Webinar: Einkauf & Logistik Benchmarking Prof. Dr. Matthias Schmieder Dipl. Ing. Sven Thomas, MBA Benchmarking Center Europe INeKO Institut an der Universität zu Köln Gottfried-Hagen-Str. 60 62 51105 Köln Phone 0221/ 86053 16 Fax 0221/86053 29 s.thomas@bmc-eu.com / m.schmieder@bmc-eu.com www.bmc-eu.com Kooperationspartner des Benchmarking Centers Europe
Die Kunst, Pläne zu machen, besteht darin, den Schwierigkeiten ihrer Ausführung zuvorzukommen. Luc de Clapiers Vauvenargues, französischer Philosoph Benchmarking Center Europe 2
AGENDA Seite Einkauf & Logistik Einordnung..... Supply Chain Management.... Supply Chain Trends.. Einkauf & Logistik Herausforderungen. Vorstellung des Process Classification Framework Open Standard Benchmarking... OSB Potenziale.. OSB Prozess.... Vorstellung APQC Datenbank. Einkauf & Logistik Best Practice.. 4 6 7 12 17 18 19 30 32 33 Benchmarking Center Europe 3
Definition Beschaffung Definition und Einordnung die Zuständigkeit der Beschaffung (wird) auf den originären Bedarf eines Betriebes beschränkt. Deswegen wird die Beschaffung als die Verbindung des Betriebes mit den Märkten der von ihm benötigten Leistungen andere Wirtschaftssubjekte betrachtet * 1 Unter Beschaffung im weiteren Sinn versteht man alle Maßnahmen zur Versorgung des Unternehmens mit jenen Produktionsfaktoren, die nicht selbst erstellt werden. * 2 Die Beschaffung muss dafür sorgen, dass alle benötigten Waren zur Verfügung gestellt werden. Nach Abschluss der Beschaffung kann der Produzent auf die Güter zugreifen. Hierfür ist es ausreichend, dass über eine Rahmenvereinbarung Waren bei einem Lieferanten bereitgestellt werden. Diese müssen nicht vor Ort sein. Das Auswählen von Lieferanten und die Vereinbarungen von Lieferkonditionen und Preisen sind Teile der Beschaffung. * 3 * 1 Kopsidis R. (1997): Materialwirtschaft: Grundlagen, Methoden, Techniken, Politik Fachbuchverlag Leipzig. *2 Kummer, S., Grün, O., Jammernegg, W. (2006): Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik. Pearson Studium *3 Jetzke, S. (2007): Grundlagen der modernen Logistik: Methoden und Läsungen Carl Hanser Verlag GmbH & CO. KG Benchmarking Center Europe 4
Definition Logistik Definition und Einordnung Logistik heißt, die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten zu sichern. Dabei bezieht sich die Logistik in Unternehmen auf die ganzheitliche Planung, Steuerung, Koordination, Durchführung und Kontrolle aller unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Güter- und Informationsflüsse. * 1 Hier könnten allerdings noch zwei weitere Rights hinzugefügt werden, nämlich zum einen die richtige Verpackung und zum anderen die parallele Überbringung der richtigen Information. * 2 Die übergeordneten Ziele der Logistik sind: (1) wirtschaftliche Ziele (in der Kostensenkung der logistischen Aktivitäten), (2) ökologische Ziele (in der Verbesserung von Wert und Nutzen von physischen Produkten und Dienstleistungen) sowie (3) humanitäre Ziele (in der Verbesserung der Flexibilität logistischer Systeme bez. Veränderungen in den Umfeldbedingungen. * 3 * 1 Plowman, Grosvenor E. (1964:64): Elements of Business Logistics. Stanford: Stanford. *2 Bogatu, C., H. Baumgarten, F. Straube & R. Klinkner (2008): Smartcontainer als Antwort auf logistische und sicherheitsrelevante Herausforderungen in der Lieferkette: Auswirkungen und Handlungsempfehlungen für die Wertschöpfungskette der Logistik. Berlin: Technische Uni Berlin. * 3 Gudehus, T. (2007): Logistik 1: Grundlagen, Verfahren und Strategien. Berlin, Heidelberg, New York: Springer Verlag. Benchmarking Center Europe 5
