Werkzeugmaschinenlabor der RW TH Aachen Prozessmanagement Prozesse gestalten und optimieren Führungsebene Prozessebene Unternehmensstrategie Leitbild down up Maßnahmen zur Prozessoptimierung Down-Up
Prozessmanagement»Die vielen Schnittstellen in heutigen Unternehmensorganisationen können nur mit durchgängigem Prozessdenken überwunden werden.«die Globalisierung stellt Unternehmen in Hochlohnländern vor große Herausforderungen. Die Niedriglöhne zwingen zu Differenzierungsstrategien und weiteren Verbesserungen in der Effektivität und Effizienz der Wertschöpfung. In gesättigten Märkten spielen neben der Technologie und Qualität vor allem die zeitlichen Aspekte wie Liefertreue, Timeto-Customer und Time-to-Market eine immer wichtigere Rolle. Prozessorientierung als Effizienztreiber Verteilte Wertschöpfung und Spezialisierung haben zu fragmentierten Prozessketten geführt. Dadurch entsteht eine Vielzahl von Schnittstellen, die sich negativ auf Material- und Informationsflüsse auswirken. Schon Henry Ford hat diese Nachteile erkannt und eine Prozessorientierung verfolgt, um Abteilungsgrenzen zu überwinden. Die Produktivitätsfortschritte, die so erzielt wurden, sind damals wie heute Folge optimal aufeinander abgestimmter Prozesse in direkten wie auch in indirekten Bereichen. Sprechen Sie uns an Das Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen verfügt über eine langjährige Erfahrung in der Analyse und Optimierung von Prozessen. Diese reicht von der umfassenden strategischen Neuausrichtung und Reorganisation über Post-Merger-Integration bis zur Einzelprozessoptimierung. Zur Unterstützung nutzen wir verschiedene Tools und Methoden von der Strategiedefinition und Ableitung von Kernprozessen bis zur Prozessvisualisierung, -optimierung und -dokumentation. Der partizipative Beratungsansatz integriert Mitarbeiter früh in Projekte und sichert eine erfolgreiche Umsetzung. Mit herzlichen Grüßen Günther Schuh 2
Prozesse strategiekonform gestalten Prozessziele können sehr unterschiedlich sein. Während das eine Unternehmen versucht, seine Qualität zu verbessern und die Prozessstabilität zu erhöhen, arbeitet ein anderes daran, die Kundenanforderungen optimal in neue Produkte einfließen zu lassen. Ein weiteres konzentriert sich auf die Auflösung der ewigen Schnittstelle zwischen Entwicklung und Produktion und möchte so seine Kostenprobleme in den Griff bekommen. Als weitere Zielsetzung ist es denkbar, seinen Wettbewerber durch kürzere Lieferzeiten auszustechen oder das neue Produkt einfach schneller auf den Markt zu bringen. Strategien und Prozesse aufeinander abstimmen Identifikation von Prozesspotenzialen Prozesse funktionieren dann ohne Verschwendung, wenn definierte Operationen durch zuverlässige Ressourcen ausgeführt werden. Zusätzlich muss die Prozesssynchronisation sicherstellen, dass keine Wartezeiten entstehen. Verringerte Bestände führen dann zu einer erhöhten Prozesseffizienz, die aber nur zum Teil aus geringeren Kapitalkosten resultiert. Viel wirksamer ist das Aufdecken und Eliminieren von systematischen Fehlern im Prozess, die sonst durch höhere Bestände verdeckt werden. Die Identifikation von Optimierungspotenzialen erfolgt immer Bottom-Up in enger Abstimmung mit den Mitarbeitern. Dazu werden die Prozesse modelliert und Schwachstellen visualisiert.»prozesse müssen effektiv und effizient sein. Dies bedeutet, nicht nur kontinuierlich Prozesse zu optimieren, sondern auch ihren Beitrag zu den definierten Unternehmenszielen zu überprüfen.«so unterschiedlich die beschriebenen Ziele sind, so verschieden ist die Wertschöpfung mit den notwendigen Prozessen zu gestalten, mit (IT-)Hilfsmitteln zu unterstützen und in der Aufbauorganisation umzusetzen. Die Prozessoptimierung beginnt daher immer Top-Down mit der Diskussion von Prozesszielen nur so kann eine wirksame Verbesserung der Leistungserbringung erreicht werden. Handlungsebenen Führungsebene Prozessebene Unternehmensstrategie Leitbild down up Maßnahmen zur Prozessoptimierung strategische Ebene Down-Up operative Ebene Konzentration auf Kernprozess gering Umsetzungsstärke hoch 3
