Auf einen Blick. Einführung Teil I: Sie wollen also eine Führungskraft sein? Teil II: Management: Der Faktor Mensch...

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1 Auf einen Blick Einführung Teil I: Sie wollen also eine Führungskraft sein? Kapitel 1: Sie sind Führungskraft und jetzt? Kapitel 2: Wachen Sie auf, atmen Sie den Kaffeeduft ein und organisieren Sie sich! Kapitel 3: Delegieren: erledigen lassen, ohne selbst erledigt zu werden Kapitel 4: Führen, folgen oder Platz machen Teil II: Management: Der Faktor Mensch Kapitel 5: Einstellungen: die millionenschwere Entscheidung! Kapitel 6: Mitarbeiter zu mehr Leistung motivieren Kapitel 7: Im Zweifelsfalle Coaching Teil III: Sorgen Sie dafür, dass etwas passiert Kapitel 8: Ziele setzen leicht gemacht Kapitel 9: Leistung beurteilen und kontrollieren Kapitel 10: Leistungsbewertung: Keine Zeitverschwendung Teil IV: Arbeiten mit (anderen) Menschen Kapitel 11: Bringen Sie Ihre Botschaft rüber Kapitel 12: Teamarbeit Kapitel 13: Politik im Büro Teil V: Harte Zeiten für harte Manager Kapitel 14: Keep cool! Veränderungen und Stress bewältigen Kapitel 15: Arbeitnehmer kritisieren und disziplinieren: Wenn Ihre Erwartungen nicht erfüllt wurden Kapitel 16: Wenn es gar nicht mehr geht: die Kündigung Teil VI: Führungswerkzeuge und -techniken Kapitel 17: Budgetierung, Buchführung und andere Geldangelegenheiten Kapitel 18: Mitarbeiter entwickeln, fördern und begleiten Kapitel 19: Qualität und das lernfähige Unternehmen Teil VII: Der Top-Ten-Teil Kapitel 20: Zehn häufige Managementfehler Kapitel 21: Zehn kostenlose Methoden, Mitarbeitern Anerkennung zu zollen Stichwortverzeichnis ftoc.indd 7

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3 Inhaltsverzeichnis Einführung Über dieses Buch Konventionen in diesem Buch Wie dieses Buch aufgebaut ist Symbole, die in diesem Buch verwendet werden Wie es weiter geht TEIL I SIE WOLLEN ALSO EINE FÜHRUNGSKRAFT SEIN? Kapitel 1 Sie sind Führungskraft und jetzt? Die verschiedenen Führungsstile Der harte Bursche Der nette Typ Der goldene Mittelweg Schnelle Lösungen bringen nicht viel Management: Die Herausforderung Die alten Regeln funktionieren nicht mehr Der neue Stil Eine neue Armee Vertrauen ist nicht bloß ein Wort Die neue Aufgabe des Managements Setzen Sie Energien frei Machen Sie die ersten Schritte auf dem Weg zur Führungskraft Zuschauen und hinhören Gehen Sie es an und lernen Sie Kapitel 2 Wachen Sie auf, atmen Sie den Kaffeeduft ein und organisieren Sie sich! Was verursacht die Unordnung auf Ihrem Schreibtisch? Packen Sie s an es liegt ganz bei Ihnen! Wichtiges und Unwichtiges unterscheiden Persönlicher Planer: Modewort oder Notwendigkeit? Der gute alte Terminkalender Der moderne und funktionelle Tagesplaner Die digitalen Alternativen Selbstorganisation mit dem Smartphone oder Tablet: Diese Apps helfen Ihnen Computer: Zu Hause, im Büro und unterwegs sind Sie bestens organisiert Wählen Sie Ihren persönlichen Planer Springen Sie von Krise zu Krise ftoc.indd 9

