Gibt es einen Weg zwischen Kameralistik und Doppik? Auf dem Weg zu einem neuen Haushalts- und Rechnungswesen.

Gibt es einen Weg zwischen Kameralistik und Doppik? Auf dem Weg zu einem neuen Haushalts- und Rechnungswesen. 1

Gibt es einen Weg zwischen Kameralistik und Doppik? Auf dem Weg zu einem neuen Haushalts- und Rechnungswesen. Programm 9.00 9.10 Begrüßung Landesrat Dr. Christian Buchmann 9.10 9.20 Einführung in den Themenbereich, Univ.-Prof. Dr. Alfred Gutschelhofer 9.20 10.00 Grundbegriffe und Grundlagen der Doppik, Unterschiede zur Kameralistik, WP/StB MMag. Alexander Enzinger 10.00 10.30 Haushaltsrechtsreform in Österreich, Sektionschef Univ.-Doz. Dr. Gerhard Steger 10.30 11.15 Reform des öffentlichen Haushalts- und Rechnungswesens in Deutschland Stand und Perspektiven, Prof. Dr. Dr. h.c. Dietrich Budäus 11.15 11.45 Pause 11.45 12.15 Entwicklung der öffentlichen Rechnungslegung auf internationaler Ebene (IPSAS), WP/StB Dipl.-Kfm. Thomas Müller-Marquès Berger 12.15 13.00 Erfahrungsbericht über die Einführung des neuen Rechnungsmodells (NRM) in der Schweiz, Beat Blaser 13.00 13.45 Erfahrungsbericht der Karl-Franzens-Universität über die Einführung der Doppik (insbesondere im Hinblick auf die betriebswirtschaftliche Steuerung), Univ.-Prof. Dr. Alfred Gutschelhofer, Mag. Ralph Zettl, Mag. Karl Riemer 13.45 14.00 Resümee Landesrat Dr. Christian Buchmann Moderation: WP/StB MMag. Alexander Enzinger

MMag. Alexander Enzinger Geburtsjahr 1974 Ausbildung Studium der Betriebswirtschaft an der Karl-Franzens- Universität Graz sowie an der University of Manchester, England Studium der Rechtswissenschaften an der Karl-Franzens- Universität Graz Fremdsprachen Englisch Funktion Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Unternehmensberater, Allgemein beeideter und gerichtlich zertifizierter Sachverständiger Geschäftsführender Gesellschafter der BDO Rabel & Enzinger GmbH, Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft Berufserfahrung Finanzanalyst in London ( Praktika 1996 1998) Berufseintritt 1999 Seit 2001 Unternehmensberater Seit 2003 Steuerberater Seit 2008 Wirtschaftsprüfer Beratungsfelder Beratung von Körperschaften öffentlichen Rechts und Non-Profit-Organisationen Beratung von Universitäten, Pädagogischen Hochschulen und anderen Bildungseinrichtungen Beratung izm Ausgliederungen Erstellung von Eröffnungsbilanzen Beratung in Bilanzierungsfragen ( UGB, IFRS/IAS) Analyse und Plausibilitätsprüfung von Investitionsprojekten Durchführung von Audits und betriebswirtschaftlichen Prüfungen für öffentliche Fördergeber Controlling/Kostenrechnung Unternehmensbewertung Sanierungsberatung Mergers & Acquisitions, Due Diligence Prüfung Publikationen / Lehrund Vortragstätigkeit Mitautor des Praxishandbuches der kommunalen Finanzwirtschaft (2. Auflage) Mitautor der Teile Kostenrechnung und Corporate Finance des Praxishandbuchs Finanzwesen Publikationen in Fachzeitschriften Redaktionsmitglied der Zeitschrift RFG ( Recht & Finanzen für Gemeinden) Universitätslektor an der Karl-Franzens-Universität Vortragender an der Fachhochschule Campus02 Graz Fachvortragender 3

