer Kundendienst Messen und Events Direktmarketing Produktplanung Verkaufsaußendienst Vertriebslogistik Vertriebsinnendienst/Auftragsabwicklung Verkaufsförderung Quelle: Homburg/Kromer (2005) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 17

18 1.2 Bedeutung des Vertriebs/Verkaufs im Marketing Gruppenarbeit zu den Koordinationserfordernissen zwischen Marketing und Vertrieb In gleich grossen Arbeitsgruppen: Bitte diskutieren Sie die wichtigsten Koordinationserfordernisse, die zwischen Marketing und Vertrieb im Unternehmem anfallen. Was sind die Voraussetzungen für eine optimale Koordination zwischen Marketing und Vertrieb? Nutzen Sie die genannten Aufgabenbereiche nach Homburg/Krohmer und diskutieren Sie nach Möglichkeit mit Bezug auf Ihre praktischen Erfahrungen. Stellen Sie Ihre Egebnisse im Plenum vor! Arbeitszeit: 20 Minuten Quelle: Homburg und Partner (2009) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 18

19 Gliederung 1. Grundlagen des Verkaufs 1. Grundlagen des Verkaufs 2. Mitarbeiter in Vertrieb, Verkauf und Aussendienst 1.1 Einführung 3. Verkäufer und Verkaufstraining 1.2 Bedeutung des Vertriebs/Verkaufs im Marketing 4. Verkaufsgespräch und Argumentation 1.3 Das Vertriebskonzept 5. Führung im Vertriebsmanagement 1.4 Verkaufs- und Vertriebsorganisation 1.5 Verkaufsplanung und -kontrolle Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 19

20 1.3 Das Vertriebskonzept Der Begriff des Vertriebskonzepts Der Begriff Vertriebskonzept fasst alle Abläufe, Prozesse und Aktivitäten im Vertrieb zusammen. Das bedeutet, ausgehend von den Zielen wird eine Strategie entwickelt, die alle die Maßnahmen und Vorgänge definiert, die notwendig sind, um die Vertriebsziele möglichst effizient erreichen zu können. Alle diese Entscheidungen und festgelegten Vertriebsaktivitäten werden dann als Konzept für den Vertrieb zusammengefasst. Quelle: Scholl (2003) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 20

21 1.3 Das Vertriebskonzept Checkliste zur Bewertung von Vertriebskonzepten (Auszug) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 21 Quelle:

22 1.3 Das Vertriebskonzept Elemente der Vertriebskonzeption Vertriebsziele und - strategien Vertriebscontrolling Vertriebsprozesse Vertriebswege Quelle: in Anlehnung an RKW, Baden Württemberg Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 22

23 1.3 Das Vertriebskonzept Vertriebsziele und Vertriebsstrategien Vertriebsziele Vertriebsstrategien?? Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 23

24 1.3 Das Vertriebskonzept Beispiel: Vertriebsziele euroshell (Basis Balanced ScoreCard) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 24

25 1.3 Das Vertriebskonzept Kernprozesse im Vertrieb (V1 V 12) V=Vertrieb, M=Marketing Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 25

26 1.3 Das Vertriebskonzept Vertriebsprozesse und Vertriebseffizienz Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 26

27 1.3 Das Vertriebskonzept Vertriebseffizienz und Vertriebseffektivität Vertriebseffizienz Machen wir es richtig? Vertriebseffektivität Machen wir das Richtige? Vertriebsinput Vertriebsoutput Vertriebsoutput Vertriebszielen VERTRIEBS- KENNZAHLEN? Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 27

28 1.3 Das Vertriebskonzept Vertriebsprozess-Standards Quelle: Koch (2005) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 28

29 1.3 Das Vertriebskonzept Systematik der Vertriebsorgane und Vertriebswege Vertriebsorgane Unternehmensinterne Vertriebsorgane Unternehmensexterne Vertriebsorgane (Vertriebspartner) Organisatorische Einheiten Vertriebs - außendienst Vertriebs - innendienst aufgabenbezogene Abgrenzung Administrativer Innendienst Akquisitorischer Innendienst medienbezogene Abgrenzung Call Center E - Commerce - Abteilung Kundendienst Einzelne Personen Geschäftsführer Key Account Manager Vertriebs - leiter Außendienst - mitarbeiter An das Unternehmen gebundene Vertriebsorgane Vertrags - händler Franchise - Systempartner Absatz - helfer Handels - vertreter Kommis - sionär Makler Vertriebs - agentur Logistik - dienstleister Vom Unternehmen unabhängige Vertriebsorgane Absatz - mittler Großhandel Einzelhandel Quelle: Homburg/Kromer (2005) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 29

