Personalführung. Dr. N-S. - P Führung 1

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1 Personalführung Dr. N-S. - P Führung 1

2 Definition von Führung (1/6) Führung ist die Beeinflussung der Einstellungen und Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, um bestimmte Ziele zu erreichen. In Unternehmen sollen die Geführten dazu bewegt werden, bestimmte Ziele, die sich aus den Unternehmenszielen ableiten, zu erreichen, wie z.b. Erhöhung des Umsatzes Erreichung bestimmter Qualitätsstandards Verbesserung des Betriebsklimas... Dr. N-S. - P Führung 2

3 Definition von Führung (2/6) Führung als ein Verhalten, das das Verhalten anderer verändert, setzt Kommunikation voraus und initiiert Interaktionen. Die Einflussnahme kann auf zwei verschiedene Arten erreicht werden: einerseits mittels Führung durch Strukturen andererseits mittels Führung durch Personen Dr. N-S. - P Führung 3

4 Definition von Führung (3/6) Führung durch Strukturen, z.b. durch Organigramme Stellenbeschreibungen Verfahrensvorschriften Gestaltung von Prämien oder Leistungsanreizsystemen Personalentwicklungsprogramme System von Statussymbolen Gestaltung des Arbeitsplatzes (z.b. die minutiöse Festlegung einzelner Handgriffe bei Fließbandarbeit) Dr. N-S. - P Führung 4

5 Definition von Führung (4/6) Führung durch Strukturen alles bis ins Detail geregelt, festgeschrieben, geordnet kaum Raum für Kreativität einzelner Mitarbeiter Führungskraft greift nur bei Störungen zentral geordneten und geplanten Ablauf ein zum Ideal der Führung durch Strukturen siehe Max Weber mit seinen Ausführungen über die bürokratische Organisation Dr. N-S. - P Führung 5

6 Definition von Führung (5/6) Führung durch Personen Strukturen, egal wie präzise sie auch formuliert sein mögen, reichen nie ganz aus für optimale Prozesseffizienz Menschen hier die Vorgesetzten machen es aus, wie die Vorschriften in gelebte Realität umgesetzt werden, ob trotz Vorschriften kreativ und flexibel gearbeitet oder eher Dienst nach Vorschrift gemacht wird. Dr. N-S. - P Führung 6

7 Definition von Führung (6/6) Zentrale Bestandteile der Führung: das Verhalten der Vorgesetzten, seine Art, Ziele zu verdeutlichen, Aufgaben zu formulieren und zu koordinieren, Mitarbeiter im Gespräch zu motivieren, Ergebnisse zu kontrollieren Also insgesamt: die Kommunikation der Führungskraft mit ihrem Mitarbeiter Dr. N-S. - P Führung 7

8 Ansätze der Führung In der Literatur im wesentlichen drei Ansätze der Führung: Eigenschaftsansätze Verhaltensansätze Situationsansätze Dr. N-S. - P Führung 8

9 Eigenschaftsansätze Basis der Eigenschaftsansätze: psychologische Führungsforschung stark individualistische Orientierung Grundgedanke, dass bestimmte Persönlichkeitsmerkmale die Führungskraft auszeichnen Ausgangspunkt: puritanische Ethik und sozialdarwinistische Ideen (insbes. in den USA) Verherrlichung individueller Anstrengungen (Selfmademan) Verehrung erfolgreicher Manager Selbstüberschätzung der Führer bei Unterschätzung der Geführten (Theorie von McGregor) Dr. N-S. - P Führung 9

10 Eigenschaftsansätze Leitfrage: Welche Eigenschaften unterscheidet eine erfolgreiche von einer erfolglosen Führungskraft oder eine Führungskraft von einem Geführten? bzw. Welche Eigenschaften zeichnet eine erfolgreiche Führungskraft aus? Dr. N-S. - P Führung 10

11 Eigenschaftsansätze 1. Stufe: physische Eigenschaften entwicklungsgeschichtlich bedingt, wie z.b. Stärke, Größe, Gesundheit oder Konstitution 2. Stufe: erbliche Faktoren wie insbesondere Adel 3. Stufe: psychische und Persönlichkeitseigenschaften wie Intelligenz, Willensstärke, Fleiß, Leistungsmotivation oder Frustrationstoleranz Dr. N-S. - P Führung 11