Supply Chain Planung - Matrix Supply Chain - Matrix Zeitliche Dimension und Einbindung der Funktionen Logistik Dimension: Planungshorizont Langfristig Mittelfristig Kurzfristig Beschaffung Produktion Transport Verkauf Einkauf & Materialbedarfs -planung Operative Netzwerkplanung Masterplanung Produktionsplanung Terminplanung Vertriebsplanung Transportplanung Dimension: Supply Chain Prozess Nachfrageplanung Nachfrageerfüllung * Übersetzt aus: Doch, Stefan A. (2009): Logistische Leistungsdifferenzierung im Supply Chain Management. Berlin: Universitätsverlag der TU Berlin. Benchmarking Center Europe 6
Einordnung in die Supply Chain Supply Chain Management Einordnung in das Gesamtkonzept Supply-Chain Order-to-Cash Lieferanten & Hersteller Bestellmanagement Vertragsmanagement Bestellmöglichkeit Herstellung & Lieferung Abrechnung Debitorenbuchhaltung Kundendienst Kunden & Vertriebsweg Planung Beschaffung Herstellung Lieferung Erfüllung Bedarfsvorhersage und Planung Multi-Score Bestellungen Integration durch Herstellersysteme Überwachung des Sendungsstatus Kundennutzen Benchmarking Center Europe 7 *1 PRTM: Global Supply Chain Trends, 2010
Ziele & Herausforderungen Supply Chain - Trends Herausforderungen für die Supply Chain * 1 Unsicherheit und Unbeständigkeit in der Supply Chain nehmen zu Sicherstellung des Wachstums benötigt globale Kunden und Zuliefernetzwerke Die aktuelle Marktdynamik verlangt nach regionalen, Kosten-optimalen Supply Chain Konfigurationen Risiko Management schließt die gesamte (End-to-End) Supply Chain ein Existierende Supply Chain Organisationen sind nicht integriert Benchmarking Center Europe 8 *1 PRTM: Global Supply Chain Trends, 2010
Geschäftsziele Supply Chain Top Business Ziele Befragung APQC 2009 Reduzierte Zykluszeiten 12% Optimiertes Inventar 29% verbesserte Qualität 29% Umsatzsteigerung 35% Reduzierte Kosten 41% Erhöhte Reaktionsgeschwindigkeit Reaktionsgeschindigkeit 65% Profitabilität erhöhen 76% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% N = 51 Benchmarking Center Europe 9
Beschaffung - Ziele Herausforderungen der Zukunft Einführung plausibler Waren-/Materialgruppen Verbesserte Verteilung der Einkaufsverantwortung Exaktere Spezifizierung von Bedarfen 2,5 2,8 3 Einkauf wird oft stiefmütterlich behandelt, obwohl 45% der Einkaufsleiter eine Steigerung der Rohstoffpreise vorhersagen Einbeziehung von (mehr) internationalen Lieferanten Schaffung von (mehr) Transparenz 2,5 2,5 Fehlende Erkenntnis, dass effiziente Beschaffung maßgeblich zur Renditeförderung beiträgt Konsequente, Regelmäßige regelmäßige Ausschreibungen Konsolidierung/Bündelung von Lieferanten Preisverhandlungen mit Bestandslieferanten Benchmarking Center Europe 10 1,9 2,2 2,4 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 Skala: 1 = trägt stark zu Verbesserung bei 4 = trägt gar nicht zur Verbesserung bei Kerkhoff, G., Michalak, C. (2007) Erfolgsgarantie Einkaufsorganisation, WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim z. B. kann in der Industrie eine Reduzierung der Beschaffungskosten um 1,5 Prozent oftmals zu einer Gewinnsteigerung von 20 Prozent führen