Curriculum Vitae Sektionschef Univ. Doz. Dr. Gerhard Steger Hintere Zollamtsstraße 2b, 1030 Wien Tel.: +43 1 514 33 502000 geboren am 14. Oktober 1957 in Wiener Neustadt Berufliche Tätigkeit Seit Okt. 1997 Leiter der Budgetsektion im Bundesministerium für Finanzen: In dieser Funktion auf Verwaltungsebene letztverantwortlich für die Erstellung, Vollzug und Controlling des österreichischen Bundesbudgets; für die Beziehungen des österreichischen Bundesbudgets zu den Budgets der Länder und Gemeinden sowie des EU-Budgets; für Politikberatung zu allen mit dem Budget zusammenhängenden Fragen. Verantwortlich für über 100 MitarbeiterInnen. Hauptverantwortlich für die Erstellung und Implementierung der österreichischen Haushaltsrechtsreform, die ab 2009 sowie 2013 in Kraft tritt. Wichtigste Elemente der Reform: ein vierjährig verbindlicher Finanzrahmen, Verankerung von Wirkungen und Leistungen in der Budgetierung, neues Rechnungswesen. Verschiedene Aufsichtsratstätigkeiten sowie Lehrtätigkeit an der Universität Wien und Innsbruck sowie Donauuniversität Krems. Zahlreiche Publikationen u. a. zu Kirchen und Politik in Österreich, Agrarfragen, EU-Angelegenheiten, Budgetpolitik. Jüngste Publikationen: Gerhard Steger (Hrsg.): Öffentliche Haushalte in Österreich, 2. Auflage, Wien 2005 Gerhard Steger: Erfolgreich Führen in der Verwaltung, Wien 2005 Das neue Haushaltsrecht des Bundes, Wien 2008 (gemeinsam mit A. Pichler) Stand der Haushaltsrechtsreform des Bundes in Österreich, in: R. Schauer (Hrsg.): Neue Formen der Steuerung und Rechnungslegung in öffentlichen Haushalten, Linz 2009 Seit Juni 2009 Vorsitzender der OECD Working Party of Senior Budget Officials (SBO) Beruflicher Werdegang 1991-1997 Abteilungsleiter der Budgetabteilung für Land- und Forstwirtschaft im Bundesministerium für Finanzen, davor Referent in der volkswirtschaftlichen Abteilung sowie der Budgetabteilung für Land- und Forstwirtschaft im Bundesministerium für Finanzen 1980-1983 Referent im Büro des Bundesministers für Finanzen sowie des Bundesministers für Gesundheit Akademische Qualifikationen, Ausbildung 1988 Habilitation für Politikwissenschaft an der Universität Innsbruck, 1976 1980 Studium der Politikwissenschaften und Publizistik an der Universität Wien, Abschluss mit Dr. phil. Juni 2009 4

Prof. Dr. Dr. h.c. em. Dietrich Budäus Universitätsprofessor für Public Management, Universität Hamburg 1965-1969 Studium der Betriebswirtschaftslehre, Soziologie und Politologie, Abschluss: Diplom Kaufmann. 1970 Wissenschaftlicher Assistent am Seminar für Planung und Organisation in öffentlichen Verwaltungen, Universität Hamburg. 1974 Promotion mit der Arbeit Mitbestimmung und Entscheidungsprozesse ; 1976 Habilitationsstipendium der Deutschen Forschungsgemeinschaft; Habilitation mit der Arbeit Betriebswirtschaftliche Instrumente zur Entlastung kommunaler Haushalte. April 2006 Verleihung der Würde eines Ehrendoktors der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften auf dem Gebiet des Public Management durch die Universität Linz. Rufe an folgende Universitäten: Universität Bremen, Universität Hamburg, Universität Wien, Hochschule für Wirtschaft und Politik Hamburg, Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer. Vertretung des Fachgebietes "Public Management" in Forschung und Lehre: Universität Bremen (1978-1982), Hochschule für Wirtschaft und Politik Hamburg (1983-1989), Universität Wien (1986-1989), Universität Hamburg (1989-2007) Lehrstuhl Public Management, Ende 2007 aus dem aktiven Dienst der Universität Hamburg ausgeschieden. Forschungsschwerpunkte: Public Management - Öffentliche Unternehmen und öffentliche Verwaltungen, insbesondere Verwaltungsreform in der Bundesrepublik Deutschland im internationalen Vergleich, Reform des öffentlichen Haushalts- und Rechnungswesens, Controlling in öffentlichen Verwaltungen, Budgetierung, Kosten- und Leistungsrechnung in öffentlichen Verwaltungen, Public Private Partnership, Public Corporate Governance. Mitglied und Mitarbeit in zahlreichen wiss. Beiräten und Institutionen U.a. Gesellschaft für öffentliche Wirtschaft Berlin, Arbeitskreis "Public Management" der Schmalenbach- Gesellschaft/Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft, Bertelsmann Stiftung für das Fördergebiet "Leistungsfähige Kommunalverwaltung", Projektgruppe "Verwaltungsmodernisierung" beim Deutschen Städtetag, Bonn/Berlin, Internationaler Speyerer Qualitätswettbewerb (Deutsche Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer), Programmkomitee für die jährliche Saarbrückener Arbeitstagung, Finanzministerium Schleswig-Holstein für die Optimierung des Beteiligungs-Controlling, Wissenschaftlicher Beirat der Gesellschaft für öffentliche Wirtschaft, Wissenschaftlicher Arbeitskreis Integrierte Verbundrechnung (IVR) beim Finanzministerium des Landes Nordrhein-Westfalen, Mitglied des Ausschusses Public Private Partnership in der Hochschulmedizin des Wissenschaftsrates; Mitglied des Ausschusses Medizin des Wissenschaftsrates. Zahlreiche wissenschaftliche Begleitungen zu praktischen Reformprojekten in Verwaltungen und Hochschulen. Evaluation von Fachbereichen, Studiengängen und Rechenzentren. Durchführung einer Reihe nationaler und internationaler Fachtagungen zu den einzelnen Forschungsschwerpunkten. 5

