Titel: Erfolgsfaktor Key Account Management dargestellt am Beispiel eines KMUs aus der Ostschweiz. MATH Semesterarbeit Forschungsbericht Anderes

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1 Abstract Titel: Erfolgsfaktor Key Account Management dargestellt am Beispiel eines KMUs aus der Ostschweiz Kurzzusammenfassung: Nebst der literarischen Aufarbeitung des Key Account Managements (KAM) mit dem Fokus auf Massnahmen und Tools, beschäftigt sich diese Arbeit mit der KAM-Einführung in ein KMU aus der Ostschweiz. Zu diesem Zweck hat die Verfasserin in Form einer qualitativen Studie zwei KAM-Experten, fünf Mitarbeiter sowie fünf Kunden/-innen für die Auftraggeberin interviewt. Während die Interviews mit den KAM-Experten die Massnahmen und Tools im Theorieteil ergänzen, fliessen die Erkenntnisse aus den Mitarbeiter- und Kunden/-innen-Interviews in die Situationsanalyse. Zudem entwickelt die Verfasserin für die Auftraggeberin ein KAM-Konzept, das sämtliche Informationen zur KAM-Einführung beinhaltet. Verfasserin: Herausgeber: Publikationsformat: Michelle Dähler Dr. Pius Küng BATH MATH Semesterarbeit Forschungsbericht Anderes Veröffentlichung: 2016 Sprache: Zitation: Schlagwörter: Deutsch Dähler, M. (2016). Erfolgsfaktor Key Account Management dargestellt am Beispiel der Optimatik AG. FHS St. Gallen, Hochschule für angewandte Wissenschaften. Key Account Management, KAM, Key Account, Key Account Management-Konzept, KAM-Konzept, Schlüsselkundschaft Erstellt am: Seite 1

2 Ausgangslage Die Auftraggeberin (IT-Unternehmen in der Energiebranche) generiert rund 50% des jährlichen Umsatzes mit ihren zehn wichtigsten Kunden/-innen. Zudem nimmt sie ca. 20% des jährlichen Umsatzes aufgrund von Wartungsverträgen mit denselben Kunden/-innen ein. Obwohl sich der Verlust einer solchen Kundschaft negativ auf die finanziellen Ergebnisse des KMUs auswirken würde, wird bei der Vertriebsbetreuung auf eine Unterscheidung zwischen der wichtigsten und der restlichen Kundschaft verzichtet. Deshalb hat die Geschäftsleitung beschlossen, die Vertriebsbetreuung der wichtigsten Kunden/-innen stärker als bisher zu berücksichtigen. Sie beauftragt die Verfasserin, die theoretische Grundlage des KAMs zu erarbeiten und dabei den Fokus auf KAM-Massnahmen und -Tools zu setzen. Zudem soll sie die betriebene Vertriebsbetreuung der wichtigsten Kundschaft, der eingesetzten Massnahmen und Tools der Auftraggeberin analysieren und ein KAM-Konzept entwickeln. Ziel Das Ziel der BATH ist erreicht, wenn: wichtige Massnahmen und Tools für ein erfolgreiches Key Account Management aus der Literatur (und aus der Sicht eines Experten) analysiert sind; die Situationsanalyse der Vertriebsbetreuung der wichtigsten Kundschaft, der eingesetzten Massnahmen und Tools sowie der erzielten Resultate der Auftraggeberin analysiert ist; ein Key-Account-Management-Konzept für die Erfolgssteigerung bei den wichtigsten Kunden der Auftraggeberin entwickelt ist; im Bedarfsfall: Briefings für eine bis zwei ausgewählte Schlüsselmassnahmen entwickelt sind und konkrete Anträge an die Geschäftsleitung der Auftraggeberin vorliegen. Vorgehen Zunächst tätigt die Verfasserin eine Sekundärrecherche zum KAM. Dabei wird der Fokus auf Massnahmen und -Tools gesetzt. Danach führt sie im Konsens mit dem Referenten und der Auftraggeberin eine qualitative Studie in der Form von Interviews durch. Es dienen drei Erhebungsgruppen als Basis für die Primärerhebung: zwei KAM-Experten, fünf Mitarbeiter und fünf Kunden/-innen des KMUs. Während die Interviews mit den KAM-Experten die Massnahmen und -Tools im Theorieteil ergänzen, fliessen die Erkenntnisse aus den Mitarbeiter- und Kunden/-innen-Interviews in die Situationsanalyse. Erstellt am: Seite 2