Ziele & Herausforderungen Beschaffung - Ziele Herausforderungen der Zukunft Herausforderungen * 1 : Steigende Energiepreise Weniger Zulieferer / Oligopolbildungen Höherer Konkurrenzkampf beim Einkauf von Rohstoffen Sich verändernde politische und rechtliche Rahmenbedingungen Knappheit der Ressourcen Fachkräftemangel Ziele: Kostenminimierung Qualitätssicherung Erhaltung der Liquidität Sicherheitsstreben Umweltorientierung * 1 Allensbach Archiv, lfd-umfrage 5267, September 2009 Benchmarking Center Europe 11
Vorstellung des Process Classification Framework Das PCF mit Beispiel auf die Beschaffung Prozess-Bezugssystem/Kategorien Prozess-Gruppen Prozesse Aktivitäten Kennzahl 1.0 Vision und Strategie entwickeln 2.0 Produkte & Service entwickeln & verwalten 3.0 Produkte & Service vermarkten & verkaufen 6.0 Personal entwickeln und verwalten 7.0 Informationstechnologie verwalten 8.0 Finanzmittel verwalten Betriebsprozesse 4.0 Produkte & Service liefern Management- und Unterstützungsprozesse 9.0 Eigentum erwerben, konstruieren und verwalten 10.0 Umweltgesundheit und -sicherheit verwalten 11.0 Außenbeziehungen verwalten 12.0 Wissen, Optimierung und Veränderungen verwalten 5.0 Kundenbetreuung verwalten 4.0 Produkte & Service liefern 4.1 Supply Chain Planung 4.2 Materialien & Dienstleistungen beschaffen 4.3 Produkt produzieren/ herstellen/ liefern 4.4 Dienstleistung an den Kunden liefern 4.5 Logistik & Lagerhaltung verwalten 4.2 Materialien & Dienstleistungen beschaffen 4.2.1 Einkaufsstrategien entwickeln 4.2.2 Zulieferer aussuchen und Verträge entwickeln/pflegen 4.2.3 Materialien und Dienstleistungen bestellen 4.2.4 Zulieferer beurteilen und entwickeln 4.2.2 Zulieferer aussuchen und Verträge entwickeln/pflegen 4.2.2.1 Lieferanten aussuchen 4.2.2.2 Lieferanten zertifizieren und validieren 4.2.2.3 Vertragsverhandlung 4.2.2.4 Vertragsverwaltung 4.2.2.2 Lieferanten zertifizieren und validieren Prozentsatz an jährlichen Käufen von zertifizierten Anbietern Berechnung: Prozentualer Anteil aller Käufe im Verhältnis zu den zertifizierten Zulieferern Vergleich: Benchmarking Center Europe 12
Ziele & Herausforderungen Logistik - Ziele Herausforderungen der Zukunft Herausforderungen * 1 : Globalisierung Post-industrielle Gesellschaft Verkürzte Produktlebenszyklen Wachsende Umweltsensibilität Struktur- und Prozessorientierung Deregulierung und Privatisierung Ziele: Erreichen eines akzeptablen Lieferservice Minimierung der Produktionskosten Planung, Herstellung und Erhaltung der Betriebsbereitschaft. Benchmarking Center Europe 13 * 1 Deutsche Post DHL, Megatrends der Wirtschaft und Herausforderungen für die Logistik
Vorstellung des Process Classification Framework Das PCF mit Beispiel auf die Logistik Prozess-Bezugssystem/Kategorien Prozess-Gruppen Prozesse Aktivitäten Kennzahl 1.0 Vision und Strategie entwickeln 2.0 Produkte & Service entwickeln & verwalten 3.0 Produkte & Service vermarkten & verkaufen 6.0 Personal entwickeln und verwalten 7.0 Informationstechnologie verwalten 8.0 Finanzmittel verwalten Betriebsprozesse 4.0 Produkte & Service liefern Management- und Unterstützungsprozesse 9.0 Eigentum erwerben, konstruieren und verwalten 10.0 Umweltgesundheit und -sicherheit verwalten 11.0 Außenbeziehungen verwalten 12.0 Wissen, Optimierung und Veränderungen verwalten 5.0 Kundenbetreuung verwalten 4.0 Produkte & Service liefern 4.1 Supply Chain Planung 4.2 Materialien & Dienstleistungen beschaffen 4.3 Produkt produzieren/ herstellen/ liefern 4.4 Dienstleistung an den Kunden liefern 4.5 Logistik & Lagerhaltung verwalten 4.5 Logistik & Lagerhaltung verwalten 4.5.1 Logistikstrategien definieren 4.5.2 Eingehenden