30 1.3 Das Vertriebskonzept Vertriebskonzepte Übersicht - Vertriebskonzept Maximum-Coverage- Konzept Kunden- Segment-Konzept Anywhere-Anytime- Konzept Multi Channel Konzept Prinzip Sehr hohe geografische Abdeckung des Marktes durch breites Netz unterschiedlichster Händler Bearbeitung von stark unterschiedlichen Kundengruppen mit ähnlichen Vertriebskanälen Umfangreicher direkter Vertrieb an alle Kunden über unterschiedliche Vertriebskanäle und - formen Parallele Nutzung von verschiedenen Vertriebskanälen für verschiedene Kunden Charakteristika Sehr wenige bzw. keine direkten Vertriebskanäle Sehr viele indirekte Vertriebskanäle Hohe Kundenüberlappung Hohe Produküberlappung Niedrige Heterogenität der Vertriebskanäle Sehr niedrige Kundenüberlappung Sehr viele direkte Vertriebskanäle Sehr wenige bzw. keine indirekten Vertriebskanäle Höchste Heterogenität der Vertriebskanäle Hohe Überlappung der Vertriebskanäle Niedrige Kundenüberlappung Niedrige Produktüberlappung Typische Kanalkombinationen Stationäre Shops in Kombination mit Versand- /Internet-Händlern Außendienst in Kombination mit Verkaufsniederlassung bzw. Agenten/Maklern Verkaufsniederlassung in Kombination mit E- Commerce und aktivem Telesales Direkter persönlicher Vertrieb in Kombination mit indirektem Vertrieb und E-Commerce Typische Branchen Elektrotechnik Möbel/ Schmuck Verlage Luftfahrt/ Tourismus Versicherungen Bekleidung Chemie Nachrichten/Telekommunikation Banken Elektrotechnik Möbel Schmuck Quelle: Scholl (2003) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 30

31 1.3 Das Vertriebskonzept Gruppendiskussion zu Vertriebskonzepten In gleich grossen Arbeitsgruppen: Bitte wählen Sie ein Vertriebskonzept, diskutieren Sie die Vor- und Nachteile des Vertriebskonzepts und überlegen Sie, für welche Branche/Produkte das Vertriebskonzept von Bedeutung sein dürfte. Begründen Sie Ihre Antwort! Stellen Sie Ihre Egebnisse im Plenum vor! Arbeitszeit: 20 Minuten Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 31

32 Gliederung 1. Grundlagen des Verkaufs 1. Grundlagen des Verkaufs 2. Mitarbeiter in Vertrieb, Verkauf und Aussendienst 1.1 Einführung 3. Verkäufer und Verkaufstraining 1.2 Bedeutung des Vertriebs/Verkaufs im Marketing 4. Verkaufsgespräch und Argumentation 1.3 Das Vertriebskonzept 5. Führung im Vertriebsmanagement 1.4 Verkaufs- und Vertriebsorganisation 1.5 Verkaufsplanung und -kontrolle Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 32

33 1.4 Verkaufs- und Vertriebsorganisation Definition und Formen von Vertriebsorganisation Die Vertriebsorganisation bestimmt im hohen Maß den effizienten Einsatz des Verkaufsstabes (Vertreter und Reisende). Zur Strukturierung können als Organisationskriterien Funktionen, Kunden, Verkaufsgebiete und/oder Produkte herangezogen werden. In der Praxis finden meist Organisationsformen Verwendung, in denen mehrere Organisationsprinzipien kombiniert werden (z. B. Verkaufsgebiete und Kunden, Verkaufsgebiete und Produkte und Kunden) Funktionsorientierte Vertriebsorganisation Kunden-, produkt-, regionenorientierte Vertriebsorganisation Projektorientierte Vertriebsorganisation Prozessorientierte Vertriebsorganisation Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 33

