Strategisches Management Visionen entwickeln Erfolgspotenziale aufbauen Strategien umsetzen

Transkript

1 Strategisches Management Visionen entwickeln Erfolgspotenziale aufbauen Strategien umsetzen Roman Lombriser Peter A. Abplanalp 5., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage Versus Zürich

2 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen Versus Verlag AG, Zürich Weitere Informationen zu Büchern aus dem Versus Verlag unter Umschlagbild und Zeichnungen: Susanne Keller Zürich Umschlagbild: «Rettung?», Acryl/Kreide auf Papier, cm Zeichnungen: Etats, vernis mou, Plattengrößen: 28,5 17,5 cm Satz und Herstellung: Versus Verlag Zürich Druck: Comunecazione Bra Printed in Italy ISBN

3 Vorwort zur fünften Auflage Wir freuen uns, dass wir unseren Leserinnen und Lesern die fünfte, vollständig überarbeitete Auflage unseres Lehrbuches vorlegen dürfen. Das Werk hat sich in allen Bereichen der höheren Ausbildung, ganz besonders aber an Fachhochschulen, einen prominenten Platz erobert. Aus zahlreichen Rückmeldungen wissen wir zudem, dass unser Buch auch von Praktikern benutzt und geschätzt wird. Darauf sind wir besonders stolz, denn die Verbindung von Theorie und Praxis war uns von Anfang an ein wesentliches Anliegen, dem wir uns auch in dieser Auflage verpflichtet fühlen. Strategisches Management ist seit mehr als drei Jahrzehnten in den Lehrplänen von Hochschulen zu finden. Auch in der Praxis haben sich die Methoden des Strategischen Managements weitgehend durchgesetzt. Das Konzept hat sich allerdings im Verlauf der Zeit erheblich gewandelt. Während zu Beginn hauptsächlich Industriestrukturen und Forschungsergebnisse der industriellen Ökonomie im Zentrum standen, weckten Mitte der 1980er Jahre Begriffe wie Wettbewerbsvorteil und strategische Erfolgsposition das Interesse der Forscher und zu Beginn der 1990er richtete sich die Aufmerksamkeit besonders auf die Kernkompetenzen. In jüngster Zeit verbreitet sich gar die Überzeugung, dass die Rolle der Strategie und der dazu optimale Entwicklungsprozess in einer unsicheren Umwelt neu definiert werden müsse, da heute ein Wettbewerbsvorteil etwas sehr Vergängliches sei. Die zunehmende Geschwindigkeit der Technologieentwicklung, die neuen flexiblen Kom-

4 6 Vorwort zur fünften Auflage... munikationsmöglichkeiten und die Geschwindigkeit des globalen Kapitalflusses verlangen von den Unternehmen, sich kontinuierlich von einer strategischen Position zur nächsten zu bewegen. Die jüngste Kritik am herkömmlichen Ansatz weist darauf hin, dass Strategisches Management nicht mehr jene Entscheidungen hervorbringe, die erforderlich sind, um in den beweglichen Märkten bestehen zu können. Wir sind jedoch der Überzeugung, dass es gerade in solchen Märkten für Führungskräfte unverzichtbar ist, die grundsätzlichen Ebenen für den Aufbau und den Erhalt von Wettbewerbsvorteilen zu identifizieren und dabei auch die notwendige Flexibilität zu wahren. Nach wie vor geht es bei einer Strategie darum, einen möglichst nachhaltigen (d.h. dauerhaften) Gewinn für die Kapitalgeber zu erzielen sowie die Bedürfnisse aller übrigen Anspruchsgruppen zu befriedigen. Wer eine Strategie entwickeln will, muss darum auch heute noch analysieren, was erforderlich ist, um Märkte zu erobern und Wertschöpfung für den Kunden zu erzielen. Dies schien uns Grund genug, den bisherigen Aufbau des Buches beizubehalten, da er sich insbesondere unter didaktischen Gesichtspunkten bewährt hat. Hingegen haben wir im Inhalt einige wesentliche Änderungen und Ergänzungen vorgenommen, zum einen mit dem Ziel, auf aktuelle Ergebnisse der Forschung hinzuweisen, zum anderen mit der Absicht, einen engeren Praxisbezug herzustellen. Ferner haben wir einige neue Abschnitte über besonders aktuelle Themen des Strategischen Managements eingefügt, weniger wichtige Themen gekürzt und neue integrative Fallstudien entwickelt. Dozenten, welche die bisherigen Fällen weiterhin einsetzen möchten, können diese kostenlos unter herunterladen. Mit diesen Änderungen und Ergänzungen haben wir versucht, den Entwicklungen des Fachgebietes Rechnung zu tragen. Mit der Beibehaltung der Grundstruktur drücken wir aber auch die Überzeugung aus, dass der Ansatz des Strategischen Managements im Kern nach wie vor seine Gültigkeit hat. Das Buch soll unseren Leserinnen und Lesern eine fundierte Übersicht über die wesentlichen Konzepte und Instrumente des Strategischen Managements verschaffen und mit Erläuterungen und Beispielen den Bezug zur Praxis auch zur Praxis der kleinen und mittleren Unternehmen darlegen. Die Beispiele dienen der Illustration der behandelten Theorie, eignen sich aber auch sehr gut zur Reflexion und Diskussion im Unterricht. Wir haben dabei im Text neben neueren Beispielen bewusst auch einige ältere belassen. Wie die jüngere Vergangenheit zeigt, kann es manchmal gefährlich sein, die gerade in der Presse oder in den Aktienmärkten gefeierten Unternehmen als Musterbeispiel für gutes Strategisches Management beizuziehen (Beispiele UBS, Enron, Chrysler). Da