Thomas Müller-Marqués Berger Thomas Müller-Marqués Berger ist Jahrgang 1967. Er hat 1993 seinen Abschluss als Diplomkaufmann an der Universität Mannheim gemacht und ist seit 1997 Steuerberater und seit 1999 Wirtschaftsprüfer. Bei Ernst & Young ist er seit 1993 tätig und dort Partner seit 2003. Seit 2004 ist er Direktor des Kompetenzzentrums Öffentliche Rechnungslegung bei Ernst & Young. Innerhalb von Ernst & Young ist er weltweit verantwortlich für die internationale Rechnungslegung im öffentlichen Sektor (IPSAS). Er ist in mehreren Fachausschüssen für den öffentlichen Sektor vertreten, wie dem Fachausschuss ÖFA (Öffentliche Verwaltung und Unternehmen) im Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) seit 2002 oder dem Public Sector Committee der europäischen Berufsorganisation FEE (Fédération des Experts Comptables) seit 2005. Seit 2009 ist er Mitglied des International Public Sector Accounting Standards Board (IPSASB). 6

Eidg. Finanzverwaltung Beat Blaser Lic.rer.pol/Eidg. Dipl. Buchhalter/Controller Bundesgasse 3 3003 Bern, Schweiz G: 031 322 61 01; M: 079 355 50 41 Weiterbildung 1994-1997 Eidg. Dipl. Buchhalter/Controller Berufsbegleitende Ausbildung AKAD 1993 Financial Management Program at Stanford University 1980-1986 Betriebswirtschaftliches Studium an der Universität Bern; unterbrochen von diversen Militärdiensten Berufliche Tätigkeiten Bundesverwaltung Eidgenössische Finanzverwaltung Leiter der Abteilung Finanz- und Rechnungswesen/Vizedirektor 2005 heute 2005 heute Swisscom 1996 2005 Swisscom Enterprise Solutions AG/Swisssom Solutions AG 2001 2005 CFO/Mitglied der Geschäftsleitung Swisscom AG; Unit Major Accounts 1996 2000 Leiter Finanzen und Controlling, Human Resources und Business Operations Ascom 1986 1996 Ascom Hasler AG; Business Unit "Switching Fixed" in Bern 1994 1996 Leiter Management Services/Business Unit Controller/Mitglied GL Ascom Hasler AG und Ascom Ericsson Transmission AG in Bern 1991 1993 Leiter Betriebwirtschaft, Informatik und Organisation/Mitglied GL Ascom Autelca AG in Gümligen 1988 1990 Leiter Personal Ascom Hasler AG in Bern 1986 1987 Personalassistent 7

Univ.-Prof. Dr. Alfred Gutschelhofer Rektor der Karl-Franzens-Universität Graz Alfred Gutschelhofer wurde 1960 in Graz geboren, maturierte am BG Lichtenfelsgasse und absolvierte 1985 an der Universität Graz das Studium der Betriebswirtschaftslehre. Nach seiner Tätigkeit als Unternehmensberater und Vertragsassistent am Institut für Unternehmensführung schloss Gutschelhofer 1991 auch das Studium der Wirtschaftspädagogik ab und promovierte schließlich 1993 zum Doktor der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften. Nach Forschungsaufenthalten an US-amerikanischen Universitäten und bei Daimler Benz in Stuttgart habilitierte er sich 1998/99 an der Uni Graz, anschließend war er Vorstand des Instituts für Unternehmensgründung an der Universität Linz. Seit Oktober 2003 ist Alfred Gutschelhofer Rektor der Karl- Franzens-Universität Graz. 8

Mag. Ralph Zettl Direktor für Ressourcen und Planung Der gebürtige Vorarlberger studierte an der Uni Graz Umweltsystemwissenschaften mit Schwerpunkt Betriebswirtschaftslehre und erwarb sich anschließend im Zuge von Projekten ein umfassendes Know-how über die universitäre Zahlenlandschaft zu Finanzen, Personal und Lehre. Als Leiter der Stabsstelle für Steuerung, Entwicklung und Planung der Uni Graz ist Herr Mag. Ralph Zettl eng in die Anträge, Verhandlungen und Verteilung des Budgets der Uni Graz eingebunden gewesen und gilt als Spezialist für Controlling. Neben seiner Funktion als Direktor für Ressourcen und Planung ist Ralph Zettl zum Vorstandsvorsitzenden des Vereins für Absolventinnen und Absolventen der Universität Graz gewählt worden. Studium: Umweltsystemwissenschaften mit Schwerpunkt Betriebswirtschaftslehre an der Universität Graz 9