34 1.4 Verkaufs- und Vertriebsorganisation Funktionsorientierte Vertriebsorganisation Eine funktionsorientierte Verkaufsorganisation liegt vor, wenn jeweils gleichartige Verrichtungen in Steilen bzw. Abteilungen zusammen gefaßt werden. Die Vorteile der funktionalen Gliederung liegen darin, dass für spezifische Tätigkeitsbereiche jeweils hochqualifizierte Aufgabenträger zur Verfügung stehen. Diese Organisationsform erweist sich vor allem dann als zweckmäßig, wenn Kundenfertigung vorliegt und ausgedehnte Verhandlungen mit Einkaufsgremien abzuwickeln sind. Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 34 Quelle: RKW, Baden Württemberg (2009)

35 1.4 Verkaufs- und Vertriebsorganisation Kunden-, produkt-, regionen-orientierte Vertriebsorganisation Die Organisation des Verkaufs nach Gebieten ordnet jedem Verkäufer ein bestimmtes Gebiet zu, in dem er alle Kunden besucht und das gesamte Produkt und Dienstleistungsprogramm einer Unternehmung vertritt. Diese Organisationsform ist dann vorteilhaft, wenn sowohl Produkt und Dienstleistungsprogramm der Unternehmung als auch Kunden relativ homogen sind. Ein weiterer Vorteil ergibt sich aus der klaren Abgrenzung des Verantwortungsbereiches eines jeden Verkäufers. Mit zunehmender Diversifizierung des Leistungsprogrammes beginnt diese Organisationsform jedoch ineffizient zu werden. Bei der produktbezogenen Verkaufsorganisation spezialisiert sich der Verkäufer auf eine Gruppe von Produkten mit ähnlichen Eigenschaften Er besitzt dadurch die Möglichkeit, fundierte Produktkenntnisse zu erwerben und verfügt über einen den vertretenen Produkten entsprechenden, abgegrenzten Verantwortungsbereich. Die produktbezogene Verkaufsorganisation empfiehlt sich bei technisch komplexen und / oder erklärungsbedürftigen Produkten (maschinelle, elektronische Anlagen. Arzneimittel), in Unternehmungen mit breitem Produktprogramm und bei großer Kundenzahl. Die kundenbezogene Verkaufsorganisation orientiert sich an den Kunden, die nach bestimmten Kriterien (z. B. Branche, Betriebsgröße, Absatzweg etc.) segmentiert werden. Die Spezialisierung auf Kundengruppen ermöglicht den Verkäufern, sich gründliche Kenntnisse spezifischer Kundenbedürfnisse anzueignen. Diese Organisationsform eignet sich vor allem bei erklärungsbedürftigen Produkten und bei breiten Produktprogrammen mit geringer Produktverwandtschaft und unterschiedlichem Verwendungszweck. Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 35 Quelle: RKW, Baden Württemberg, (2009)

36 1.4 Verkaufs- und Vertriebsorganisation Projektorientierte Vertriebsorganisation Projektorientierte Vertriebsorganisation beschreibt vermarktungs- und kundenbezogene Aktivitäten, die von einer organisatorisch fest installierten oder auf Projektbasis arbeitenden kleinen Gruppe von drei bis max. zwölf Personen ausgehen. Diese setzt sich aus Vertriebsmitarbeitern und je nach Aufgabenstellung aus Mitarbeitern anderer Abteilungen, von Zulieferern oder Kunden zusammen bei denen sich die sozialen und fachlichen Fähigkeiten der Teammitglieder gegenseitig ergänzen und somit Synergieeffekte entstehen. Hierzu ist ein intensiver Austausch und eine enge Kooperation zwischen den Mitgliedern erforderlich, mit denen gemeinsame, hohe Vertriebsziele verfolgt werden, für die das Team kollektive Verantwortung trägt, die eine in sich möglichst geschlossene Aufgabe darstellen, für die das Team einen gemeinsamen Aktionsplan und Arbeitseinsatz weitgehend autonom entwickelt. Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 36 Quelle: RKW, Baden Württemberg (2009)

37 1.4 Verkaufs- und Vertriebsorganisation Prozessorganisierte Vertriebsorganisation Quelle: RKW, Baden Württemberg (2009) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 37