5 Vorwort zur fünften Auflage 7... dieses ja auf den langfristigen Erfolg ausgerichtet ist, kann seine Wirksamkeit auch erst nach einer gewissen Zeit beurteilt werden. Aus didaktischen Gründen stellen wir den prozessualen Ablauf des Strategischen Managements in einem übersichtlichen Modell dar. Diesem Modell das im ersten Kapitel näher beschrieben wird folgt auch der Aufbau dieses Buches. Das zweite Kapitel behandelt die Instrumente und Methoden zur Analyse der strategischen Ausgangslage und zur strategischen Segmentierung. Im dritten und vierten Kapitel legen wir die Methoden und Instrumente der Umwelt- beziehungsweise der Unternehmensanalyse dar. Im fünften Kapitel werden die Möglichkeiten der strategischen Analyse erläutert, während wir im sechsten Kapitel auf die Bedeutung von Vision und Leitbild eingehen. Das siebte Kapitel erklärt die Schritte und Methoden zur Strategieentwicklung, und in den letzten beiden Kapiteln werden wichtige Aspekte der Strategieumsetzung und Kontrolle behandelt. Leserinnen und Leser, welche mit früheren Auflagen des Buches vertraut sind, werden feststellen, dass wir diesem klassischen Aufbau auch in der überarbeiteten Auflage treu geblieben sind. Er hat sich pädagogisch bestens bewährt. Neue oder alternative Ansätze zum Strategieprozess haben wir dennoch versucht, sinnvoll im klassischen Modell zu integrieren. Seit Ende der 1990er Jahre kann man in der Theorie des Strategischen Managements eine starke Ausdifferenzierung beobachten. Themen, welche früher allenfalls ein Kapitel umfassten (z.b. Unternehmensoder Wettbewerbsanalyse), werden heute in separaten Büchern vertieft behandelt und unter verschiedenen Blickwinkeln (z.b. branchenspezifisch) beleuchtet. Diese für eine junge Managementdisziplin typische Entwicklung hat zu einer starken Zunahme an Publikationen geführt. Darum war es für uns eine große Herausforderung, den bisherigen Umfang des Buches mehr oder weniger beizubehalten und dabei den «Dreifachspagat» zwischen pädagogischer Aufbereitung (Hochschulstufe), wissenschaftlicher Fundierung und praxisorientierter Anwendbarkeit zu bewältigen. Wir haben uns bemüht, den Fokus zwar auf das Wesentliche und Pragmatische zu legen (mit entsprechenden Quellenhinweisen auf weiterführende Texte), dabei die neuen wissenschaftlichen Erkenntnisse jedoch nicht außer Acht zu lassen. Das Team des Versus Verlags hat diese fünfte Auflage mit großer Sorgfalt redaktionell vorbereitet. Wir danken allen ganz herzlich für die wertvolle Unterstützung. Wir hoffen, dass auch diese fünfte Auflage einen Beitrag zur Verbreitung des Konzeptes des Strategischen Managements leisten kann. St. Gallen und Olten im Frühling 2010 Roman Lombriser Peter Abplanalp

6 8 Vorwort zur fünften Auflage...