3 Die Verfasserin vergleicht die Aussagen der beiden Erhebungsgruppen bezüglich der Vertriebsbetreuung der wichtigsten Kundschaft, der eingesetzten Massnahmen und Tools sowie der erzielten Resultate der Auftraggeberin und entwickelt anschliessend ein KAM- Konzept für das Unternehmen. Erkenntnisse Wichtige Massnahmen und Tools aus der Literatur (und aus der Sicht eines Experten) Gemäss der Auftraggeberin sind folgende KAM-Massnahmen aus den Fachbüchern von Küng et al. und Belz et al. wichtig: Persönliche Betreuung der wichtigen Entscheider und Beeinflusser, Durchführung von Social Events, Preisgarantien, Risikobeteiligung/-übernahme, 24-Stunden-Erreichbarkeit, zugewiesener KA-Manager und Prozessberatung. Diese Massnahmen führen die beiden KAM-Experten im Schlussbericht detaillierter aus. Sowohl Küng et al. als auch Belz et al. sind der Meinung, dass der Accountplan DAS Tool im KAM ist. Mithilfe des Accountplans lassen sich Lösungen und Massnahmen individuell auf einen einzelnen Key Account zuschneiden. Zudem erwähnen Küng et al. als weitere Tools die Sitzungen, die Reviews und das Reporting. Diese dienen dazu, den Informationsaustausch über die Key Accounts innerhalb eines Unternehmens sicherzustellen. Vertriebsbetreuung der wichtigsten Kundschaft, der eingesetzten Massnahmen und Tools sowie der erzielten Resultate der Auftraggeberin Die Verfasserin stellt fest, dass die Kunden/-innen (Note 4.7) sowie die Mitarbeiter (Note 4.6) nur mittelmässig mit der aktuellen Vertriebsbetreuung der wichtigsten Kundschaft zufrieden sind. Während der persönliche Kontakt und der direkte Ansprechpartner bei den Mitarbeitern und der Kundschaft sehr gut ankommen, weisen der interne Informationsaustausch über die einzelne Kundschaft sowie die fehlende Produkt-Roadmap Schwächen auf. Zudem leitet die Kundschaft die Erwartungen an die Vertriebsbetreuung von den erwähnten Schwächen ab. Die grösste Abweichung in der Wichtigkeit stellt die Verfasserin bei der eingesetzten Massnahme Kundenzufriedenheitsbefragung fest. Während die Mitarbeiter diese Massnahme als sehr wichtig einstufen (Note 5.4), empfindet die Kundschaft die Kundenzufriedenheitsbefragung eher als lästig (Note 4.2). Weiter lässt sich herauskristallisieren, dass die Gespräche zwischen der Auftraggeberin und der Kundschaft, wie beispielsweise in Form des Quartalsmeetings oder des Jahresgespräches, aus beiden Sichtweisen sehr gut abschneiden. Die Kundschaft schätzt den Informationsaustausch und erwartet, dass die Auftraggeberin über den aktuellen Stand der Dinge informiert ist. Erstellt am: Seite 3