12 Eigenschaftsansätze Empirie: Stogdill (1948) hat über 100 Studien ausgewertet: es konnte ein korrelativer Bezug zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Führungserfolg bzw. Erreichen einer Führungsposition ermittelt werden Wichtigste Eigenschaften: Fähigkeiten (Intelligenz, Originalität, Urteilskraft, Ausdruck) Leistungen Schulerfolg, Wissen, sportliche Erfolge) Verantwortung (Zuverlässigkeit, Initiative, Ausdauer) Partizipation (Kooperation, Anpassungsfähigkeit, Humor) Status (sozio-ökonomische Position, Popularität) Situation (geistiges Niveau, Fertigkeiten, Aufgabenziele, Bedürfnisse und Interessen der Geführten) Dr. N-S. - P Führung 12

13 Eigenschaftsansätze Empirie - Ergebnis: direkte Zusammenhänge zwischen einzelnen Persönlichkeitszügen und Führungspositionen sind in den Studien nur selten in konsistenten Mustern zu finden immer wieder Einfluss der Situation direkte Zusammenhänge zwischen einzelnen Persönlichkeitszügen und Führungspositionen sind nur selten in konsistenten Mustern zu finden Dr. N-S. - P Führung 13

14 Eigenschaftsansätze Zusammenfassung: Keine Aussagen über die Eigenschaften der Geführten, die zu bewältigenden Aufgaben oder die notwendigen Interaktionen Eigenschaftsansätze sind statisch, d.h. sie sagen nichts aus über die Entwicklung zum Führer und des Führers im Zeitablauf Die Managementpraxis zeigt, dass Führungskräfte trotz führungsrelevanter Eigenschaften nicht universell einsetzbar und erfolgreich sein müssen Dr. N-S. - P Führung 14

15 Weitere Entwicklung: Eigenschaftsansätze Politische und technologische Entwicklungen Ende der 50er Jahre in den USA und in den 60er bis 70er Jahren in Europa führten zu einem Umdenken im Bereich der Organisations- und Führungslehre Streiks, die nicht nur Lohnsteigerungen, sondern auch menschlichere Arbeitsbedingungen zum Ziel haben, tragen zu einer Ablehnung der alten Eliten in Politik und Wirtschaft bei (Demokratisierungsschub) Zusätzlich führen Veränderungen in der Ökonomie und der Ausbildung zu Erwartungsveränderungen u.a. mit Höherbewertung befriedigender Sozialbeziehungen Dr. N-S. - P Führung 15

16 Verhaltensansätze ab 1945 Entwicklung eines Instrumentariums zur Beschreibung von Führungsverhalten an der Ohio State University Es wurden neun Kategorien festgehalten, in jeder eine Reihe von Statements, z.b. er verlangt mehr, als wir zu leisten imstande sind oder er ist jederzeit zu sprechen Insgesamt 150 dieser Statements in einem Fragebogen, dem LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire), den die Mitarbeiter zu ihrer jeweiligen Führungskraft beantworten Dr. N-S. - P Führung 16

17 Verhaltensansätze Leitfrage: Welche Verhaltensweisen unterscheidet eine erfolgreiche von einer erfolglosen Führungskraft oder eine Führungskraft von einem Geführten? bzw. Welches Verhalten zeichnet eine erfolgreiche Führungskraft aus? Dr. N-S. - P Führung 17

18 Verhaltensansätze Verdichtung diese Kategorien zu vier Ausprägungen: Consideration (freundschaftliches, vertrauensvolles, respektvolles, warmherziges Verhalten) Initiating Structure (Schaffung einer Organisations-, Kommunikations- und Aufgabenstruktur) Production Emphasis (Aufgabenorientierung, Leistungsmotivation) Sensivity (Sensibilität gegenüber sozialen Beziehungen und Gruppenproblemen) Dr. N-S. - P Führung 18

19 Verhaltensansätze dann Verdichtung zu den zwei Hauptfaktoren Consideration (Beziehungsorientierung) und Er ist freundlich, man hat leicht Zugang zu ihm Er zeigt Anerkennung, wenn einer gute Arbeit leistet Initiating Structure (Aufgabenorientierung) Er legt Wert auf genaue Termineinhaltung Er weist seinen unterstellten Mitarbeitern spezifische Arbeitsaufgaben zu Dr. N-S. - P Führung 19

20 Verhaltensansätze Diese beiden Dimensionen sind unabhängig voneinander (two-dimensional theory), wobei sich Beziehungs- und Aufgabenorientierung wie bei autoritärer und demokratischer Führung gegenseitig ausschließen: Consideration (Beziehungsorientierung) Initiating Structure (Aufgabenorientierung) Dr. N-S. - P Führung 20