7 Inhaltsverzeichnis Kapitel 1 Konzept des Strategischen Managements 1.1 Umweltdynamik erfordert neuen Managementansatz Was ist Strategisches Management? Strategie Strategische Planung Strategisches Management Strategisches Management als dynamisch-flexibles Konzept Wer braucht Strategisches Management? Modell des Strategischen Managements Komponenten des Modells Strategisches Management als Lernprozess Wer ist für das Strategische Management verantwortlich? Rolle der Führungskräfte und der Mitarbeitenden Rolle der Planungsabteilung und der Planer Rolle des Aufsichtsrates/Verwaltungsrates Ebenen des Strategischen Managements

8 10 Inhaltsverzeichnis Strategisches Management als Führungsprozess Institutionalisierung des strategischen Managementprozesses Koordination des strategischen Managementprozesses Strategieworkshops Strategisches Management als gelenkte Evolution Strategisches Management in Theorie und Praxis Empirische Untersuchungen zum Strategischen Management Anwendungsschwierigkeiten und Lösungsansätze Marktbasiert versus ressourcenbasiert Möglichkeiten und Grenzen des Strategischen Managements Kapitel 2 Analyse der strategischen Ausgangslage und strategische Segmentierung 2.1 Analyse der strategischen Ausgangslage Bisherige Entwicklung Bisheriges Aktivitätsfeld Strategische Segmentierung Segmentierung der Umwelt in strategische Geschäftsfelder SGE als organisatorische Umsetzung eines SGF Strategische Segmentierung versus Marktsegmentierung Arbeitsschritte für eine strategische Segmentierung Prozessuale Aspekte Kapitel 3 Umweltanalyse 3.1 Umweltanalyse als Stakeholderanalyse Umweltanalyse auf Unternehmensebene Umweltanalyse auf Geschäftseinheitsebene Analyse des globalen Umfelds Branchenanalyse Konkurrentenanalyse Bestimmen der Erfolgsfaktoren

9 Inhaltsverzeichnis Strategische Frühaufklärung (Competitive Intelligence) Zeit als Erfolgsfaktor Operative und strategische Frühaufklärung Komponenten eines strategischen Frühwarnsystems Instrumente der Frühaufklärung Strategische Frühaufklärung: Probleme und Lösungsansätze Kapitel 4 Unternehmensanalyse 4.1 Wettbewerbsvorteile als Schlüssel zum Erfolg Strategische Erfolgspositionen SEP und Kernkompetenzen Strategische Erfolgspositionen (SEP) Kernkompetenzen Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen im Überblick Ressourcen- oder Fähigkeitsanalyse Wertkettenanalyse Wertaktivitäten innerhalb der Wertkette Definition der Wertkette eines Unternehmens Analyse der Wertkette Anwendung der Wertkette in der Praxis Kulturanalyse Weitere Bereiche der Unternehmensanalyse Position gegenüber den Wettbewerbskräften Kundenstruktur Ökologische Auswirkungen Unternehmensanalyse auf Konzernebene Kernkompetenzen auf Konzernebene Synergienanalyse Benchmarking Strategisches Benchmarking Vorgehen Erfolgsfaktoren des Benchmarking Rolle des Benchmarking im Strategischen Management Anwendung des Benchmarking in der Praxis

