Re-Inventing Organizations alles neu, nur ein Hype oder irgendetwas dazwischen?

Transkript

1 Re-Inventing Organizations alles neu, nur ein Hype oder irgendetwas dazwischen? Graz, 20. September 2016 Controller-Forum Workshop Dr. Eva Grieshuber Mag. Franz Schwarenthorer, MAS 1

2 Inhalte / Ablauf Einführung und Einstimmung Wo stoßen Organisationen an ihre Grenzen? Quadranten-Modell zur Selbsteinordnung Wie können zukunftsfähige Organisationen aussehen? Erste Schritte 2

3 Einstimmung 3

4 Positionierung im Raum Wie intensiv haben Sie sich schon mit den Themen Selbststeuerung, Neue Organisation etc. auseinandergesetzt? 0 10 Noch gar nicht Teils, teils Wir leben diese neuen Formen 4

5 Wo stoßen Organisationen, wie wir sie kennen, an ihre Grenzen? Ganze Branchen sterben aus Marktanteile brechen weg, Ergebnisse werden schlechter Menschen nützen privat moderne Technik viel häufiger als in vielen Organisationen Zu viele innere oder tatsächliche Kündigungen Menschen können sich nicht entfalten Keine oder zu langsame Reaktion auf Veränderungen in der Umwelt Rigide Abläufe und Verhaltensweisen Zusammenhänge werden nicht mehr erkannt Systeme und Strukturen fördern Bereichsegoismen und Silo-Denken Menschen haben das Gefühl, es macht keinen Unterschied, ob sie dabei sind oder nicht es gibt Sehnsucht nach anderen Formen der Zusammenarbeit. 5

6 Wo stoßen Organisationen an ihre Grenzen? Bitte tauschen Sie sich zu folgenden Fragen aus: Welche Wahrnehmungen haben Sie dazu? Inwieweit nehmen Sie derartige Tendenzen in Ihrer Organisation auch wahr? 6

7 Bestandsaufnahme 7

8 Neue Formen der Zusammenarbeit eine Vielzahl an (überlappenden) Modellen Holokratie (Robertson) Teal Organisationen (Laloux) Soziokratie Agile Teams Organisation für Komplexität (Pfläging) 8

9 Organisation gesteuert selbstorganisiert Sichtweisen auf die Unternehmensrealität Überforderte Organisation Agiles Netzwerk Weisung und Kontrolle Schattenorganisation ausführend Mitarbeiter gestaltend Quelle: Hermann Arnold,

10 Organisation gesteuert selbstorganisiert Links unten: Weisung und Kontrolle Überforderte Organisation Agiles Netzwerk Im Idealfall: Klare Verantwortlichkeiten Schnelle Entscheidungen Regelmäßige Kontrolle von Ergebnissen Eingriffe bei Abweichungen Zunehmende langsame Entscheidungen, wenn hohe Risikoaversion Rechtzeitige Korrektur von Fehlentwicklungen/-entscheidungen Schattenorganisation ausführend Mitarbeiter gestaltend Quelle: Hermann Arnold,

11 Organisation gesteuert selbstorganisiert Rechts unten: Schattenorganisation Überforderte Organisation Agiles Netzwerk Weisung und Kontrolle Entsteht bei zunehmenden Anteil von Wissensarbeitern verminderte Kontrollmöglichkeiten Mitarbeiter und Teams tun, was sie für richtig halten im Sinne der Kunden, des Unternehmens - verhalten sich dabei jedoch nicht entsprechend der Weisung, der Prozess- oder Stellenbeschreibung Der Schatten fängt Fehlentwicklungen auf kann aber auch negativ (aus-)genutzt werden Führung wirkt nicht mehr direkt ausführend Mitarbeiter gestaltend Quelle: Hermann Arnold,

12 Organisation gesteuert selbstorganisiert Links oben: Überforderte Organisation Um agiler zu werden, werden bestehende Strukturen aufgelöst: Organisiert euch selbst! Zu schnelle oder einseitige Einführung von Selbstorganisation führt Selbstbeschäftigung, Desorientierung, Chaos Agiles Netzwerk Weisung und Kontrolle Schattenorganisation ausführend Mitarbeiter gestaltend Quelle: Hermann Arnold,

13 Organisation gesteuert selbstorganisiert Rechts oben: Agiles Netzwerk Mitarbeiter dürfen und müssen für ihren Aufgabenbereich Verantwortung übernehmen. Überforderte Organisation Voraussetzung: Gemeinsame Ausrichtung Klare Regeln und Rituale Bereitschaft und Fähigkeit von Mitarbeitern und Führungskräften, so zu arbeiten Passende Infrastruktur (Führungsinstrumente, Technologien etc.) Weisung und Kontrolle Schattenorganisation ausführend Mitarbeiter gestaltend Quelle: Hermann Arnold,

14 Quadranten-Modell Wo würden Sie Ihr Team / Ihre Organisation einordnen? 14

15 Organisation gesteuert selbstorganisiert Sichtweisen auf die Unternehmensrealität Überforderte Organisation Agiles Netzwerk Weisung und Kontrolle Schattenorganisation ausführend Mitarbeiter gestaltend Quelle: Hermann Arnold,