Materialfluss planen 4.5.3 Lagerhaltung betreiben 4.5.4 Ausgehende Transporte steuern 4.5.5 Rücksendungen verwalten 4.5.2 Eingehenden Materialfluss planen 4.5.2.1 Eingehende Materialeinnahmen planen 4.5.2.2 Eingehenden Materialfluss verwalten 4.5.2.3 Anlieferungsleistung überwachen 4.5.2.4 Dem Fluss zurück-gegebene Produkte verwalten 4.5.2.2 Prognoserichtigkeit messen Gesamte Kosten des Prozesses "Plane den eingehenden Materialfluss" je 1.000 $ Umsatz Berechnung: Gesamte Kosten des Prozesses Plane den eingehenden Materialfluss geteilt durch den Umsatz normalisiert auf 1000 Umsatz Vergleich: Benchmarking Center Europe 14
Ansatz des Open Standard Benchmarking (OSB) Ableitung des Open Standard Benchmarking aus dem PCF Überblick der OSB Struktur Open Standard Benchmarking - Module Financial Management Prozess-Bezugssystem 4.0 Produkte & Service liefern Human Ressource Management Innovation Informationstechnologie Produktentwicklung Marketing / Vertrieb Supply Chain Management Hauptmodule Supply Chain Planung Logistik Zusätzliche Information Kosteneffektivität Produktion Beschaffung Prozesseffizienz Zykluszeit Kennzahl Submodule Mess- Kategorien Gesamte Kosten des Prozesses "Planung des eingehenden Materialflusses" je 1.000 Umsatz Benchmarking Center Europe 15
Übersicht der Open Standard Benchmarking Module Open Standard Benchmarking Module Übersicht der sieben Hauptgruppen und ihrer Benchmarking-Module 1. Generieren von neuen Produkten- /Service Ideen 2. Design, Aufbau, und Evaluieren der Produkte und Services 3. Test Märkte für neue oder geänderte Produkte und Services 4. Support und Implementieren der Änder-ungen zur Fertigung und Service Lieferprozess 1. Supply Chain Planung 2. Einkauf 3. Produktion 4. Logistik 1. Finanzorganisation 2. A/P und Reisekosten-erstattung 3. Kundenforderungen 4. Externes/Internes Rechnungswesen und Reporting 5. Interne Revision 6. Bestellung bis Rechnung 7. Planung und Controlling Marketing / Vertrieb Produktentwicklung Innovation Supply Chain Management Finanzmanagement Human Capital Management Informationstechnologie 1. Managen der IT 2. Managen des IT-Geschäfts 3. Entwickeln & Managen der IT Kunden-beziehungen 4. Managen der Geschäftselastizität & Risiken 5. Managen der Unternehmensinformation 6. Entwickeln & Warten der IT Lösungen 7. Anwenden der IT Lösungen 8. Lieferund & Support der IT Services 9. Managen der IT Knowledge 1. Vertriebsbudget 2. Marketingbudget pro VZM 3. Marktanteil in den einzelnen Vertriebskanälen 4. Kundenzufriedenheit/-bindung 5. Abschlussrate 1. Innovationskapazität 2. Innovationsprozesse 3. Innovationsausgaben 4. Outcome Metriken 1. HR Planung 2. HR Organisation 3. Rekrutieren, Sourcen und Selektieren 4. Entwickeln, Trainieren und Beraten 5. Belohnen und Erhalten 6. Umgruppieren & Ausscheiden 7. Managen der Mitarbeiterinformation 8. Payroll Benchmarking Center Europe 16
Zusammenfassung Modul Supply Chain Planung OSB Modul - Beschaffung Darstellung der Inhalte Quantitative KPI: Ø Zulieferer lead time Lieferantenverbindlichkeiten in Tagen Gesamte Zulieferer Prüfkosten Gesamte Anzahl an Beschaffungs- Mitarbeitern Qualitative Kennzahlen: Beschaffungssystemintegration Automatische Beschaffungsprozesse Grad der Zentralisierung des Einkaufs Benchmarking Center Europe 17