10 12 Inhaltsverzeichnis... Kapitel 5 Strategische Analyse 5.1 Strategische Gesetzmäßigkeiten Konzept der Erfahrungskurve Economies of Scale Lebenszyklus-Konzept Technologielebenszyklus (S-Kurve) Disruptive Innovationen Strategische Analyse auf Geschäftseinheitsebene Chancen-Gefahren-Analyse Informationsanalyse auf SGE-Ebene: Zusammenfassung Einfache SWOT-Analyse Erweiterte SWOT-Analyse: Brücke zur Strategieentwicklung Strategische Analyse auf Unternehmensebene: Portfolio-Analyse Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Matrix Verschiedene Ebenen der Portfolio-Analyse Anwendung der Portfolio-Analyse in der Praxis Kapitel 6 Vision und Leitbild 6.1 Die Vision: Leitplanke für strategische Aktivitäten Was ist eine Vision? Warum braucht ein Unternehmen eine Vision? Komponenten einer Unternehmensvision Ganzheitlichkeit: Haupteigenschaft der Unternehmensvision Verankerung der Vision in einem Leitbild Entwicklung eines ganzheitlichen Unternehmensleitbildes Leitbildworkshop Zusammenfassung: Anforderungen an ein Leitbild Umsetzung des Leitbildes Kommunikation der Vision und des Leitbildes Sofortmaßnahmen und Aktionsprogramme Leitbild und Strategieentwicklung Überprüfung der Umsetzung Vision und Leitbild im Vergleich zu anderen Konzepten

11 Inhaltsverzeichnis Kapitel 7 Strategieentwicklung 7.1 Strategieentwicklung auf der Ebene der Geschäftseinheiten Inhaltliche Gestaltung von Wettbewerbsstrategien Dualstrategien (kombinierte Wettbewerbsstrategien) Grundsätze bei der Entwicklung von Wettbewerbsstrategien Fazit: Komponenten einer nachhaltigen Strategie Vorgehen bei der Strategieentwicklung Prozessuale Aspekte Dokumentation der SGE-Strategie Strategieentwicklung auf Unternehmensebene Bestimmung der zukünftigen Unternehmensstrategie Entwicklung des Kerngeschäfts Internationale Strategien Vertikale Integration Diversifikation Spezialthemen der Strategieentwicklung Synergien: Möglichkeiten und Grenzen Unternehmenskoalitionen und -konzentrationen Strategie und das Internet Kapitel 8 Strategieumsetzung 8.1 Strategieumsetzung im Überblick Strategische Initiativen Operative Maßnahmen Modell der Strategieumsetzung Instrumente der Strategieumsetzung Zielsetzungssystem Balanced Scorecard Aktionsprogramme Operative Planung Budgets Kommunikation Strategische Ausrichtung der Organisation Struktur Managementinstrumente und Managementsysteme Kultur Führung (Leadership) Mitarbeitende und Fähigkeiten

12 14 Inhaltsverzeichnis Change Management Was ist Change Management? Strategien der Veränderung Gestaltungsmöglichkeiten für ein erfolgreiches Change Management Typische Herausforderungen beim Change Management Erfolgreicher Umgang mit Widerständen Kapitel 9 Strategiekontrolle 9.1 Operative und strategische Kontrolle Modell der strategischen Kontrolle Prämissenkontrolle Wirksamkeitskontrolle Durchführungskontrolle (Umsetzungskontrolle) Früherkennungsindikatoren festlegen Strategiekontrolle zur Förderung von Flexibilität und Lernen Anhang: Fallstudien Fallstudie 1: McDonald s Fallstudie 2: Der Schweizer Buchhandel im Jahr 2003: Zurbuch AG, Zürich Fallstudie 3: Rover Fallstudie 4: Lantal Textiles AG Fallstudie 5: Bang & Olufsen Fallstudie 6: Starbucks Coffee Fallstudie 7: Billig-Airlines in Europa Fallstudie 8: CRH Baumaterial Gruppe Fallstudie 9: LEGO im Jahr Fallstudie 10: Impress Spiegel AG Fallstudie 11: Comazo Ltd. Russland Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis Die Autoren

13 Stichwortverzeichnis A ABC-Analyse Ablauforganisation Abnehmer , 108, 123 Anforderungen der gruppen Kaufkriterien der segmente struktur Umstellungskosten der Verhandlungsstärke der Abschöpfung Abschöpfungsstrategie Abteilungsleiter Abteilungsstrategie Activity-based costing Adaptation Adaption Adaption-Aggregation-Arbitrage- Framework Ad-hoc-Projektteam Aggregation Akquisition , 344 Gründe Aktionsprogramm , , 384 Aktivitäten , 30, 303, 305 direkte funktionale indirekte operative primäre qualitätssichernde strategische system unterstützende Vernetzung Wert Aktivitätsfeld analyse , 89, 297 Aktivitätstypen Allianz, strategische.. 114, , 344 Aufbau internationale Vor- und Nachteile Analyse ABC Aktivitätsfeld , 89, 297 Branchen Informationsbeschaffung Quellen Branchenstruktur , 297