21 Verhaltensansätze Vertreter der Ohio-Schule: Unabhängigkeit der beiden Dimensionen voneinander, d.h. eine Führungskraft kann sowohl eine hohe Beziehungsorientierung als auch eine hohe Aufgabenorientierung haben: Consideration (Beziehungsorientierung) Initiating Structure (Aufgabenorientierung) Dr. N-S. - P Führung 21

22 Ergebnis der Empirie: Situationsansätze Mangelnde empirische Evidenz eigenschaftstheoretischer Ansätze Einbeziehung sozial-psychologischer Forschungsergebnisse Führungserfolg keine Funktion bestimmter Führereigenschaften Führungserfolg nicht nur durch aufgaben- und mitarbeiterorientiertes Verhalten bedingt Führungserfolg nur in Abhängigkeit vom jeweiligen situativen Kontext Entwicklung von Situationstheorien der Führung Dr. N-S. - P Führung 22

23 Situationsansätze Leitfrage: Welcher Führungsstil / welches Führungsverhalten ist in welcher Situation am erfolgreichsten? Frage: Was kennzeichnet eine Situation? Schwierigkeit der Aufgabe? Kenntnisse / Ausbildung / Einstellungen / Verhalten der Mitarbeiter? Umfeld des Mitarbeiters / des Unternehmens? Wissen / Einstellungen / Verhalten der Führungskraft? Dr. N-S. - P Führung 23

24 Situationsansätze Heute: Situationsansatz der Führung weitgehend akzeptiert analysiert das Führungsverhalten in Abhängigkeit von der Gruppe (Geführte) der Aufgabe und der Führungssituation Annahme: unterschiedliche Gruppen- und Führungssituationen erfordern unterschiedliche Führungsstile Erfolgreich ist die Führungskraft, die über analytische Fähigkeiten verfügt (Analyse der Aufgabe, der Gruppe und der Situation) und ihr Führungsverhalten den Umständen entsprechend modifizieren kann. Dr. N-S. - P Führung 24

25 Führungstheorien Führungstheorien basieren auf den Führungsansätzen auf Basis der Verhaltensansätze, z.b. Verhaltensgitter (Managerial Grid): Blake / Mouton 3-D-Programm: Reddin auf Basis der Situationsansätze, z.b. Kontingenztheorie: Fiedler Situative Führungstheorie: Hersey / Blanchard Normatives Entscheidungsmodell: Vroom / Yetton) neuere Theorien, z.b. Transaktionsmodell von Hollander Führungsdyade nach Graen Dr. N-S. - P Führung 25

26 Managerial Grid von Blake/Mouton Dr. N-S. - P Führung 26

27 Managerial Grid von Blake/Mouton Entwicklung eines zweidimensionalen Verhaltensgitter mit jeweils 9-stufiger Skala Möglichkeit von 81 unterschiedlichen Kombinationen von Personen- und Leistungsorientierung und somit 81 unterschiedlichen Führungsstilen deskriptiven Komponente: nur fünf Felder mit Inhalt (1.1, 1.9, 5.5, 9.1, 9.9) in denen definiert wird, wie sich FK in Situationen verhalten, um Produktion durch Menschen zu erreichen dezidiert normativer Charakter: 1.1: unmöglich 1.9: idealistisch 5.5: unpraktisch 9.1: pessimistisch 9.9: einzig erstrebenswert Dr. N-S. - P Führung 27

28 3-D-Modell von Reddin : Dr. N-S. - P Führung 28

29 3-D-Modell von Reddin William Reddin geht wie Blake/Mouton von den Ohio- State Leadership Quadranten aus, die die vier Grundformen abbilden: Verfahrensstil, Beziehungsstil, Aufgabenstil und Integrationsstil dritte Dimension: die Effektivität des jeweiligen Führungsverhaltens hinzu deshalb 3 D alle vier Führungsstile sind effektiv oder ineffektiv je nach Situation, die sich auszeichnet durch: Arbeitsweise, Anforderungen Mitarbeiter Kollegen Vorgesetzte Organisationsstruktur, Organisationsklima Dr. N-S. - P Führung 29