4 10 Inhaltsverzeichnis Kapitel 3 Delegieren: erledigen lassen, ohne selbst erledigt zu werden Delegieren: das wichtigste Werkzeug einer Führungskraft Die Mythen des Delegierens Mythos 1: Sie können nicht auf die Verantwortung der Mitarbeiter vertrauen Mythos 2: Wenn Sie delegieren, verlieren Sie die Kontrolle über eine Aufgabe und deren Ergebnis Mythos 3: Sie sind der einzige, der alle Antworten kennt Mythos 4: Es geht schneller, wenn Sie die Arbeit selbst erledigen Mythos 5: Delegieren zerstört Ihre Autorität Mythos 6: Ihre Mitarbeiter bekommen die Anerkennung für eine gute Arbeit, nicht Sie Mythos 7: Delegieren verringert Ihre Flexibilität Mythos 8: Ihre Mitarbeiter sind zu beschäftigt Mythos 9: Ihren Mitarbeitern fehlt der große Überblick Lernen Sie, Ihren Mitarbeitern zu vertrauen Die sechs Schritte des Delegierens Was können Sie delegieren und was nicht? Das müssen Sie auf jeden Fall delegieren Das sollten Sie nicht delegieren Nachfragen statt kontrollieren Kapitel 4 Führen, folgen oder Platz machen Die Unterschiede zwischen Management und Führung Was einen Leader ausmacht Inspirieren Sie zu Aktionen Kommunizieren Sie Unterstützen und fördern Sie Wichtige Führungseigenschaften Optimismus Vertrauen Integrität Entscheidungsfreude Situative Führung Anweisen Überzeugen Unterstützen/Partizipieren Delegieren TEIL II MANAGEMENT: DER FAKTOR MENSCH Kapitel 5 Einstellungen: die millionenschwere Entscheidung! Definieren Sie die Eigenschaften Ihrer neuen Mitarbeiter Definieren Sie die Aufgaben, bevor Sie loslegen ftoc.indd 10

5 Inhaltsverzeichnis 11 So finden Sie gute Leute Vorstellungsgespräch: So gehen Sie es an Stellen Sie die richtigen Fragen Das sollten Sie auf jeden Fall tun Das sollten Sie auf keinen Fall tun Einstufung der Kandidaten Überprüfen der Referenzen Gehen Sie Ihre Notizen durch Gong zur zweiten (oder dritten) Runde Nehmen Sie den Besten (und vergessen Sie den Rest) Seien Sie objektiv Lassen Sie sich nicht von Vorurteilen beeinflussen Vertrauen Sie auf Ihr Gefühl Nach dem Angebot Kapitel 6 Mitarbeiter zu mehr Leistung motivieren Das beste Führungsprinzip der Welt Es ist nicht so einfach, wie es aussieht Die Gummibärchen-Motivation Was motiviert Mitarbeiter? Schaffen Sie eine positive Arbeitsumgebung Sie müssen einen Plan haben Was belohnt werden sollte Beginnen Sie mit dem Positiven Machen Sie großes Aufhebens um Kleinigkeiten Geld ist nicht wichtig (Nein, wirklich!) Vergütung ist ein Recht Wenn sich Anreize in Ansprüche verwandeln Was motiviert heute noch einen Mitarbeiter? Sie besitzen den Schlüssel zur Motivation Ihrer Mitarbeiter Kapitel 7 Im Zweifelsfalle Coaching Was ist ein Coach? Coaching: ein Schnellkurs Coaching: die tägliche Suche nach Wendepunkten Wendepunkte in große Erfolge verwandeln Coachen Sie Ihre Mitarbeiter durch die Wendepunkte Die Werkzeuge des Coaches Zusammenhänge zwischen Sport und Wirtschaft TEIL III SORGEN SIE DAFÜR, DASS ETWAS PASSIERT Kapitel 8 Ziele setzen leicht gemacht Wenn Sie nicht einmal wissen, wohin Sie gehen, wie wollen Sie dann wissen, wann Sie angekommen sind? ftoc.indd 11