14 604 Stichwortverzeichnis Analyse (Forts.) Chancen-Gefahren , 298 der Ausgangslage der Kundenstruktur , 298 der Unternehmenskultur der Wertvorstellungen der Wettbewerbskräfte des globalen Umfeldes Fähigkeits Informations , 52, Konkurrenten , 132, 297 Checkliste Elemente Informationsbeschaffung Nutzen Quellen Kosten , 176 strategische , 175 Kräftefeld Kultur Netzwerk Nutzwert Paralyse durch Analyse , 335 Portfolio , 236, 238, 381 Kritik Probleme Vorteile Ressourcen Stakeholder Stärken-Schwächen , 298, 307 erweiterte , 221 strategische , 51 52, 201 auf Geschäftseinheitsebene strategischer Gruppen , 297 Suchfeld SWOT , 298, 307 erweiterte , 221 Synergien Traffic-Light Umwelt , 97 99, 136, 150, , 251 auf Geschäftseinheitsebene auf Konzernebene auf Unternehmensebene Ergebnisse Überblick Unternehmens- 51, 153, , 251 auf Konzernebene Wertketten , 180, 297 B Balanced Anpassungsstrategie Anreize Anreizsystem Anspruchsgruppen , 246 -Ansatz Arbeitnehmer, Verhandlungsstärke Arbeitszufriedenheit Arbitrage Arbitration armer Hund attraktives Nutzenpotenzial Attraktivität der Branche , 104, 120 des Wettbewerbsumfelds Markt Beurteilung Faktoren Klassifizierung Aufbauorganisation Aufsichtsrat Auftauen Ausbildung Ausgabenbudget Ausgangslage, strategische Austrittsbarrieren Scorecard (BSC) , 367 auf Unternehmensebene Kritik vier Perspektiven Barrieren Austritts Eintritts Mobilitäts staatliche BCG-II-Matrix BCG-Matrix , 225, 234 Stärken Bedrohung durch Ersatzprodukte Bedrohung durch neue Konkurrenten 105 Belohnungen immaterielle leistungsabhängige Belohnungssystem negative Auswirkungen

15 Stichwortverzeichnis 605 Benchmarking , , 199 Arten von erfolgreiches Erfolgsfaktoren Informationen Objekt Partner strategisches Team Beobachtungsfelder Bereichsleitbild Bereichsleiter Bereichspositionierungs-Matrix Bereichsstrategie Beschäftigungssicherheit Best Practice Best-Cost-Strategie Best-Value-Strategie Betriebsgrößenersparnisse Betriebsklima Bewegen Bewertungsraster Beyond Budgeting Billigkonkurrenz Billigstrategie , 285 Bombenwurfstrategie Bottom-up-Ansatz Branchen , 136 -analyse Informationsbeschaffung Quellen attraktivität , 104, 120 -entwicklung , 136 Erfolgsfaktoren kräfte lebenszyklus rentabilität , 108, 110 -struktur , 118 -analyse , 297 -wachstum branchenweite Strategie.. 271, branchenweiter Differenzierer branchenweiter Kostenführer BRIC-Länder BSC , 367 auf Unternehmensebene Kritik vier Perspektiven C CAGE-Framework D Defensivstrategie Budget Ausgaben Beyond Budgeting Jahres operatives Formen Produktions strategisches , 381 Verkaufs Budgetierung Business Engineering , 376 Business Process Reengineering Businessplan-Wettbewerb Business-Proposals Cash-flow Free Cash-flow Cash-Kuh Champions Chancen , 303 Mega Chancen-Gefahren-Analyse , 298 Change Management , 53, 385, , 399 drei Phasen , 394, 397, 402 Dringlichkeit Herausforderungen Team Commitment Competitive Intelligence , 137 Controlling strategisches Co-opetition Corporate Discount Corporate Surplus Crowdsourcing Delegation Delphi-Methode demographische Entwicklung Denken, strategisches , 70 Desintegration, vertikale Desinvestition Desinvestitionsstrategie Dezentralisierung