38 1.4 Verkaufs- und Vertriebsorganisation Gruppendiskussion: Vergleich von projekt- und prozessorientierter Vertriebsorganisation Projektorientierte VO Prozessorientierte VO In gleich grossen Gruppen: Bitte diskutieren Sie die Vor- und Nachteile der projektorientierten oder der prozessorientierten Vertriebsorganisation (VO). Nennen Sie praktische Beispiele, in denen die projekt- oder prozessorientierte VO zur Anwendung kommen könnte. Arbeitszeit: 25 Min. Stellen Sie Ihre Ergebnisse im Plenum vor! Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 38

39 Gliederung 1. Grundlagen des Verkaufs 1. Grundlagen des Verkaufs 2. Mitarbeiter in Vertrieb, Verkauf und Aussendienst 1.1 Einführung 3. Verkäufer und Verkaufstraining 1.2 Bedeutung des Vertriebs/Verkaufs im Marketing 4. Verkaufsgespräch und Argumentation 1.3 Das Vertriebskonzept 5. Führung im Vertriebsmanagement 1.4 Verkaufs- und Vertriebsorganisation 1.5 Verkaufsplanung und -kontrolle Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 39

40 1.5 Verkaufsplanung und -kontrolle Definition: Strategische Verkaufsplanung Die strategische Verkaufsplanung ist Bestandteil der strategischen Marketingplanung eines Unternehmens. Im Mittelpunkt der strategischen Verkaufsplanung steht: - Die strategische Segmentierung der Zielkunden (u.a. nach Umsatz, Kundenwert, Wohn- / Standort) - Die Festlegung von Neukundengewinnungs- und Kundenbindungsstrategien - Die Auswahl strategischer Vertriebswege und Vertriebspartner (direkter/indirekter Vertrieb) - Die Vereinbarung von Wettbewerbsvorteilsstrategien im Verkauf (Qualität, Kosten, Schnelligkeit, Innovativität) Quelle: Homburg/Schäfer/Schneider (2008, S.27ff.) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 40

41 1.5 Verkaufsplanung und -kontrolle Gruppenübung: Strategische Verkaufsplanung In gleich grossen Gruppen: Bitte lesen Sie den Falltext Postbank investiert in Kundenmanagement und diskutieren/beantworten Sie die folgenden Fragen: 1. Wie erfolgt die strategische Segmentierung der Postbank-Zielkunden und wie beurteilen Sie das Vorgehen der Postbank? 2. Beschreiben Sie die Neukundengewinnungs- und Kundenbindungsstrategien der Postbank? Für wie erfolgreich halten Sie das Konzept? Stellen Sie Ihre Ergebnisse im Plenum vor! Arbeitszeit: 30 Minuten Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 41

42 1.5 Verkaufsplanung und -kontrolle Definition: Operative Verkaufsplanung Die operative Verkaufsplanung ist Bestandteil der Marketingplanung eines Unternehmens.( v.a. Kommunikation, Distribution). Im Mittelpunkt der Verkaufsplanung steht: - Die Wahl geeigneter Verkaufsorgane und deren zweckmässige Organisation (Verkaufs-/Vertriebsorganisation, Verkaufspersonalplanung) - Die Planung der Verkaufsaufgabe (Verkaufsgebiete, Kunden, Persönlicher Verkauf) - Die Planung von Verkaufsförderungsmassnahmen (Promotion, Sales Promotion) - Die Planung von Vertriebsumsatz/-absatz (Vertriebsziele) und Verkaufs-/Vertriebskosten (Vertriebsbudgets) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 42

43 1.5 Verkaufsplanung und -kontrolle Ziel: Planung: Verkaufsorgane und Verkäufereinsatz strukturelle Ausgestaltung des Verkaufs durch geeignete Auswahl der Verkaufsorgane und die organisatorische Gliederung des Verkaufsinnen- und Verkaufsaußendienstes (siehe auch Kapitel 1) Basisentscheidung: Make or Buy: eigener Außendienst vs. Contract Sales Forces/Lease Sales Forces Eigener Außendienst: Reisende vs. Handelsvertreter? Reisende/Verkäufer: fest angestellt, verursachen Fixkosten (Fixum) plus variable Kosten (Provision) Handelsvertreter: selbständig, verursacht lediglich variable Kosten (Provision) Außendienstzuschnitt Festlegung von Außendienstgröße und struktur einschließlich der Verkaufsgebietseinteilung Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 43