30 3-D-Modell von Reddin z.b.: Verfahrensstil: die FK verlässt sich primär auf Verfahren, Methoden, Systeme und bevorzugt stabile Umweltsituationen als Bürokrat (+) beherrscht sie Routineprozesse durch straffe Organisation und Regelbeachtung als Kneifer (-) beharrt sie auf Regeln und Vorschriften, wo die Situation flexible Anpassung erfordert z.b. Beziehungsstil: die FK betont gute zwischenmenschliche Beziehungen und berücksichtigt Mitarbeiterbedürfnisse als Förderer (+) delegiert sie soviel, wie es die Situation erlaubt, und sieht in der Mitarbeiterentwicklung keinen Selbstzweck, sondern erwartet langfristig bessere Aufgabenerfüllung als Gefälligkeitsapostel (-) glaubt sie, dass zufriedene MA auch mehr leisten werden, und vernachlässigt die Aufgabenerfüllung Dr. N-S. - P Führung 30

31 Situative Führungstheorie von Hersey/Blanchard Dr. N-S. - P Führung 31

32 Situative Führungstheorie von Hersey/Blanchard Orientiert an den Ohio State Leadership Quadranten Erweitert um eine dritte Dimension: die Situation (Arbeitsweise / Aufgabenanforderungen, Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte, Organisationsstruktur / -klima) Die Effektivität des Führungsverhaltens hängt davon ab, ob die FK den Führungsstil gewählt hat, der der Situation angemessen ist Hersey/Blanchard konzentrieren sich jedoch primär auf die Mitarbeiter, speziell den aufgabenbezogenen Reifegrad des MA Dr. N-S. - P Führung 32

33 Situative Führungstheorie von Hersey/Blanchard Hersey/Blanchard unterscheiden vier erfolgreiche Führungsstile S1 Unterweisung (telling) autoritärer Führungsstil: FK definiert die Rollen ihrer MA und sagt ihnen was, wie, wann und wo zu tun ist (Ein-Weg-Kommunikation) S2 Verkaufen (selling) integrierender Führungsstil: FK versucht, durch rationale Argumentation und sozio-emotionale Unterstützung die MA zur Akzeptanz der Aufgabenstellung zu bringen (Zwei-Weg-Kommunikation) S3 Beteiligung (participating) partizipativer Führungsstil: FK und MA entscheiden gemeinsam; es ist nur noch sozioemotionale Unterstützung nötig S4 Delegation (delegating) delegativer Führungsstil: FK delegiert und beschränkt sich auf gelegentliche Kontrolle anzustrebender Führungsstil mit PE-Charakter Dr. N-S. - P Führung 33

34 Situative Theorie von Vroom / Yetton Dr. N-S. - P Führung 34

35 Situative Theorie von Vroom / Yetton Normatives Entscheidungsmodell kein Führungsstil ist in allen Situationen erfolgreich Modell schreibt der FK vor, welchen Führungsstil sie in welcher Situation wählen soll, um erfolgreich zu sein Erfolg wird dabei von drei Ergebnisklassen beeinflusst:, Mitarbeiterakzeptanz, Entscheidungsqualität und zeit Entscheidungsbaum zur Erleichterung der Situationsanalyse, der durch Beantwortung der acht Fragen zu den Problemeigenschaften (A-H) die exakte Zuordnung zu einem von 14 Problemtypen, die wiederum die zulässige Führungsmethode /-stil vorgibt Um die Situation richtig zu beschreiben, werden acht Fragen (A bis H) über die Eigenschaften der Situation gegeben, z.b. A. Bedeutung der Entscheidungsqualität B. Ausmaß an Infos / Sachkenntnis der FK für eine qualitativ hochwertige Entscheidung C. Ausmaß an Infos / Sachkenntnis der MA für eine qualitativ hochwertige Entscheidung Dr. N-S. - P Führung 35

36 Situative Theorie von Vroom / Yetton Effizienz der Entscheidung durch Anwendung der folgenden Entscheidungsregeln: 1. Informationsregel: Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist und die FK nicht über genügend Infos / Sachkenntnis verfügt, scheidet AI aus. 2. Vertrauensregel: Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist und den MA die Lösung nicht zugetraut werden kann, scheidet GII aus. 3. Strukturregel: Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist, die FK nicht über genügend Infos / Sachkenntnis verfügt, und das Problem unstrukturiert ist, scheiden AI, AII und CI aus. 4. Akzeptanzregel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung durch die MA für eine effektive Umsetzung wichtig ist und eine autoritäre voraussichtlich nicht akzeptiert wird, scheiden AI und AII aus. 5. Konfliktregel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung durch die MA für eine effektive Umsetzung wichtig ist, eine autoritäre voraussichtlich nicht akzeptiert wird und ein Konflikt zwischen den MA über die Lösung entstehen könnte, scheiden AI, AII und CI aus. 6. Fairneßregel: Wenn die Qualität der Entscheidung unwichtig, die Akzeptanz jedoch wicht ist und eine autoritäre voraussichtlich nicht akzeptiert wird, scheiden AI, AII, CI und CII aus. 7. Priorität der Akzeptanzregel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung wichtig ist, eine autoritäre voraussichtlich nicht akzeptiert wird und den MA vertraut werden kann, scheiden AI, AII, CI und CII aus. Dr. N-S. - P Führung 36