Mag. Karl Riemer Leiter Rechnungswesen und Controlling Karl Riemer absolvierte das Betriebswirtschaftsstudium 1998 im 2. Bildungsweg mit Schwerpunkt Revisionund Treuhandwesen an der Karl-Franzens-Universität Graz. Im Anschluss des Studiums arbeitete Herr Mag. Karl Riemer 2 Jahre im Finanzcontrolling der Unternehmensgruppe Stiefelkönig/Delka, wo er für die Konsolidierung und dem Finanzberichtswesen der Unternehmensgruppe zuständig war. Mit 1.1.2000 wechselte Herr Mag. Karl Riemer zur Unternehmensgruppe Vogel & Noot nach Wartberg/Mzt, wo er unter anderem als Geschäftsführer für Finanzen, zuständig für die Sparte Verpackungstechnik mit Werken in Österreich, Deutschland, Polen, Slowakei und Ukraine, arbeitete. Seit Okt. 2004 ist Herr Mag. Karl Riemer an der Karl-Franzens-Universität Graz im Rechnungswesen tätig, wo er 2006 die Gesamtleitung des Bereichs Rechnungswesen und Controlling übernommen hat. Studium: Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Revision- und Treuhandwesen an der Karl-Franzens-Universität Graz 10

Grundbegriffe und Grundlagen der Doppik, Unterschiede zur Kameralistik WP/StB MMag. Alexander Enzinger

Ausgangssituation Derzeitiges Rechnungswesensystem des Landes Steiermark a Kameralistik Rechtliche Grundlage der Kameralistik a Voranschlags- und RechnungsabschlussVO 1997 (VRV) a Landesrechtliche Bestimmungen VRV orientiert sich in Grundzügen an der seit dem 18. Jh. praktizierten Verwaltungskameralistik Kameralistik Charakteristika Reine Finanzrechnung ( Einnahmen-Ausgaben-Rechnung ) - Erfüllung der Zahlungsverpflichtungen/Sicherung der Liquidität (Nachweis des Deckungsverlaufes) - Einhaltung des Voranschlags (Nachweis des Voranschlagvollzuges) Ertrags- und Vermögenslage wird gar nicht oder nur unzureichend abgebildet - Keine Ermittlung eines Jahreserfolges (Gewinn/Verlust) - Kein vollständiger Vermögens- und Schuldennachweis Zeitliche Zuordnung von Einnahmen und Ausgaben nach der Fälligkeit ( Soll ) bzw. nach der Zahlung ( Ist ) Abbildung des Geldverbrauchs a fällige Ausgaben > fällige Einnahmen a Gebarungsabgang a fällige Ausgaben < fällige Einnahmen a Gebarungsüberschuss Detaillierte Vorgaben für Form und Gliederung des Abschlusses (VRV) - detaillierte funktionale Gliederung ( Ansätze ) - detaillierte ökonomische Gliederung ( Posten ) Verpflichtende Erstellung eines Voranschlages/Budget 12

Elemente der Kameralistik (VRV) Kassenabschluss (Einzahlungen/Auszahlungen) Haushaltsrechnung (Einnahmen/Ausgaben) Querschnitt Gesamtübersicht Vermögens- und Schuldenrechnung (nur für wirtschaftliche Unternehmen und Betriebe mit marktbest. Tätigkeit) Anlagennachweise (für sonstige Betriebe) Beilagen zum Rechnungsabschluss (zb Rücklagen, Schulden, Wertpapiere, Beteiligung, geg. Darlehen, Haftungen) Doppik Begriff DOPPIK = DOPPelte Buchführung In Konten - Buchung erfolgt auf mindestens zwei Konten (Soll/Haben) - doppelte Erfolgsermittlung Vermögensvergleich (Veränderung des Eigenkapitals) Gewinn- und Verlustrechnung - doppelte Erfassung eines Geschäftsfalls in zeitlicher Reihenfolge in systematischer Ordnung auf Konten Elemente der Doppik Bilanz (Vermögen/Schulden) Gewinn & Verlust (Erträge/Aufwendungen) Geldflussrechnung (Einzahlung/Auszahlung) Vollständig integriertes, lückenloses System zur Erfassung von Geschäftsfällen 13

Doppik Charakteristika Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage - Ermittlung eines Jahresergebnisses (Gewinn/Verlust) - Beurteilung der Produktivität/Wirtschaftlichkeit möglich - Vollständiger Vermögens- und Schuldennachweis (unter anderem auch Rückstellungen) - Berücksichtigung des Wertverzehr des Vermögens durch Abschreibungen - Berücksichtigung von Rückstellungen (zb für Personalverpflichtungen) Abbildung des Ressourcenverbrauchs (Erträge minus Aufwendungen) a Aufwendungen > Erträge a Verlust/Ressourcenverzehr (Rein-Vermögenssubstanz wird angegriffen) a Erträge > Aufwendungen a Gewinn/Rein-Vermögenszuwachs Periodengerechte Zuordnung von Einnahmen und Ausgaben - Wann werden Einnahmen bzw. Ausgaben wirtschaftlich realisiert? (zb Dotierung von Personalrückstellungen) Verglichen mit der Kameralistik deutlich größere Spielräume bei Ausweis und Bewertung Gewinnerzielungsabsicht ist keine Voraussetzung für die Anwendung der Doppik (Doppik wird von zahlreichen Non-Profit-Organisationen angewendet) Gegenüberstellung: Kameralistik - Doppik Kameralistik Doppik Geldverbrauchskonzept Ressourcenverbrauchskonzept Einnahmen Ausgaben Erträge Aufwendungen Erhöhung des Geldvermögens Minderung des Geldvermögens Erhöhung des Eigenkapitals Minderung des Eigenkapitals 14