Bewährtes Lösungskonzept»MOTION erlaubt die situationsspezifische Nutzung bewährter Methodenelemente.«Das MOTION-Konzept ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensentwicklung. Die Durchgängigkeit der Methodik garantiert eine optimal auf die Unternehmensziele abgestimmte Prozessorganisation und stellt durch die frühzeitige Mitarbeitereinbindung auch die erfolgreiche Umsetzung sicher. Initiierung Die Initiierung weckt bei allen Beteiligten das Bewusstsein für eine notwendige Veränderung. Als methodische Unterstützung können Benchmarkings helfen, die Position im Wettbewerb zu bestimmen und Handlungsbedarfe abzuleiten. Umfangreiche Marktanalysen geben einen fundierten Ausblick auf die zukünftige Marktentwicklung und dienen ebenso zur Definition von Entwicklungsmaßnahmen. Strategie-Audit Das Strategie-Audit dient als Methode, um in kurzer Zeit und unter Nutzung der vorhandenen Marktinformationen eine belastbare Strategie zu erarbeiten. Dies beinhaltet die Identifikation von strategischen Erfolgspositionen, von Kernprozessen und Prozessstrategien sowie die Operationalisierung der Strategie in einem strategischen Programm mit klar definierten Maßnahmen und Verantwortlichkeiten. Prozessgestaltung und -optimierung Die Prozessgestaltung und -optimierung erfolgen durch die partizipative Prozessmodellierung und -analyse. Unter Nutzung der vorgegebenen Prozessziele können dann Optimierungspotenziale visuell erfasst und Maßnahmen definiert werden. Veränderung Die Veränderung beinhaltet die Kommunikationsstrategie, die durch eine Dramaturgie des Wandels wirksam wird. Ebenso werden bei der Veränderung die Konsequenzen für die Aufbauorganisation und notwendige Maßnahmen zur Umsetzung bestimmt. Performance Messung Die Performance Messung durch Kennzahlensysteme wie z. B. mittels einer Balanced Scorecard ermöglicht die kontinuierliche Kontrolle der Projektziele und der Prozesseffizienz. 4
Fallbeispiele Fallbeispiel 1: Prozessanalyse bei einem Pressenhersteller Der hohe internationale Wettbewerbsdruck und die damit verbundene Notwendigkeit, sich über kurzfristig mögliche Liefertermine zu differenzieren, waren der Auslöser für die Reorganisation der Auftragsabwicklung eines Pressenherstellers. Basierend auf einer detaillierten Analyse der im Unternehmen gelebten Prozesse wurden diese gemeinsam mit den Mitarbeitern diskutiert und Verbesserungsmaßnahmen entwickelt. Insbesondere durch die Optimierung von Schnittstellen und Abstimmungsprozessen zwischen einzelnen Abteilungen sowie die Neugestaltung einzelner Prozesse konnte die Durchlaufzeit drastisch reduziert werden. Fallbeispiel 2: Lean Management in einem Dienstleistungsunternehmen Zielsetzung des Projektes war die Industrialisierung der Prozesslandschaft in den direkten und indirekten Bereichen eines Dienstleistungsunternehmens. Ausgangspunkt war zunächst die Fokussierung auf die anspruchsvollsten Prozesse mit einem hohen Umsatzanteil. Diese wurden dann mit Methoden des Lean Management analysiert und optimiert. Die Umsetzungsphase beinhaltete die Übertragung der Ergebnisse in die Aufbauorganisation unter Berücksichtigung der Aufgabenverteilung sowie der vorhandenen Ressourcen und Mitarbeiterqualifikationen. Als Ergebnis wurde die Prozessorganisation im Intranet dokumentiert und auf alle Organisationseinheiten ausgebreitet.»mit einer geeigneten Visualisierung werden Schwachstellen schnell ersichtlich und können gemeinsam mit den Mitarbeitern eliminiert werden.«ist-prozess Soll-Prozess 5