37 Führungstechniken Management by Führungstechniken sind wesentlich konkreter, aber ebenso wenig in ihren Anwendungsbedingungen spezifiziert Im deutschen Sprachraum als sog. Management by- Techniken bekannt und auch weit verbreitet Verwendung von Amerikanismen weckt positive Assoziationen mit effizientem amerikanischen Management Verwendet werden in Amerika lediglich MbO Management by Objectives und das MbE Management by Exception Dr. N-S. - P Führung 37

38 Führungstechniken Management by Führungstechniken stellen Führungshilfen dar, die FK bei der Ausübung ihrer Führungstätigkeit unterstützen sollen, um Produktivitätssteigerungen zu erzielen, z.b. Management by Objectives (Zielvereinbarung) Management by Exception (in Ausnahmefällen) Management by Systems Management by Motivation Management by Results Management by Delegation Management by Wandering Around Dr. N-S. - P Führung 38

39 Austauschtheorien Führung als sozialer Austauschprozess stellt einen Bruch dar mit der bisherigen Betrachtung der Führung als ein einseitig gerichteter Beeinflussungsprozess einer Führungskraft in Bezug auf Geführte, also der Mitarbeiter Führungsverhalten als wechselseitigen Beeinflussungsprozess Gruppenebene: Transaktions-Modell (Hollander 1978) Zwei-Personen-Ebene: Führungsdyaden-Modell (Graen 1976) Dr. N-S. - P Führung 39

40 Transaktionsmodell von Hollander Führungsbeziehungen beruhen auf der Grundlage von Leistung und Gegenleistung (=Transaktionen) Die FK bietet Kompetenz und Einsatz (Koordination) bei der Aufgabenerfüllung der Gruppe sowie Konformität mit den Gruppennormen Die MA geben dafür Gehorsam, Unterstützung und Anerkennung Dadurch erhöhen sich der Status und die Machtposition, so dass sie in Krisenzeiten auch gegen Gruppennormen handeln kann (= Idiosynkrasiekredit) (in der Sozialpsychologie ein von der Gruppe abweichendes individuelles Verhalten; durch Kompetenz und Konformität erwirbt das Individuum einen sogenannten Idiosynkrasiekredit) Dr. N-S. - P Führung 40

41 Transaktionsmodell von Hollander Transaktionsmodell der Führung ist dynamisch, d.h. die Austauschbeziehungen zwischen FK und MA zielen auf die Befriedigung von Zielen, die sich im Zeitverlauf ändern können. transaktionale Führung hat an Aktualität gewonnen zur Analyse eines besonderen Führungsverhaltens, der transformativen Führung. transformativ Führer führen Veränderungen herbei, auch wenn diese den aktuellen Bedürfnissen der Wähler entgegenstehen und ggf. sogar mit Verlust der Zustimmung / Stimmverlusten gerechnet werden muss Dr. N-S. - P Führung 41

42 Transaktionsmodell von Hollander auf Unternehmen übertragen wird der Unterschied deutlich zwischen dem transaktional handelnden Manager und dem transformativ handelnden Leader (viele amerikanische Unternehmen seien overmanaged, aber underled.) bei transaktionaler Führung tauschen FK und MA Anerkennung und Belohnung gegen Leistung aus und beeinflussen sich gegenseitig. bei transformativer Führung hingegen geht die FK nicht allein von den unmittelbar geäußerten Bedürfnissen und Erwartungen der MA aus, sondern fördert neue Bedürfnisse und Anspruchsniveaus, Selbstentwicklung und -bestimmung, stellt Tabus in Frage und verändert die Unternehmenskutur. Dr. N-S. - P Führung 42