Wirtschaftliche Ziele einer Organisation Kameralistik Doppik Finanzwirtschaftliche Effizienz Leistungswirtschaftliche Effizienz Effektivität Erfüllung Zahlungsverpflichtungen Einhaltung Voranschlag/Budget Produktivität Wirtschaftlichkeit Zielerreichungsgrad Wirksamkeit Kameralistik Doppik Vermögenslage Finanzlage Ertragslage Vermögen, Schulden, Eigenkapital Cash-Flow, Zahlungsverpflichtungen Erträge, Aufwendungen, Gewinn/Verlust Doppik für Gebietskörperschaften Drei-Komponenten-System - Vermögensrechnung (Bilanz) - Erfolgsrechnung (Ergebnisrechnung) - Finanzrechnung Finanzrechnung Aktiva Bilanz Passiva Ergebnisrechnung Einzahlungen./. Vermögen Eigenkapital Erträge./. Auszahlungen Liquiditätssaldo Liquide Mittel Fremdkapital Aufwendungen Ergebnissaldo 15

Bilanz Immaterielles Anlagevermögen Sachanlagevermögen Infrastrukturvermögen Finanzanlagevermögen Nettoposition Rücklagen Sonderposten Umlaufvermögen Rückstellungen Verbindlichkeiten Ergebnisrechnung + Ordentliche Erträge./. Ordentliche Aufwendungen = Ergebnis der laufenden Verwaltungstätigkeit + Finanzerträge./. Zinsen und ähnliche Aufwendungen = Finanzergebnis = Ordentliches Jahresergebnis + Außerordentliche Erträge./. Außerordentliche Aufwendungen = Außerordentliches Ergebnis = Jahresergebnis Finanzrechnung + Einzahlungen aus laufender Verwaltungstätigkeit./. Auszahlung aus laufender Verwaltungstätigkeit = Cash-Flow aus laufender Verwaltungstätigkeit + Einzahlungen aus Investitionstätigkeit./. Auszahlungen aus Investitionstätigkeit = Cash-Flow aus Investitionstätigkeit = Finanzmittelüberschuss / -Fehlbetrag vor Finanzierungstätigkeit + Einzahlungen aus der Aufnahme von Krediten für Investionen./. Auszahlungen für die Tilgung von Krediten für Investionen = Cash-Flow aus Finanzierungstätigkeit = Änderung des Bestandes an eigenen Finanzmitteln + Anfangsbestand an Finanzmitteln +/- Änderung des Bestandes an fremden Finanzmitteln = Endbestand an Finanzmitteln 16

Gegenüberstellung Doppik Kameralistik Doppik Vollständige Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage Beurteilung der leistungswirtschaftlichen Effizenz (Produktivität, Wirtschaftlichkeit) Form und Gliederung des Abschlusses im Rahmen der gesetzlichen Spielräume (UGB) Umfangreicher Informationsgehalt Beeinflussung des Ergebnisses druch Bilanzierungsund Bewertungsmaßnahmen (Bilanzpolitik) Integrierte Darstellung von Beteiligungen (Konzernabschluss, Beteiligungscontrolling) führt zu Gesamtüberblick Keine verpflichtende Budgetierung (UGB) Einfache Ableitung einer Kosten- und Leistungsrechnung Kameralistik Reine Finanzrechnung Beurteilung der finanzwirtschaftlichen Effizienz (Sicherung Liquidität) Detaillierte Vorgabe für Form und Gliederung des Abschlusses (VRV) Information bloß über Finanzlage Bewertungsmaßnahmen haben keine Auswirkung auf das kamerale Ergebnis Einbeziehung von Beteiligungen führt nur punktuell zu Informationsgewinn (zb Schuldenstand) Verpflichtende Erstellung eines Voranschlags (VRV) Kosten- und Leistungsrechnung nur mit Zustatzaufwand ableitbar Hoher Einführungsaufwand (Eröffnungsbilanz, EDV, Schulungsmaßnahmen) Fazit Das kameralistische Rechnungswesen in der derzeitigen Form ist für eine Bewältigung der derzeitigen bzw. künftigen Herausforderungen nur bedingt geeignet. Für eine effiziente, wirkungsorientierte Steuerung sind neue Instrumentarien erforderlich: - erweiterte Kameralistik - Doppik - Mischformen Eine unkritische Übernahme des kaufmännischen Rechnungswesens (lt. UGB) wäre kontraproduktiv. a Ein neues Rechnungswesensystem muss auf die Besonderheit von Gebietskörperschaften Bedacht nehmen: - Verpflichtende Budgetierung - Verpflichtende Finanzrechnung - Vorgaben für die funktionale Gliederung (Ansätze) - Vorgaben für Kostenplan - Vorgaben für Ansatz, Ausweis und Bewertung 17