16 Wie sehen zukunftsfähige Organisationen aus? 16

17 Theorie Y als Menschenbild neuer Organisationsformen Theorie X Theorie Y verstärkt gibt vor verstärkt gibt vor Strenge Kontrolle, kleinteilige Anweisungen Selbstbestimmung, Selbstverwirklichung Verantwortungsübernahme Kreativität Keine Verantwortungsübernahme, Sicherheitsverhalten führt zu Geringe Arbeitsmotivation kein Engagement führt zu führt zu Arbeitsmotivation Engagement führt zu 17

18 Wie können zukunftsfähige Organisationen aussehen? Hohe und aufrichtige Werteorientierung Positives Menschenbild Kollektive Intelligenz ist besser als der intelligenteste Mensch Organisationen sind lebendige soziale Systeme Feedback Transparenz Sinn, Regeln, Kultur Interne Kommunikation Experimentieren, Prototyping Rollen & Teams New Leadership Prinzipien & Grundhaltungen Elemente 18

19 Elemente einer zukunftsfähigen Organisation /1 Sinn, Regeln und Kultur Feedback Transparenz Sinn, Regeln, Kultur Interne Kommunikation Experimentieren, Prototyping Rollen & Teams Purpose: Ein gemeinsamer Sinn und Zweck, eine gemeinsame Absicht als Rahmen für selbstgesteuertes Agieren Regeln: Ein Grundset an expliziten klaren Regeln, die die Zusammenarbeit gestalten möglichst einfach, möglichst wenige Kultur: ein gemeinsames Verständnis an Werten, wünschenswerter Haltung und Verhalten, impliziten Regeln und Ritualen und Menschen, die diese Kultur als Vorbilder leben New Leadership 19

20 Elemente einer zukunftsfähigen Organisation /2 Feedback Transparenz Mission und Kultur New Leadership Interne Kommunikation Experimentieren, Prototyping Rollen & Teams Rollen und Teams als wesentliche organisationale Elemente selbstgesteuerte Teams mit klaren Aufgaben Rollen als tragendes Element: Rollen mit klaren Aufgaben, klarer Verantwortung und Entscheidungsbefugnissen. Rollen werden nach den Notwendigkeiten laufend weiterentwickelt (auch abgeschafft) Statt Headquarter-Logik: Geografisch verteilte Teams (Knoten oder Hubs) mit Aufgaben in Selbstverantwortung Innerhalb einer Organisation kann es auch verschiedene Organisationsformen geben 20

21 Elemente einer zukunftsfähigen Organisation /3 Feedback Transparenz Sinn, Regeln, Kultur New Leadership Interne Kommunikation Experimentieren, Prototyping Rollen & Teams Neues Führungsverständnis Weg vom Vorgeben und Entscheiden hin zu Eigeninitiative und Selbststeuerung durch: Klaren Rahmen und Regeln setzen: Ausrichtung, Verhalten, Projektziele - innerhalb dessen Raum für Dialog und kreative Gestaltung schaffen ( eyes on hands off ) Sicherstellen, dass die gemeinsame Ausrichtung im Fokus bleibt und Regeln eingehalten werden Wenn doch Entscheidungen hierarchisch getroffen werden müssen, dann mit starker Einbindung, rasch und nachvollziehbar adäquate Kommunikation und Vernetzung sichern brutale Ehrlichkeit und Auseinandersetzung mit Nicht-Performern betreiben Konfliktmediation Hüte wechseln können von Führungskraft, der gefolgt wird, auch mal zu Folgendem der Kollegen werden 21

22 Elemente einer zukunftsfähigen Organisation /4 Ein Höchstmaß an Transparenz hinsichtlich: Feedback Transparenz Sinn, Regeln, Kultur Interne Kommunikation Experimentieren, Prototyping Rollen & Teams Informationen zu internen und externen Daten, Aktivitäten, Ereignissen, zeitnah, für alle verfügbar Performancedaten auf allen relevanten Ebenen (Individuum, Team, gesamt), zeitnah, für alle verfügbar Wahrnehmungen zu individueller Leistung und Verhalten Feedback als zentraler Wert und als geübtes Werkzeug zugleich New Leadership 22

23 Elemente einer zukunftsfähigen Organisation /5 Feedback als zentraler Wert, selbstverständliches Werkzeug und geübte Fähigkeit ( brutale Ehrlichkeit ) unter KollegInnen Peersteuerung zentral auch als Korrektur und Steuerungsmechanismus konsequente Markt- und Kundenorientierung Feedback Transparenz Sinn, Regeln, Kultur Interne Kommunikation hat hohe Bedeutung Viel Zeit für Kommunikation: Zeit für Kommunikation ist gutes Investment Feste Praktiken und Rituale Nutzung vieler verschiedener Kanäle (Intranet, Mitarbeiterversammlungen, ) Team-, Moderations- und Konfliktfähigkeit Interne Kommunikation Experimentieren, Prototyping Rollen & Teams New Leadership 23

