Operatives Unternehmenscontrolling

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1 Operatives Unternehmenscontrolling Operative Unternehmenssteuerung Prof. Dr. Scheld 1

2 Instrumente zur Unternehmenssteuerung Planung und Kontrolle ohne Steuerung sind wirkungslos und unwirtschaftlich Methoden zur Kostensenkung Methoden zur Leistungssteigerung Methoden zur Informationsverbesserung Prof. Dr. Scheld 2

3 Methoden zur Kostensenkung 1. Reduzierung der Betriebsfläche 2. Gemeinkostenwertanalyse 3. Sonstige Ansatzpunkte zur Kostensenkung Prof. Dr. Scheld 3

4 Methoden zur Leistungssteigerung 1. Austausch des Topmanagements 2. Geschäftsprozessoptimierung 3. Kaizen Prof. Dr. Scheld 4

5 Methoden zur Informationsverbesserung 1. Ausbau des betrieblichen Rechnungswesens 2. Optimierung des Informations- und Berichtssystems 3. Verrechnungspreise zw. Unternehmensbereichen und Pretiale Lenkung 4. Einsatz von Workflow-Management-Systemen 5. Lean Communication Prof. Dr. Scheld 5

6 Gemeinkostenwertanalyse Die Gemeinkostenwertanalyse zielt unmittelbar auf die Senkung der Gemeinkosten im Unternehmen. Im Zuge der GWA werden sämtliche Unternehmensbereiche systematisch danach überprüft, inwieweit sich ihre Leistungen nach Art, Umfang und Erstellung kostengünstiger gestalten lassen. kurz GWA oder OVA (Overhead Value Analysis) Untersuchung hinsichtlich: überflüssige Tätigkeiten unnötig perfektionierte Tätigkeiten doppelte Tätigkeiten Prof. Dr. Scheld 6

7 Vorgehensweise der GWA 1. Vorbereitungsphase 2. Analysephase 3. Realisierungsphase Prof. Dr. Scheld 7

8 Austausch des Topmanagements % der Unternehmensprobleme resultieren aus fehlerhaften Managemententscheidungen Jedes Unternehmen kann auf Dauer nur so gut sein wie sein Management. Der Fisch stinkt zuerst am Kopf! Prof. Dr. Scheld 8

9 Geschäftsprozessoptimierung Bei der Geschäftsprozessoptimierung stehen die Prozesse im Mittelpunkt der Betrachtung, denn sie bilden die wesentlichen Organisationsabläufe in einem Unternehmen ab. Wertschöpfende Prozesse werden auf ihre Wirtschaftlichkeit hin untersucht, wertneutrale Prozesse in Frage gestellt. Hier wird zwar viel gemacht, aber was gemacht wird, ist nicht zu gebrauchen! = Business Process Reengineering Prof. Dr. Scheld 9

10 Ziele der Geschäftsprozessoptimierung Orientierung am Markt und am Kundennutzen, an der Mitarbeiterzufriedenheit und an der gesellschaftlichen Akzeptanz Wertschöpfung von Vorgängen in den Mittepunkt stellen, d. h., administrative Tätigkeiten und sonstige nicht-produktive Arbeiten sind zu minimieren Eliminierung von Systembrüchen und Vermeidung redundanter Datenhaltung Komplexität bestehender Abläufe und Schnittstellen reduzieren, d. h., Prozesse, Informationsflüsse, Reporting und Entscheidungsfindung müssen restrukturiert und vereinfacht werden Reduktion der Fehlerquoten Prozessgeschwindigkeit erhöhen, d. h. Reduktion der Durchlaufzeiten, insbesondere der Transportzeiten und der Verwaltungstätigkeiten Die Großen fressen nicht die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen! Prof. Dr. Scheld 10

11 Vorgehensweise der Geschäftsprozessoptimierung 1. Festlegung und Operationalisierung der Ziele 2. Vorbereitungen, z. B. Projektteam und Zeitplan 3. Identifizierung und Istanalyse der Prozesse 4. Entwicklung alternativer Sollzustände und von zugehörigen Maßnahmen 5. Entscheidung über eine Alternative und Implementierung sowie Dokumentation 6. Bewertung der Reorganisationsmaßnahmen Prof. Dr. Scheld 11

12 Instrumente der Geschäftsprozessoptimierung Prozesskostenrechnung Benchmarking Softwarewerkzeuge speziell für die Geschäftsprozessoptimierung, z. B. ARIS-Toolset oder R/3-Analyzer Prof. Dr. Scheld 12

13 Kaizen Beim Kaizen nimmt das gesamte Unternehmen an einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess teil. Herkömmliche Methoden, Strukturen und Prozesse werden permanent in Frage gestellt und schrittweise unter Einbezug aller Mitarbeiter optimiert. Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein. Das Bessere muss das Gute verdrängen Prof. Dr. Scheld 13

14 Kaizen-Schirm Qualitätsorientierung Entwicklungsorientierung Produktivitätsorientierung Mitarbeiterorientierung Kundenorientierung TQC (Total Quality Control) Qualitätssteigerung Fehlerlosigkeit Kooperation der Managementebenen Vorschlagswesen Entwicklung neuer Produkte Produktivitätssteigerung TPM (Total Productivity Management) Just-in-Time Kanban Automatisierung und Mechanisierung Kleingruppenarbeit Qualitätszirkel Arbeitsdisziplin Prof. Dr. Scheld 14

15 Aufgabe: Kaizen vs. Business Reengineering Die nachstehende Tabelle stellt die prinzipiellen Differenzierungskriterien von Business Reengineering und Kaizen vergleichend gegenüber. Bitte ergänzen Sie die fehlenden Felder! Merkmale Business Reengineering Kaizen Stärke des Wandels radikal, Quantensprünge Verbesserungsfaktor niedrig Verbesserungsobjekt Prozesse und Funktionen Zeitmaß kurz-/mittelfristig Ausgangsbasis grüne Wiese und neue Technologien Umsetzungsteam ausgewählte Mitarbeiter und externe Berater Initiativenherkunft Bottom-up Prof. Dr. Scheld 15

16 Problemfelder mittelständischer Unternehmen Eine umfassende Unternehmensplanung mit strategischer und operativer Planung inklusive Plankostenrechnung und Budgetierung existiert nur selten. Ein laufender Soll-Ist-Vergleich als Grundlage von Steuerungsmaßnahmen ist kaum anzutreffen. Einzelne Instrumente des betrieblichen Rechnungswesens werden noch zu wenig angewandt. Dazu gehören insbesondere die modernen Kostenrechnungssysteme, das Finanzmanagement einschließlich der Kapitalflussrechnung und die Investitionsrechnung. Kennzahlensysteme werden nicht benutzt Prof. Dr. Scheld 16

17 Anforderungen an das Rechnungswesen entscheidungsorientiert führungsorientiert verhaltensorientiert Prof. Dr. Scheld 17

18 Instrumente eines modernen Rechnungswesens Kosten- und Leistungsrechnung Istkostenrechnung auf Vollkostenbasis Deckungsbeitragsrechnung Plankostenrechnung, insbesondere Grenzplankostenrechnung Prozesskostenrechnung Target Costing Finanzmanagement Finanzplanung (inkl. Liquiditätsplanung) Kapitalflussrechnung Investitionsrechnung Prof. Dr. Scheld 18

19 Bestimmung von Verrechnungspreisen Marktpreise Grenzkostenpreise Knappheitspreise Selbstkostenpreise Verhandlungspreise Prof. Dr. Scheld 19

20 Ende und Danke Fragen? Prof. Dr. Scheld 20