Haushaltsrechtsreform in Österreich: Neue Spielregeln für die Budget- und Verwaltungssteuerung Sektionschef Univ.-Doz. Dr. Gerhard Steger

Haushaltsrechtsreform in Österreich Adressiert Schwächen der derzeitigen Haushaltssteuerung: - Keine mehrjährige verbindliche Ausrichtung - Inputorientierung weitgehend vorherrschend - Steuerungsmonopol der Kameralistik Budget als umfassendes Steuerungsinstrument für Ressourcen + Wirkungen/Leistungen Nicht an isolierten Schrauben (z.b. Rechnungswesen) alleine drehen; Grundanliegen: Besser steuern Vorgangsweise bei der Reform intensive Auseinandersetzung mit Reformen in anderen Staaten: von Erfolgen und Fehlern lernen, interkulturelle Aspekte beachten Reform durch Verwaltung umsetzen: Beratereinsatz nur äußerst selektiv, Know-how in Verwaltung aufbauen und stärken Pragmatisches Reformdesign: Reform verdaulich halten, dh. so wenig Komplexität wie möglich, Mut zur Lücke Testphase vorschalten: Fehler einplanen, aber rechtzeitig vor Echtbetrieb identifizieren Übersicht 1. und 2. Etappe Haushaltsrechtsreform ab 2009 X Budgetdisziplin, verbesserte Planbarkeit: verbindlicher Finanzrahmen & Strategiebericht X Flexibilität für Ressorts durch volle Rücklagefähigkeit, in der Regel ohne Zweckbindung ab 2013 Ergebnisorientierte Steuerung von Dienststellen Wikrungsorientierte Haushaltsführung Neue Budgetstruktur Globalbudget Neues Veranschlagungsund Rechnnungssystem 1. Etappe ab 2009: Eckpunkte Finanzrahmen Bundesfinanzrahmengesetz legt rollierende Ausgabenobergrenzen - für 4 Jahre - für 5 Rubriken (ressortübergreifend) und - rund 30 Untergliederungen (ressortspezifisch) fest Verbindlichkeit für Budgeterstellung und vollzug: - Rubriken: 4 Jahre im Voraus - Untergliederungen: in der Regel für n+1 19

2 Arten von Obergrenzen: nominell fixiert: ca. 80 % der Ausgaben variabel: konjunktursensible Bereiche, direkt von Abgaben abhängige Ausgabenbereiche, EU-refundierte Ausgaben, Haftungen 1. Etappe ab 2009: Rubriken des Bundesfinanzrahmens Rubrik n+1 n+2 n+3 n+4 1 Recht und Sicherheit 2 Arbeit, Soziales, Gesundheit und Familie 3 Bildung, Forschung, Kunst und Kultur 4 Wirtschaft, Infrastruktur und Umwelt 5 Kassa und Zinsen jede Rubrik hat eigene Ausgabenobergrenze Strategiebericht erläutert Bundesfinanzrahmen 1. Etappe: Win-Win Situation für Budgetstabilisierung und Ressorts Klare Verpflichtung zu mittelfristiger Ausgabendisziplin, dafür Mehr Flexibilität und erhöhte Planungssicherheit für die Ressorts, weil: - Rücklagen für nicht ausgenützte Ausgaben - auch unterjährige Mehreinnahmen werden Rücklagen gleichgehalten - freie Verwendbarkeit von Rücklagen Kernelemente der 2. Etappe der Haushaltsrechtsreform ab 2013 Ergebnisorientierte Steuerung von Dienststellen Wirkungsorientierte Haushaltsführung Neue Budgetstruktur Globalbudget Neues Veranschlagungsund Rechnnungssystem 20