4 Zudem fällt auf, dass die Mitarbeiter den Arbeitskreis als die wichtigste Massnahme bewerten (Note 5.6) und die Kundenzufriedenheit als hoch (Note 5) einschätzen. Die Kundschaft ist aber nur genügend mit dieser Massnahme zufrieden. Als weitere potentielle KAM-Massnahme wurde die Roadmap von der Kundschaft und den Mitarbeitern genannt. Des Weiteren sind sich die Mitarbeiter einig, dass das ERP-System Actricity (Wichtigkeit 5.4 / Zufriedenheit 3.9) sowie die Protokolle (Wichtigkeit 5 / Zufriedenheit 4.7) die zentralen Tools im KMU sind. Zudem stellt die Verfasserin fest, dass innerhalb des Unternehmens kein regelmässiger Informationsaustausch zu den wichtigsten Kunden/-innen stattfindet. Weiter lässt sich herauskristallisieren, dass die Mitarbeiter zwar bei jedem Kundenkontakt ein Protokoll im Actricity schreiben (sollten), jedoch Schwierigkeiten damit haben, die relevanten Informationen am richtigen Ort und innerhalb kurzer Zeit im ERP-System zu finden. Entwicklung eines KAM-Konzeptes für die Auftraggeberin Das KAM-Konzept für das Ostschweizer KMU auf einen Blick Vorgaben Key Accounts Zielsetzung Massnahmen bei den KAs Organisation Führung inkl. Tools ABC-Kategorisierung bei der Kundschaft, Potentialbewertung nach dem Zielumsatz des nächsten Geschäftsjahres Können aufgrund der vorgeschriebenen Anonymisierung nicht dargelegt werden. Qualitative Ziele: 1) Zukünftig sollen die Key Accounts innerhalb von 2 Arbeitstagen an kompetente Antworten der Auftraggeberin kommen. 2) Wir wollen den internen Informationsaustausch über die Key Accounts verbessern, damit alle Mitarbeitenden regelmässig über den aktuellen Stand der Dinge informiert sind. 3) Die Auftraggeberin soll bei den Key Accounts die Nummer 1 bei den von ihr angebotenen Produkten sein. 4) Die Auftraggeberin verliert innerhalb der nächsten drei Jahre keinen Key Account als Kunde/-in. Quantitatives Ziel: 1) Die in diesem KAM-Konzept bestimmten Key Accounts sollen innerhalb der nächsten drei Jahre zu den grössten Umsatzträgern der Auftraggeberin werden. 1) Quartalsmeetings mit dem Fachbereich, 2) Jahresmeetings mit der Geschäftsleitung zusammen mit dem Software-Hersteller, 3) verbindliche Roadmap bei den KAs vor Ort präsentieren, 4) weitere Massnahmen schlüsselkundenspezifisch im Accountplan definieren Organisatorische/hierarchische Eingliederung: KAM der heutigen divisionalen Organisation der Auftraggeberin hinzufügen und dem Bereich Marketing & Vertrieb unterordnen. Aufgaben: Jährliche Überarbeitung des KAM-Konzepts, jährliche Er-/Überarbeitung der Accountpläne, Planung der Jahres-/Quartalsmeetings, Durchführung der Reviews etc. KA-Manager und Anforderungen: Herr Max Muster, da über 35 Jahre alt, spricht Deutsch, hat einen FH-Abschluss als Ingenieur, ist seit über drei Jahren in der Energiebranche tätig und verfügt über eine langjährige Erfahrung als Kundenbetreuer für Investitionsgüter, Verkaufstalent etc. Tools: Regelmässige Reviews und Sitzungen, strikteres Reportwesen (bzw. bei jedem Kundenkontakt), Möglichkeiten innerhalb des Actricitys vereinfachen und nochmals schulen. Weiterbildung: Professionelle KAM-Ausbildung mit dem Ziel, dass sämtliche Mitarbeitende ein KAM-Know-how besitzen und der KA-Manager über die Aufgaben des KAMs informiert ist. Erstellt am: Seite 4

5 Schlussfolgerung Da die Kundschaft die Wichtigkeit der KAM-Einführung mit der Note 4.6 bewertet und meint, dass sie keinen Einfluss auf die erfolgreiche Zusammenarbeit mit der Auftraggeberin hat, empfiehlt die Verfasserin, das KAM in das Ostschweizer KMU nicht einzuführen. Weiter müsste die Auftraggeberin einen neuen Mitarbeitenden im Vertrieb einstellen, eine KAM-Ausbildung durchführen, Massnahmen für die Key Accounts einführen, etc. was schätzungsweise im ersten Jahr rund eine viertel Million Schweizer Franken kosten würde. Weiter erscheint der Verfasserin der notwendige, jährliche Mehrumsatz mit den Key Accounts (Fr ) unverhältnismässig. Wichtigste Literaturquellen Belz, C., Müllner, M. & Zupancic, D. (2014). Spitzenleistungen im Key Account Management (3 Aufl.). München: Verlag Franz Vahlen GmbH. Biesel, H. (2013). Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen (3. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler. Küng, P., Toscano, R., Schillig, B. & Willi, D. (2011). Key Account Management. Praxistipps Beispiele Werkzeuge (4. Aufl.). Zürich: Midas Management Verlag AG. Sidow, H. (2007). Key-Account-Management: Geschäftsausweitung durch kundenbezogene Strategien. Gefunden am unter Sieck, H. (2011). Key Account Management. Wie Sie erfolgreich KAM im Mittelstand oder im global agierenden Konzern einführen und professionell weiterentwickeln (2. Aufl.). Norderstedt: Books on Demand GmbH. Erstellt am: Seite 5