44 1.5 Verkaufsplanung und -kontrolle Planung: Verkaufsgebietsplanung Exklusive Zuordnung von Kunden auf Verkaufsaußendienstmitarbeiter im Rahmen der Gestaltung der Verkaufsorganisation bzw. der Außendiensteinsatzplanung. Basis: geografische Abgrenzung von Umsatz- bzw. Absatzpotenzialen Produkt, Regionen, Kundentyp-/grösse (B2B, B2C, Konzerne, KMU), Anwendung oder zeitliche Spezialisierungen (Neuprodukteinführungen, Neukundenakquisitionen) der Verkäufer Quelle: Homburg/Schäfer/Schneider (2008) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 44

45 1.5 Verkaufsplanung und -kontrolle Beispiel Nielsengebiete: Übersicht Gebiet 1 bis 7 Quelle: Nielsen (2014) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 45

46 1.5 Verkaufsplanung und -kontrolle Beispiel Nielsengebiete: Auszug Gebiet 3a Ost Quelle: Nielsen (2014) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 46

47 1.5 Verkaufsplanung und -kontrolle Beispiel: Verkaufsgebietsplanung Abgrenzung der Verkaufsgebiete auf Basis kleinster geografischer Einheiten (KGE), z.b. politische Kreise, PLZ- Gebiete Bildung von Verkaufsgebieten durch Break-Down-Methode (BDM) oder Build-up Methode (BUM) BDM: Gesamtgebiet wird sukzessive in immer kleinere KGEs zerlegt BUM: Ausgehend vom Standort des Verkäufers werden immer weitere KGEs zugeordnet Prinzip der gleichgrossen oder der ungleichen Verkaufsgebiete Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 47

48 1.5 Verkaufsplanung und -kontrolle Prinzipien der Verkaufsgebietsplanung Prinzip der gleich grossen Verkaufsgebiete Verkäufer erhalten gleiche Startchancen Gleichwertige Leistungsfähigkeit der Verkäufer gegeben Vergleichbarkeit der Verkaufsleistung Operationalisierung auf Basis von: Arbeitslast (Besuchszeit, Besuchsnormen), Umsatzpotenzial (Marktreaktionsfunktion) und Kompaktheit (Kundenentfernung vom Standort des Verkäufers) Prinzip der ungleichen Verkaufsgebiete Individuelle Leistungsfähigkeit der Verkäufer bestimmt den Zuschnitt der Vertriebsgebiete Grösse der Gebiete wird unter DB-/Umsatz-Gesichtspunkten festgelegt Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 48

49 1.5 Verkaufsplanung und -kontrolle Plenumsdiskussion zu den Prinzipien der Verkaufsgebietsplanung Im Plenum: Bitte diskutieren Sie die Vorteile und die Nachteile der Prinzipien zur Verkaufsgebietsplanung. Für welchen Ansatz würden Sie sich entscheiden? Diskussionszeit: ca. 10 Minuten Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 49

50 1.5 Verkaufsplanung und -kontrolle Planung: Projektphasen für eine Verkaufsgebietsgestaltung Quelle: Koch (2005) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 50

51 1.5 Verkaufsplanung und -kontrolle Gruppenübung: Phasen der Verkaufsgebietsgestaltung In gleich grossen Gruppen: Bitte lesen Sie den Falltext wedi Aussendienst und diskutieren Sie die folgenden Fragen: 1. Was sind die Entscheidungsparameter, nach denen das Unternehmen wedi seine Vertriebsorganisation ausgerichtet hat? 2. Welche möglichen Herausforderungen dürften mit der Re-Strukturierung der wedi Vertriebsorganisation einhergehen? Bitte diskutieren Sie am Beispiel des Falltextes. Vorstellung und Zusammenfassung der Ergebnisse im Plenum. Arbeitszeit: 20 Minuten Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 51