Kernelement: Neue Budgetstruktur Gesamtbudget Rubriken Finanzrahmen mit 5 Rubriken Gesetzliche Bindungswirkung Untergliederungen Globalbudget ~ 30 ~ 3-5 pro Untergliederung statt über 1000 Ansätze Verwaltungsinterne Bindungswirkung Detailbudget KLR (Kosten- und Leistungsrechnung) im Budget dokumentiert Flexibles Steuerungsinstrument, auf jew. Besonderheiten angepasst Transparente Budgetstruktur als Grundvoraussetzung für weitere Reformelemente Kernelement: Neues Veranschlagungs- und Rechnungssystem: Doppische Ausrichtung Orientierung internationalen Standards(IPSAS) aber keine 1:1 Anwendung Vermögensrechnung (zeigt Vermögensstatus des Bundes) Ergebnisrechnung (Konnex zu steuerungsrelevanter KLR) Finanzierungsrechnung (gibt es grundsätzlich schon bisher) Zweck: wesentliche finanzielle Steuerungsinformation bereit stellen Konsolidierung Ausgegliederte: Extra-Schritt nach 2013 Zielsetzungen des neuen Veranschlagungs- und Rechnungssystem Verbesserte Steuerung sowohl der Liquidität des Bundes als auch des Ressourcenverbrauchs Erhöhung der Transparenz und der Aussagekraft der Rechnungsabschlüsse des Bundes Erhöhung der Vergleichbarkeit der Rechnungsinformationen Sicherstellung eines laufenden Controllings (Verfügbarkeit von tagesaktuellen steuerungsrelevanten Informationen) Systematische Verknüpfung sämtlicher Elemente des Veranschlagungs- und Rechnungssystems ( keine Parallelwelten ) Verhinderung einer Überbürokratisierung 21

Grundmodell der Veranschlagung Veranschlagung in zwei Haushalten Ergebnisvoranschlag: Aufwand und Ertrag Finanzierungsvoranschlag: Aus- und Einzahlungen (Zahlungen zwischen 1. 1. 31. 12.) Periodengerechte Budgetierung Ergebnisvoranschlag Finanzierungsvoranschlag Eckpunkte des Veranschlagungssystems Steuerung mit 2 Perspektiven - Weiterhin Steuerung der Zahlungsmittel und Liquidität - Ergänzung um Steuerung des Ressourcenverbrauchs mit Hilfe einer veranschlagten Ergebnisrechnung Nicht finanzierungswirksame Aufwendungen (zb Abschreibungen, Dotierungen von Rückstellungen, Forderungsabschreibungen) werden steuerungsrelevant, ohne dass sie den Ressorts vorfinanziert werden Eckpunkte des Rechnungssystems Erhöhung der Transparenz des Rechnungswesens durch - neue Bewertungsgrundsätze (lineare Abschreibungen, Bewertungsregeln für alle Vermögensbestandteile) - vollständige Erfassung des Vermögens und der Verbindlichkeiten - Bildung von Rückstellungen - Zusätzliche Angaben im Anhang Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) als Instrument der Detailsteuerung - Verknüpfung mit der KLR durch einheitlichen Rechenstoff und Verbindung mit der Budgetstruktur Vermögensrechnung ab 2013 Basis: Eröffnungsbilanz zum Stichtag 1. Jänner 2013 für den Bund und alle Untergliederungen Spannungsverhältnis: Bewertungsaufwand Aussagekraft DESHALB: - Bewertung von Grundstücken mit einem standardisierten Verfahren - Übernahme von Vermögenswerten (Maschinen, Büro- und Geschäftsausstattung, Forderungen) aus der heutigen Anlagenbuchhaltung - Bewertung von Beteiligungen nach der Methode des anteiligen Eigenkapitals - Neuberechnung von Rückstellungen für Abfertigungen, Jubiläen und Haftungen nach einem einheitlichen automationsunterstützten Verfahren 22

Sonstige Neuerungen des Rechnungswesens ab 2013 Einführung eines Pensionsbeitrags des Dienstgebers für BeamtInnen zur Erhöhung der Kostenwahrheit Verrechnung von Mieten für historische Gebäude zur Sicherstellung der Kostentransparenz (Vollkostendarstellung) Bewertung von Forderungen (Abschreibungen von uneinbringlichen, Wertberichtigungen von zweifelhaften Forderungen) Erfassung von Kulturgütern in einem Anhang zum Bundesrechnungsabschluss Controlling der Ergebnis- und Finanzierungsrechnung ABER: Vollkonsolidierung von Beteiligungen noch nicht ab 2013 Kernelement: Wirkungsorientierte Haushaltsführung I Königsdisziplin unter den Budgetregeln Budget sagt aus: - wie viel Ressourcen stehen zur Verfügung, - welche Wirkungen und Leistungen sind mit diesen Ressourcen zu erzielen? Messung mit Kennzahlen oder Meilensteinen Schaufenster für Ressortleistungen Wichtig: unabhängige Evaluierung der Wirkungs- und Leistungserfüllung (Rechnungshof) Entscheidend: Aufgreifen der Wirkungs- und Leistungsorientierung durch politische Repräsentanten Kernelement: Wirkungsorientierte Haushaltsführung II Bundesvoranschlag (BVA) ab 2013 enthält: (siehe Standardschema - Voranschlagsbeträge (in neuer Struktur) bei den folgenden 4 Punkten) - Wirkungsinformationen (neu) Ziele: - Transparente Darstellung - Erleichterung der Prioritätensetzung - Stärkere Ergebnisverantwortlichkeit 23