16 606 Stichwortverzeichnis Differenzierer branchenweiter differenziertes Produkt Differenzierung , 267, 269, 339 branchenweite erfolgreiche horizontale Produkt Risiken segmentspezifische vertikale Differenzierungs- -fokus strategie Kosten-Matrix quellen strategie , , 375 Gefahren vorteile direkte Aktivitäten Diskontinuität disruptive Innovation Diversifikation , 54, 85, 299, , 335 Arten auf Unternehmensebene erfolgreiche Gründe Instrumente Auswahl konglomerate laterale , Nachteile nichtverwandte , um Kernkompetenzen verwandte , 342 Vorgehen Division Bildung von divisionale Struktur Divisionalisierung Drei-Phasen-Modell Dualstrategie , 284, 286 Argumente für , 286 Arten Durchführungskontrolle , «Durchwursteln» Dynamik der Umwelt Dynamisierung der Wettbewerbsstrategie E E-Commerce Economies of Scale , 105, 116, , 283 Probleme Economies of Scope Effizienz, operative.. 23, 29, 31, 266, 353 EFQM-Modell einfache Struktur Einfachheit Einfrieren Eintrittsbarrieren Einzigartigkeit emotionale Werte Endprodukt Entwicklungsstrategie Erfahrungskurven , effekt , 308 Konsequenzen Probleme Erfolgs- -determinanten, strategische faktoren , 136, 208 des Benchmarking nach Branche strategische Veränderung Zeit kultur modell position, strategische. 158, , 267, , 307 -potenzial , 134, 303 Erfolg, kurzfristiger , 39 Erfolg, langfristiger Ersatzprodukt Bedrohung durch Evolutionsstrategie Evolution, gelenkte Expansion , 274, 315, 317, 344 als Diversifikation Expertenbefragung Expertengruppe externes Nutzenpotenzial

17 Stichwortverzeichnis 607 F Fachleute , 420 Fähigkeiten... 27, 30, , 231, 388 unsichtbare von Konkurrenten Fähigkeitsanalyse fähigkeitsorientierte Strategieentwicklung Fast Follower Strategie Feedback finanzielle Kontrolle Finanzkennzahlen , 298 Finanzplanung Finanzprognose, rollende First Mover Strategie , 279 -Vorteile Flexibilität , 421 strategische Fokus-Gespräch Fokussierer , 274 Fokusstrategie Follower-Strategie formale Struktur Forschungs- und Entwicklungspotenzial, relatives Fragezeichen Free Cash-flow Freetime Frühaufklärung operative strategische , , 150 Instrumente Früherkennungsindikatoren Frühindikatoren Frühwarnindikatoren Frühwarnsystem , 150 Führung durch Zielsetzung operative strategische Führungsansatz Führungskräfte , 302, 333 Eigeninteressen Kritikbereitschaft relative Qualifikation der Rolle der visionäre G ganzheitliche Führungsprozess funktionale Grundsätze , 305, 308 funktionale Struktur Funktionsleitbild Funktionsleiter Funktionsstrategie Fusion , 344 Gründe Vision ganzheitliches Leitbild ganzheitliches Management Gefahren gelenkte Evolution GE-Matrix Gemeinkosten generische Wettbewerbsstrategie Gesamtunternehmens-Strategie Geschäftsdefinition Geschäftseinheitsstrategien Geschäftseinheit, strategische , 57, 82, 84 85, 128 Abgrenzung Abhängigkeiten Definition , 92 Konzept Kriterien Portfolio Struktur Ziele Geschäftsfeld , 78 homogenes , 90 strategisches , 82, 84 85, 234 Definition homogenes Prioritätenliste Segmentierungskriterien Gesetzmäßigkeiten, strategische Gewinnmaximierung Gewinnpotenzial Gießkannenprinzip Glaubwürdigkeit Global Player globale Strategie globaler Wettbewerb globales Umfeld Analyse Entwicklungen , 103