43 Führungsdyaden-Modell von Graen Graen bezieht sich nicht auf die Gruppe, sondern auf die dyadische Beziehung zwischen FK und MA, also auf die Austauschbeziehung zwischen Vorgesetztem und Unterstelltem Die Austauschpartner wägen die potentiellen Aufwendungen und Erträge einer Beziehung ab, bevor sie in Interaktion treten Das Dyaden-Modell versucht zu klären, warum sich eine FK in einem Fall auf die Überwachung der Einhaltung des Arbeitsvertrages beschränkt und im anderen Fall ein darüber hinaus gehender intensiver sozialer Austausch stattfindet. Dr. N-S. - P Führung 43

44 Führungsdyaden-Modell von Graen Annahme: eine Austauschbeziehung entwickelt sich im Zeitverlauf zwei Ausprägungen: Leadership, also Führung im Sinne einer Interaktion mit den MA, die deren Bedürfnisse berücksichtigt, und Supervision, also Führung im Sinne von Kontrolle und Überwachung, die auf formaler Autorität beruht. Je mehr Verhandlungsspielraum die FK dem MA einräumt, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die FK tatsächlich führt (im Sinne von Leadership) und nicht nur seine formale Autorität einsetzt Dr. N-S. - P Führung 44

45 Führungsdyaden-Modell von Graen Im Gegensatz zu anderen Führungskonzepten und Führungstheorien unterstellt Graen nicht, dass sich jede FK gegenüber jedem ihrer MA gleich verhält: deshalb muss auch jede FK-MA-Beziehung (vertikale Dyade) getrennt analysiert werden. In neueren Beiträgen interpretiert Graen sogar ganze Unternehmen als Netzwerke horizontaler, vertikaler und diagonaler dyadischer Beziehungen. Dr. N-S. - P Führung 45

46 Führungsdyaden-Modell von Graen Empirische Untersuchung von 60 Führungsdyaden anhand eingeräumter Verhandlungsspielräume Beträge der FK und der MA zur Ausgestaltung der Austauschbeziehungen und verschiedene Reaktionen der MA Ergebnis: MA, deren FK ihnen einen vergleichsweise großen Spielraum einräumen, haben weniger Probleme mit ihrer FK et vice versa Diese MA von Graen auch als In-Group bezeichnet bezeichnen ihre FK als jemanden, der ihnen Aufmerksamkeit widmet, sie unterstützt und ihnen gegenüber einfühlsam ist. Die MA der In-Group zeigen eine höhere Leistungsbereitschaft, größere Zufriedenheit und geringere Neigung zu Kündigungen Dr. N-S. - P Führung 46

47 Führungsdyaden-Modell von Graen Herausbildung einer In-Group erfolgt zwangsläufig, da eine FK aufgrund seiner begrenzten Kapazität nicht alle MA zu In-Group-Mitgliedern entwicklen kann. Dr. N-S. - P Führung 47

48 Führungsdyaden-Modell von Graen Ziel: weitere MA in die In-Group einbeziehen zur Leistungssteigerung Personalentwicklung: Unterstützung durch Trainingsmaßnahmen, Coaching etc. Personalbeschaffung: solche MA / FK einstellen, die möglichst intensive soziale Austauschbeziehungen entwickeln (können) und bei möglichst wenigen MA eine Austauschbeziehung nur auf formale Autorität zu stützen Dr. N-S. - P Führung 48

49 Führungsdyaden-Modell von Graen Kritik: Durch die Konzentration auf die Führungsdyade (FK-MA) bleiben die Beziehungen der MA untereinander unberücksichtigt, obwohl diese eine sehr wichtige Rolle im Führungsprozess darstellen. Die verwendeten Konstrukte (z.b. vertikale Austauschbeziehungen, eingeräumter Verhandlungsspielraum, Rollenwahrnehmung) sind nicht präzise definiert und überlappen einander teilweise. Es bleibt offen, in welchem Verhältnis die Differenzierung in zwei bzw. drei Gruppen zu dem den MA eingeräumten Spielraum und zur Gestaltung der vertikalen Austauschbeziehung steht. Dr. N-S. - P Führung 49

50 Führungsdyaden-Modell von Graen Bedeutung des Dyaden-Modells: dynamische Untersuchung der Entstehung und Aufrechterhaltung von Beziehungen zwischen FK und MA unklar bleibt, warum manchen MA größere Verhandlungsspielräume eingeräumt werden als anderen und wie sich die Beziehungen im Zeitverlauf tatsächlich entwickeln. Dr. N-S. - P Führung 50