Wirkungsorientierte Haushaltsführung: Bundesvoranschlag je Untergliederung Leitbild: (max. 3 Zeilen) Gesetzlich bindend Untergliederung xx Erfolg BVA BVA Obergrenze Finanzierungsvoranschlag 2013 2014 2015 BFRG Einzahlungen Auszahlungen fix Auszahlungen variabel Summe der Auszahlungen (Netto-)Fiinanzierungsbedarf Untergliederung xx Erfolg BVA BVA Finanzierungsvoranschlag 2013 2014 2015 Erträge Aufwendungen Nettoaufwand Anmerkung: Die gesetzliche Bindungswirkung liegt auf Ebene der Untergliederung ausschließlich auf den (fixen und variablen) Auszahlungen des Finanzierungsvoranschlages. Angestrebte Wirkungsziele (max. 5) Wirkungsziel 1: Warum dieses Wirkungsziel: Warum wird dieses Wirkungsziel verfolgt: Wie sieht Erfolg aus: Max. 5 Wirkungsziele je Untergliederung Nach Möglichkeit zumindest 1 Wirkungsziel je UG direkt aus Gleichstellungsziel abgeleitet Ziel: Kompakte Zusammenschau von Finanzmitteln und Wirkungsinformationen 24

Bundesvoranschlag je Globalbudget 1/2 Globalbudget xx.01.... Erfolg BVA BVA Ergebnisvoranschlag 2013 2014 2015 Ertrag aus der operativen Verwaltungstätigkeit und Transfers Finanzertrag Gesamtertrag Personalaufwand (Aktivitätsaufwand) Betrieblicher Sachaufwand Transferaufwand Finanzaufwand Gesamtaufwand Nettoaufwand Gesetzlich bindend Globalbudget xx.01.... Erfolg BVA BVA Finanzierungsvoranschlag 2013 2014 2015 Einzahl. aus der operativen Verwaltungstätigkeit und Transfers Einzahl. aus der Investitionstätigkeit Einzahl. aus der Rückzahl. v. Darl. u. gewährten Vorschüssen Gesamteinzahlungen Auszahl. aus der operativen Verwaltungstätigkeit Auszahl. aus Transfers Auszahl. aus der Investitionstätigkeit Auszahl. aus der Gewährung v. Darl. u. gewährten Vorschüssen Gesamtauszahlungen Nettofinanzierungsbedarf (Bundesfinanzierung) Wirkungsorientierte Haushaltsführung Bundesvoranschlag je Globalbudget 2/2 Maßnahmen (max. fünf inkl. Gleichstellungs-Maßnahme/n) Beitrag zu Wirkungsziel Wie werden die Wirkungsziele verfolgt? Maßnahmen: Wie sieht Erfolg aus? Meilensteine/Kennzahlen für 2015 Wie sieht Erfolg aus? Meilensteine/Kennzahlen für 2014 Jüngste Empfehlungen des Rechnungshofs (max. 3 Zeilen) Stellungnahme des haushaltsleitenden Organs zu den Empfehlungen des Rechnungshofs (max. 3 Zeilen) 25

Gender Budgeting als Teil der Wirkungsorientierung in Verfassung verankert (für alle Gebietskörperschaften) Integration ins Budget auf allen Steuerungsebenen: Strategiebericht, Bundesvoranschlag, weitere Budgetunterlagen Mittelzuweisungen an Frauen bzw. Männer; sondern: Analyse- und Steuerungsinstrument: - direkte Verteilungseffekte - Effekte auf die Beschäftigung - Effekte auf unbezahlte bzw. ehrenamtliche Arbeit - weitere Gleichstellungsdimensionen Kernelement: Ergebnisorientiertes Steuern von Dienststellen Dienststellen bekommen globalen Ressourcenrahmen und Leistungszielevorgegeben und sind für deren Einhaltung verantwortlich Auf Dienststellenebene findet daher eine mehrjährige Ressourcen-, Ziel- und Leistungsplanungstatt (Erstellung rollierender 4-jähriger Ressourcen-, Ziel- und Leistungspläne) Anreiz- und Sanktionsmechanismenwie Rücklagen unterstützen Zielerfüllung, dh. wenn Dienststelle erfolgreich wirtschaftet, soll sie etwas davon haben 2. Etappe ab 2013: Steuerungsarchitektur Haushaltsleitendes Organ Organisationsgliederung Budgetgliederung Untergliederung Globalbudget 1 GB 2 Ergebnisdarstellung Maßnahmen* Leitbild, angestrebte Wirkungsziele Maßnahmen GB 3 GB 4 Maßnahmen Maßnahmen * mit denen die Wirkungsziele angestrebt werden Haushaltsführende Dienststellen Detailbudget Teilheft auf Basis Ressourcen-, Ziel- und Leistungspläne 26