52 1.5 Verkaufsplanung und -kontrolle Fragen der Verkaufsgebiets/Verkaufsbesuchsplanung Wie viele Außendienstmitarbeiter sollten an welchen Standorten eingesetzt werden, damit eine angestrebte Kundenbetreuung erreicht werden soll? Welche Strategie in Bezug auf Häufigkeit und Dauer der Besuche ist bei den vorhandenen Außendienstmitarbeitern machbar? Welcher Aufwand entsteht, wenn eine vorgegebene Besuchsstrategie realisiert werden soll? Welches Einsparpotenzial bietet eine Reorganisation der Verkaufsgebiete oder Verkaufstouren? Wie können neue Kunden optimal integriert werden? Welche Mitarbeiter sollen welche Kunden übernehmen, wenn einige Mitarbeiter ausscheiden? Wo wäre der optimale Standort eines neuen Mitarbeiters, der ein vorhandenes Gebiet übernehmen soll? Welche Fahrzeit lässt sich bei Erstellung optimaler Gebiete einsparen? Wie hoch ist die aktuelle Auslastung aller Mitarbeiter? Welche Standorte sind unter oder überbesetzt? Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 52

53 1.5 Verkaufsplanung und -kontrolle Planung des Verkaufsbesuchs Die Besuchsplanung legt im Rahmen der Außendiensteinsatzplanung fest, welcher Kunde wie häufig besucht werden soll. Ziel: Umsatzmaximale Verteilung knapper Arbeitszeit des VADM auf die im Vertriebsgebiet ansässigen Kunden 1. Festlegung von Besuchsnormen (Besuchshäufigkeiten) nach Kundentyp (Neu-/Stammkunden) und Kundengröße (A, B, C) 2. Ermittlung der notwendigen Reisezeit (gesamt, pro Kunde) auf Basis von Tourenplanungen 3. Vereinbarung konkreter Besuchstermine analog der optimalen Tourenroute/Besuchsabfolge 4. Besuchsvorbereitung (Markt-/Kundenanalyse, Gesprächsplanung, Standards der Angebotserstellung,) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 53

54 1.5 Verkaufsplanung und -kontrolle Planung: Kennzahlen im Vertriebscontrolling: Mitarbeiterbezogen - Optimale Besuchszeiten je Kunde - Quelle: Albers (2005) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 54

55 1.5 Verkaufsplanung und -kontrolle Kontrolle: Definition Vertriebscontrolling Koordination der Informationsversorgung für Managementaufgaben im Vertrieb, insbesondere mit Entscheidungs- und Überwachungsfunktion für Vertriebsstrukturen, -prozesse und -aktivitäten Grundanforderungen an das Vertriebscontrolling wichtige, entscheidungsrelevante Informationen liefern die Vertriebslage aktuell zeigen Marktchancen und -risiken identifizieren eine Fortschrittskontrolle ermöglichen die Planungsarbeit verbessern Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 55

56 1.5 Verkaufsplanung und -kontrolle Kontrolle: Vertriebscontrolling und Kennzahlensysteme Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Quelle: Wieselhuber & Partner, (2009) Seite 56

57 1.5 Verkaufsplanung und -kontrolle Kontrolle: Kennzahlen im Vertriebscontrolling: Kundenwertanalyse Quelle: Ackerschott (2005) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 57

58 1.5 Verkaufsplanung und -kontrolle Planung des Verkaufsbesuchs Die Besuchsplanung legt im Rahmen der Außendiensteinsatzplanung fest, welcher Kunde wie häufig besucht werden soll. Ziel: Umsatzmaximale Verteilung knapper Arbeitszeit des VADM auf die im Vertriebsgebiet ansässigen Kunden 1. Festlegung von Besuchsnormen (Besuchshäufigkeiten) nach Kundentyp (Neu-/Stammkunden) und Kundengröße (A, B, C) 2. Ermittlung der notwendigen Reisezeit (gesamt, pro Kunde) auf Basis von Tourenplanungen 3. Vereinbarung konkreter Besuchstermine analog der optimalen Tourenroute/Besuchsabfolge 4. Besuchsvorbereitung (Markt-/Kundenanalyse, Gesprächsplanung, Standards der Angebotserstellung,) Prof. Dr. Kurt Jeschke 2015 Seite 58