18 608 Stichwortverzeichnis H Harmonie I globales Unternehmen Globalisierung... 19, 123, , 343 good enough «Gresham s Law of Planning» Größenvorteile groupthink Grundsätze, funktionale , 305, 308 Grundwerte , 260 Gruppen Abnehmer Anspruchs , 246 -denken diskussion , 143 Experten homogene , 149 Stakeholder , 246 strategische , 136 Analyse , 297 Karte Hauptbedürfnisse , Häuptling-Indianer-Syndrom Hierarchieebene High-End-Produkt «high-velocity environment» homogene Gruppen , 149 homogenes Geschäftsfeld , 90 horizontale Differenzierung horizontale Kommunikation horizontale Koordination Human Resources Management Hund, armer hybride Strategie «hypercompetition» Imitationsstrategie immaterielle Belohnungen immaterielle Ressourcen indirekte Aktivitäten Inflexibilität informale Struktur Informatik Informations- -analyse , 52, austausch beschaffung Formen Quellen pathologie quellen fremdsprachige strategische system technologie Initiative, strategische , 353 Generierung Identifikation Selektion und Förderung Inkompatibilität Innovation disruptive Jams Marketing Produkt , 283 Prozess störende System Technologie Verfahrens Innovationsführer Innovationsstrategie Innovationsverhalten Inside-out-Methode Integration Rückwärts vertikale Entscheidungskriterien Vor- und Nachteile Vorwärts Intelligenz, kollektive Intention, strategische.. 26, , 260 internationale Strategie internationales Unternehmen Internationalisierung , 321 Formen Herausforderungen interne Entwicklung interner Wettbewerb internes Nutzenpotenzial Internet ,

19 Stichwortverzeichnis 609 J Jahresbudget K Kannibalisierung Intrapreneur-Programm Intuition Investitionen Investitionsprioritäten Investitionsstrategie Issue Projekt Ist-Kultur Ist-Portfolio , Joint Venture , 344 Just-in-Time-Training Kapital -bedarf bindung freisetzung Risiko Kaufkriterien , 178 der Abnehmer Kennzahlen , 298 Kerngeschäft , 314, 317, 328 Ausbau Definition Stärkung , 328 Vernachlässigung Kernkompetenzbaum Kernkompetenzen , Aufbau von Bausteine Beispiele bestehende Diversifikation um dynamische Identifikation Konzept neue Kernprodukt Kernprozesse Beispiele key success factors Klein- und Mittelunternehmen (KMU) , 43, 139, 341 Know-how-Transfer Koalition Koalitionsformen kollektive Intelligenz kombinierte Strategie Kommunikation horizontale offene Tele Kommunikationsfähigkeit Kompetenzbaum Kompetenzen Kern , Aufbau von Bausteine Beispiele bestehende Diversifikation um dynamische Identifikation Konzept neue Kompetenz-Produkt-Matrix Komplementär , 114 -produkt Komplexität Kompromiss Konflikte Konglomerat , 334 konglomerate Diversifikation Konkurrenten. 51, 109, 117, 127, 136, 172 -analyse , 132, 297 Checkliste Elemente Informationsbeschaffung Nutzen Quellen Annahmen über die Branche Annahmen über sich selbst Bedrohung durch neue bestimmen Billig Fähigkeiten gegenwärtige Strategie Reaktionsprofil Unternehmensgeschichte Ziele

20 610 Stichwortverzeichnis Konkurrenz 20, 51, 109, 117, 127, 136, 172 Annahmen über die Branche Annahmen über sich selbst bestimmen Billig Fähigkeiten gegenwärtige Strategie Reaktionsprofil Unternehmensgeschichte Ziele Konsistenz kontinuierliche Veränderungen Kontrolle Durchführungs , finanzielle operative Prämissen , Strategie-. 53, 402, , strategische , Umsetzungs Wirksamkeits , Kontrollpunkte Konzentration der Kräfte , 307 Konzernbeitrag Kooperation , 343 vertikale Kooperationsfähigkeit Koordination horizontale vertikale Kosten aus der Betriebsrechnung der Wertaktivitäten Gemein Stück Transaktions Umstellungs Kosten- -analyse , 176 strategische , 175 -fokusstrategie führerschaft , 280 Risiken führerstrategie , führer, branchenweiter management reduktion senkungspotenzial Kosten- (Forts.) -steigerung strategie struktur treiber unterschiede , 320 -vorteile , 174 größenunabhängige Kräftefeldanalyse Kreativität Kreativitätstechniken Krise , 137 Maßnahmen Quasi Krisenbewältigung Krisenmanagement , 70, 137 Kritik Kritikbereitschaft der Führungskräfte 150 kritische Masse Kult Kultur -analyse anpassung , 385 -defizite erfassung Erfolgs gestaltung Ist management merkmale risiko Soll Unternehmens-. 36, 148, 181, Analyse Funktionen veränderung Kunden -anforderungen bedürfnisse , 87, 177 Definition Kaufkriterien struktur Analyse , 298 kurzfristiger Erfolg , 39 Kurzsichtigkeit, strategische , 150, 394, 404