6 12 Inhaltsverzeichnis SMARTe Ziele Ziele abstecken: Weniger ist mehr Das sind die Ziele (Bitte weitersagen) Oberste Priorität beim Jonglieren: Behalten Sie die Bälle im Auge Nutzen Sie Ihre Macht: Setzen Sie Ihre Ziele in die Tat um Kapitel 9 Leistung beurteilen und kontrollieren Behalten Sie den Ball im Auge Die Entwicklung eines Systems zur direkten Leistungskontrolle Platzieren Sie Ihre Kontrollpunkte: die Meilensteine Erreichen der Kontrollpunkte: die Aktionen Die Reihenfolge der Aktivitäten: die Beziehungen Geben Sie einen Rahmen vor: der Zeitplan Leistungsbeurteilung und Kontrolle in der Praxis Fall 1: Weltklasseleistung Fall 2: Helfen Sie Ihren Angestellten, 100 Prozent zu geben Zeitdiagramme und andere Messlatten Balkendiagramme Flussdiagramme Software Sie wissen, wo Sie stehen. Und jetzt? Kapitel 10 Leistungsbewertung: Keine Zeitverschwendung Leistungsbewertung: Warum eigentlich? Darf ich vorstellen: Herr Norm und Frau Standard Der Prozess der Leistungsbewertung Die gängigen Fehler bei der Leistungsbewertung Warum Beurteilungen fehlschlagen Bleiben Sie am Ball Notruf 110: Ich bin überfallen worden! Das Rezept für eine Beurteilung ohne Überraschungen: Vorbereitung Karriereplanung und Gehaltsdiskussionen TEIL IV ARBEITEN MIT (ANDEREN) MENSCHEN Kapitel 11 Bringen Sie Ihre Botschaft rüber Kommunikation: der Eckpfeiler der Wirtschaft Die scharfen Kanten der Kommunikation Schneller, flexibler und wettbewerbsfähiger Zuhören Die Kraft des geschriebenen Wortes Präsentationen Die Vorbereitungen Ein Bild sagt mehr als tausend Worte Ihre Präsentation ftoc.indd 12

7 Inhaltsverzeichnis 13 Kapitel 12 Teamarbeit Die Überalterung der Hierarchie Downsizing Die Entwicklung zur Zusammenarbeit Team-Empowerment Der Wert von Empowerment Wie sieht es mit der Qualität aus? Die Vorteile von Teams Kleiner und beweglicher Innovativ und anpassungsfähig Aufbau und Unterstützung von Teams Formelle Teams Informelle Teams Selbstorganisierte Teams Die Realität Teams und neue Technologien Besprechungen: Teams zum Arbeiten bewegen Effektive Besprechungen zahlen sich aus Was läuft falsch in Besprechungen? Acht Schlüssel für erfolgreiche Besprechungen Kapitel 13 Politik im Büro Einschätzung Ihres politischen Umfelds Das politische Umfeld richtig einschätzen Stellen Sie fest, wer eine Schlüsselrolle spielt Erstellen Sie ein neues Organigramm Polieren Sie Ihr Image auf Agieren Sie rational Seien Sie derjenige, der Bescheid weiß Vermeiden Sie ein emotionales Auftreten Kommunikation: Was ist echt und was nicht? Urteilen Sie nach Taten, nicht nach Worten Lesen Sie zwischen den Zeilen Besorgen Sie sich Informationen Die ungeschriebenen Gesetze des Unternehmens Seien Sie zu allen freundlich Es gibt keine besseren Interessen als die eigenen Schlagen Sie bei Firmenausflügen nicht über die Stränge Der richtige Umgang mit Ihrem Vorgesetzten Hängen Sie sich an Ihren Mentor Handeln Sie vertrauenswürdig Schützen Sie sich selbst Dokumentieren Sie Lassen Sie sich sehen Versprechen Sie nichts, was Sie nicht auch halten können ftoc.indd 13