Unsere Leistungen»Die Vorgehensweise zur Optimierung der Prozesse lässt sich über den Detaillierungsgrad optimal auf unternehmensspezifische Randbedingungen anpassen.«1. Schritt: Problemstellung und Handlungsfeld identifzieren und eingrenzen In einem ersten Schritt wird die Problemstellung unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie und relevanter Betriebskennzahlen identifiziert. Die im Strategieaudit ermittelten Kernprozesse sollen ein Differenzierungsmerkmal darstellen und stehen daher im Fokus der Prozessoptimierung. Die auf Basis der Kennzahlen abgeleiteten Prozessziele grenzen gemeinsam mit den Kernprozessen das Handlungsfeld für die Prozessoptimierung ein. 2. Schritt: Prozessanalyse und -optimierung Entsprechend der im Handlungsfeld definierten Kernprozesse werden die bestehenden Prozesse aufgenommen, visualisiert und sowohl qualitativ als auch quantitativ methodisch analysiert. In der Visualisierung werden dabei Schwachstellen identifiziert, so dass gemeinsam mit den Mitarbeitern Verbesserungsmaßnahmen erarbeitet werden können. Durch die Prozessvisualisierung werden Optimierungspotenziale sowohl in den Material- und Informationsflüssen als auch in den Bearbeitungs- und Liegezeiten deutlich. 3. Schritt: Umsetzung der Soll-Prozesse sicherstellen Eine erfolgreiche Implementierung der optimalen Prozesse wird mit einer angepassten Aufbauorganisation und durch die richtige Auslegung der benötigten Kapazitäten sichergestellt. Dabei kann die Segmentierung als Lösung dienen, um Schnittstellen zu reduzieren. Neben der Gestaltung der Aufbauorganisation und der richtigen Auslegung der Kapazitäten ist die Mitarbeiterqualifikation ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Umsetzung der Soll-Prozesse. 6
Die Abteilung Unternehmensentwicklung Volatile Märkte und individuelle Kundenbedürfnisse durch technologischen Fortschritt sowie kurze Produktlebenszyklen verlangen eine ständige Weiterentwicklung von Unternehmen. Dies beinhaltet eine kontinuierliche Überprüfung und Anpassung der strategischen Ausrichtung und der daraus abgeleiteten optimalen Wertschöpfungsstrategie. Erfolgreiche Unternehmen berücksichtigen dabei nicht nur die internen Wertschöpfungspotenziale sondern, nutzen gezielt auch die Vorteile von Kooperationen, um externes Know-how und flexible Kapazitäten in die eigene Leistungserbringung zu integrieren. Die Abteilung Unternehmensentwicklung am WZL unterstützt Industrieunternehmen bei dieser Herausforderung. Ausgehend von der strategischen Zielsetzung werden Produkt- und Serviceangebote, Kernkompetenzen und optimale Wertschöpfungsumfänge definiert, Zulieferpotenziale identifiziert und anschließend die unternehmensinternen und -externen Geschäftsprozesse gestaltet und optimiert. Die Berücksichtigung der Mitarbeiter und ein ganzheitliches Veränderungsmanagement sichern eine hohe Akzeptanz von Veränderungsmaßnahmen und die erfolgreiche Implementierung. Wir bieten Hilfestellungen, Lösungen und Methoden in folgenden Themenfeldern: Strategieentwicklung und Marktanalysen Definition von Produkt- und Serviceleistungen Gestaltung und Optimierung der Prozess- und Aufbauorganisation Lean Management Kooperations- und Clustermanagement Change Management»Die Abteilung Unternehmensentwicklung am WZL der RWTH Aachen unterstützt Unternehmen bei der strategiekonformen Gestaltung und Optimierung unternehmensinterner und -externer Geschäftsprozesse.«7
Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen Lehrstuhl für Produktionssystematik Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Christoph Klotzbach Abteilungsleiter Unternehmensentwicklung Steinbachstraße 19 D-52074 Aachen Telefon +49 (0)241-80-27393 Telefax +49 (0)241-80-22293 Mobil +49 (0)173-2714717 E-Mail c.klotzbach@wzl.rwth-aachen.de www.wzl.rwth-aachen.de