21 Stichwortverzeichnis 611 L Landkarte, Prozess Landkarte, Strategie langfristiger Erfolg Langfristigkeit Langfristplanung , 35 latentes Nutzenpotenzial laterale Diversifikation Leadership Subprozesse Lebenszyklus Branchen Konzept , 208 Nachfrage Produkt , Technologie Leistung , 155, 194 Spezifität strategische Bedeutung leistungsabhängige Belohnunen Leistungsprioritäten , 308 Leistungsstandards Leitbild. 52, 248, , 256, Anforderungen an Bereichs entwicklung , 255 Entwurf Funktions ganzheitliches Inhalt , 255, 259 Kommunikation des Umsetzung , 259 -verträglichkeit workshop Leitidee Lernansatz Lernarten Lernen organisationales organisatorisches , 150 Lernkurve Lieferanten, Verhandlungsstärke der. 109 Linienverantwortliche Liquidation Low-End-Produkt M Management Buyout by Objectives (MbO) by Walking Around des Wandels 36, 53, 385, , 399 drei Phasen , 394, 397, 402 Dringlichkeit Herausforderungen Team ganzheitliches Human Resources Management instrumente Kosten Krisen , 70, 137 Kultur Marketing of Change.. 36, 53, 385, , 399 drei Phasen , 394, 397, 402 Dringlichkeit Herausforderungen Team operatives , 61 Personal Portfolio Prozess Merkmale prozess, strategischer Strategic Issue Management , 47, 70 Strategisches , 23, 35, 61, 73 empirische Untersuchungen Fehler geschichtliche Entwicklung Grenzen und Gefahren Kritik Modell Möglichkeiten nach Ansoff Nutzen Prozess Supply-Chain systeme Top Management Veränderungs Weak Signal Management Marge Market-Based View

22 612 Stichwortverzeichnis Marketing innovation instrument management strategisches Markowitz-Regel Markt -anteil relativer , 222, anteils-marktwachstums-matrix 222 -anteils-marktwachstums- Portfolio attraktivität Beurteilung Faktoren Klassifizierung attraktivitäts-wettbewerbsstärken- Matrix , 231, 234 quantitative Methode beziehungen definition durchdringung eintritt entwicklung Positionierung im position, relative potenzial prioritäten , 308 -segmentierung stellung unterschiede wachsender wachstumsrate , 226 marktbasierte Sicht Masse, kritische materielle Ressourcen Matrix BCG , 225, 234 Schwächen Stärken BCG-II Bereichspositionierungs Differenzierungs-Kosten GE Kompetenz-Produkt Marktanteils-Marktwachstums Marktattraktivitäts- Wettbewerbsstärken , 231, 234 quantitative Methode N Nachahmer Matrix (Forts.) McKinsey , Bewertung Neun-Felder Produkt-Markt , , 316 -Struktur SWOT Vier-Felder Vorteils maximaler Unternehmenswert MbO MBV McKinsey-Matrix , Bewertung mechanistische Organisation Mega-Chance Mission, strategische , 260 Mitarbeitende , 388 Ausbildung Bedeutung Rolle der Mittelsegment, wachsendes Mobilitätsbarrieren Model T , 288 Modell des Strategischen Managements moving muddling through multilokale Strategie multinationales Unternehmen Multiplikation , Formen Nachahmungsstrategie Nachfragelebenszyklus nachhaltige Strategie Nachhaltigkeit natürliche Strategie Netzwerk , 348, analyse effekt Neun-Felder-Matrix Neupositionierung nichtdiversifiziertes Unternehmen nichtverwandte Diversifikation Niederlassungsleiter Normstrategie.. 224, , Nutzendimension