24 Elemente einer zukunftsfähigen Organisation /6 Feedback Sinn, Regeln, Kultur Interne Kommunikation Experimentieren, Prototyping Experimentieren, Prototyping Ausprobieren: Besser schnell, als perfekt; Rückschläge als Verbesserungs- und Lernimpulse sehen Schnell an/mit Kunden Neues testen In wohlstrukturierten Prozess Transparenz Rollen & Teams New Leadership 24

25 Erste Schritte 25

26 Stufenmodell Selbstgestaltete Selbstorganisation Selbstorganisiert Unterstützte Selbstorganisation Geführt mit Handlungsspielräumen Autonom in definiertem Rahmen Einbeziehende Weisung und Kontrolle gesteuert Überzeugende Weisung und Kontrolle Quelle: Hermann Arnold,

27 Stufenmodell - Beispiel Entscheidungen Selbstgestaltete Selbstorganisation Selbstorganisiert Unterstützte Selbstorganisation Wir entscheiden selbst. Nach klaren Regeln. Autonom in definiertem Rahmen Wir entscheiden. Moderierst du? Geführt mit Handlungsspielräumen Einbeziehende Weisung und Kontrolle Was denkt ihr? gesteuert Überzeugende Weisung und Kontrolle Ich habe entschieden, weil Quelle: Hermann Arnold,

28 Stufenmodell Selbstgestaltete Selbstorganisation Selbstorganisiert Unterstützte Selbstorganisation Autonom in definiertem Rahmen gesteuert Geführt mit Handlungsspielräumen Überzeugende Weisung und Kontrolle Einbeziehende Weisung und Kontrolle Quelle: Hermann Arnold, 2016 Überzeugende Weisung und Kontrolle Verantwortliche erklären ihre Weisungen hinreichend, um die Ausführenden möglichst gut von deren Sinnhaftigkeit zu überzeugen Organisation: klar definierte, akzeptierte und überzeugende Führungskraft Mitarbeiter: Vertrauen in Führungskraft, Zurücknehmen eigener Befindlichkeiten Infrastruktur: Management Informations-System als Entscheidungshilfe 28

29 Stufenmodell Selbstgestaltete Selbstorganisation Selbstorganisiert Unterstützte Selbstorganisation gesteuert Geführt mit Handlungsspielräumen Überzeugende Weisung und Kontrolle Autonom in definiertem Rahmen Einbeziehende Weisung und Kontrolle Einbeziehende Weisung und Kontrolle Verantwortliche berücksichtigen in ihren Weisungen aktiv die Überlegungen und Meinungen der Ausführenden Organisation: Führen durch Fragen, Kontrolle durch Transparenz, Vertrauen Mitarbeiter: Offenheit, Mut Dinge anzusprechen, Akzeptanz von Entscheidungen Infrastruktur: (anonymes) Feedback, Meinungsbefragungen, Diskussionsforen Quelle: Hermann Arnold,

30 Stufenmodell Selbstgestaltete Selbstorganisation Geführt mit Handlungsspielräumen Autonom in definiertem Rahmen Einbeziehende Weisung und Kontrolle Selbstorganisiert Unterstützte Selbstorganisation Unterstützte Selbstorganisation Alle am Prozess beteiligten Personen organisieren sich gemeinsam unterstützt (aber nicht bestimmt) von Experten, Spezialisten oder Vorgesetzten Organisation: Mut und Vertrauen auf allen Seiten, Hochseil mit Sicherungsnetz Mitarbeiter: Lernen von Selbstorganisation, keine Delegation nach oben Infrastruktur: Ausbildung, Übung, Coaching, Eskalationsmöglichkeiten gesteuert Überzeugende Weisung und Kontrolle Quelle: Hermann Arnold,

31 Stufenmodell Selbstgestaltete Selbstorganisation Geführt mit Handlungsspielräumen Autonom in definiertem Rahmen Einbeziehende Weisung und Kontrolle Selbstorganisiert Selbstgestaltete Selbstorganisation Alle am Prozess beteiligten Personen organisieren sich gemeinsam Unterstützte Selbstorganisation entlang der durch sie selbst gestalteten Regeln Organisation: klare Regeln und Rituale, Kultur, Konfliktlösungsmechanismen Mitarbeiter: Verantwortung inkl. unangenehmer Dinge, Geübtheit in Organisation Infrastruktur: Plattform für Zusammenarbeit, Feedback, Lernen, Abstimmung gesteuert Überzeugende Weisung und Kontrolle Quelle: Hermann Arnold,

32 Erste Schritte Wo steht die Organisation? Standortbestimmung und Definition der Entwicklungsrichtung Wie sind die Elemente ausgeprägt? Identifikation der zentralen Ansatzpunkte 32

33 Literaturtipps Hermann Arnold: Wir sind Chef, Haufe Lexware 2016 Homa Bahrami, Stuart Evans: Super-Flexibility for Knowledge Enterprises. A Toolkit for Dynamic Adaptation, Springer 2015 Doug Kirkpatrick: Beyond Empowerment, Morning Star Self-Management Institute 2011 Frederic Laloux: Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, Vahlen 2015 Niels Pfläging: Organisation für Komplexität, Redline Verlag 2014 Brian Robertson: Holacracy: Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt, Vahlen