8 14 Inhaltsverzeichnis TEIL V HARTE ZEITEN FÜR HARTE MANAGER Kapitel 14 Keep cool! Veränderungen und Stress bewältigen Wo geht s rund? Berechtigte Dringlichkeit versus Krisenmanagement Erkennen von Krisen und der Umgang da mit Veränderungen geschehen Die vier Stadien der Veränderung Bekämpfen Sie Veränderungen? Identifizierung von Stresssymptomen Der Umgang mit Stress Ändern Sie das, was Sie ändern können Akzeptieren Sie das, was Sie nicht ändern können Besondere Anti-Stress-Übungen Wenn nichts funktioniert Kapitel 15 Arbeitnehmer kritisieren und disziplinieren: Wenn Ihre Erwartungen nicht erfüllt wurden Arbeitnehmer kritisieren Achten Sie auf die Leistung, nicht auf die Persönlichkeit Reaktion auf Fehlverhalten: eine zweispurige Fahrbahn Handeln bei schlechter Leistung: die erste Spur Handeln bei Fehlverhalten: die zweite Spur Beschäftigte zur Raison bringen: ein Stück in vier Akten Beschreiben Sie das inakzeptable Verhalten Stellen Sie die Folgen für die anderen dar Benennen Sie die nötigen Veränderungen Zeigen Sie die Konsequenzen weiteren Fehlverhaltens auf Setzen Sie alles zusammen Machen Sie einen Verbesserungsplan Umsetzung des Verbesserungsplans Kapitel 16 Wenn es gar nicht mehr geht: die Kündigung Kündigungen für jede Gelegenheit Freiwillige Beendigung des Arbeitsverhältnisses Unfreiwillige Beendigung des Arbeitsverhältnisses Betriebsbedingte Kündigungen steuern Warnung: Warum verhaltensbedingte Kündigungen selten glücken Das richtige Vorgehen: Kündigung in drei Schritten Wann ist die beste Zeit zu kündigen? ftoc.indd 14

9 Inhaltsverzeichnis 15 Teil VI Führungswerkzeuge und -techniken Kapitel 17 Budgetierung, Buchführung und andere Geldangelegenheiten Die wunderbare Welt der Budgets Erstellen eines Budgets »Kaninchen aus dem Hut zaubern«und andere Budgettricks Budgetmanöver im Vorfeld Budgets einhalten Grundlagen der Buchführung Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung Doppelte Buchführung Die üblichen Finanzberichte Die Bilanz Die Gewinn-und-Verlust-Rechnung (GuV) Die Kapitalflussrechnung Kapitel 18 Mitarbeiter entwickeln, fördern und begleiten Warum sollten Sie Ihren Mitarbeitern bei ihrer Entwicklung helfen? Pläne zur Entwicklung einer Karriere Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter bei ihrer Entwicklung Finden Sie einen Mentor und seien Sie selbst einer Förderung und Downsizing Kapitel 19 Qualität und das lernfähige Unternehmen Die Qualitätsbewegung Wissenschaftliche Führung Japan, das Land der aufgehenden Sonne Qualitätsmanagement einführen Systematisches Denken Hindernisse beim Lernen Die Schaffung eines lernfähigen Unternehmens TEIL VII DER TOP-TEN-TEIL Kapitel 20 Zehn häufige Managementfehler Sie wagen den Schritt vom Angestellten zum Manager nicht Versäumnisse beim Delegieren Verzicht auf Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern Mangelnde Kommunikation Mangelnder Wille dazuzulernen ftoc.indd 15

10 16 Inhaltsverzeichnis Widerstand gegen Veränderungen Keine Zeit für Mitarbeiter Keinerlei Anerkennung für erbrachte Leistungen Schnelle statt dauerhafte Lösungen Sie nehmen alles zu ernst Kapitel 21 Zehn kostenlose Methoden, Mitarbeitern Anerkennung zu zollen Interessante Arbeit Öffentliche Anerkennung Freizeit Information Feedback zu einer überzeugenden Leistung Einbezug in wichtige Abläufe Unabhängigkeit Feiern Flexibilität Erhöhte Verantwortung Stichwortverzeichnis ftoc.indd 16