Zusammenfassung Modul Supply Chain Planung OSB Modul - Beschaffung Darstellung der Potentiale Reduktion der Material- und Servicekosten Erhöhung der Zulieferer on-time Lieferraten Verbesserung der eingehenden Materialqualität Beispiel: Die besten Beschaffungsorganisationen erreichen um 44 niedrigere Gesamtkosten des Beschaffungszyklus bei jedem Bestellvorgang Benchmarking Center Europe 18
Zusammenfassung Modul Supply Chain Planung OSB Modul - Logistik Darstellung der Inhalte Quantitative KPI: Gesamte Logistikkosten Anzahl der Mitarbeiter pro Umsatz On-time Lieferungen Anteil der Komplettlieferungen Premium Frachtgebühren Qualitative Kennzahlen: Outsourcing Strategien Implementierung von Software Applikationen Transport Praktiken Lagerkapazitäten Benchmarking Center Europe 19
Zusammenfassung Modul Supply Chain Planung OSB Modul - Logistik Darstellung der Potentiale Definition einer Logistik Strategie Planung des eingehenden Materialflusses Lagerhaltungüberblick Management des ausgehenden Transports Management der Rückläufer Beispiel: Die besten Logistikorganisationen erreichen eine um 6 Stunden kürzere Pick-to-Ship Zykluszeit als Median-Unternehmen. Benchmarking Center Europe 20
Verbesserungspotenziale OSB Modul - Beschaffung - Potenziale Anzahl an bearbeiteten Bestellungen pro Materialien/Service Bestellungs -FTE Bottom Performer 13,324 Median 4,676 Top Performer 2,501 0 2 4 6 8 10 12 14 Top Performer die in dieser Kategorie führend sind, besitzen auch weniger FTEs pro 1000 Umsatz und haben geringere Ausgaben. Für eine Milliarde Einkaufsvolumen ergäbe es eine Kostendifferenz von 2,14 Mio. Benchmarking Center Europe 21
Verbesserungspotenziale OSB Modul - Beschaffung - Potenziale Mitarbeiterverteilung der Beschaffungsabteilungen Sourcing Strategien entwickeln 18,30% 22,90% Zuliefererauswahl 23,60% 28,90% Materialien/Service bestellen 30,50% 41,30% Zuliefererentwicklung 16,90% 17,70% 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00% Ohne e-procurement Mit e-procurement Die Einführung von e-procurement zeigt nicht nur eine Reduktion der Mitarbeiter bei der Materialienbestellung, sondern hierdurch eine Verbesserung der Strategieauswahl, Verringerung der Zykluszeit und niedrige Kosten. Benchmarking Center Europe 22
Verbesserungspotenziale OSB Modul - Beschaffung - Potenziale Gesamtkosten des Beschaffungszyklus pro 1000 der Einkaufsvolumen Bottom Performer 25,36 Median 13,54 Top Performer 6,98 $0,00 0 $5,00 5 $10,00 $15,00 $20,00 $25,00 $30,00 Zwischen den Top Performern und schlechtesten Performern liegt eine Differenz von 18,38. Eine mögliche Strategie zur Verbesserung ist das Einbringen des Einkaufs in die Produktentwicklungsphasen. Benchmarking Center Europe 23
Verbesserungspotenziale OSB Modul - Logistik - Potenziale Gesamtkosten des Prozesses "Definition der Logistik-Strategie" pro 1000 Umsatz Bottom Performer 4,89 Median 0,69 Top Performer 0,25 $0,00 0 $1,00 5 $2,00 10 $3,00 15 $4,00 20 $5,00 25 $6,00 30 Exakte Kontingenzpläne können eine erhebliche Kostenverbesserung erzeugen bei schwankenden Umwelt- einflüssen wie variabler Frachtgebühren, Spritpreisschwankungen oder zunehmender Nachfrage. Benchmarking Center Europe 24
Verbesserungspotenziale OSB Modul - Logistik- Potenziale Gesamtkosten um das Warehousing zu betreiben pro 1000 Umsatz Bottom Performer 29,09 Median 9,55 Top Performer 3,11 $0,00 0 $5,00 5 $10,00 $15,00 $20,00 $25,00 $30,00 $35,00 Der Gebrauch von WMS (Warehouse Management Systemen) und Prozess-basierten Systemen wie das Inventory Slotting können die Gesamtkosten senken. Benchmarking Center Europe 25
Verbesserungspotenziale OSB Modul - Logistik- Potenziale Prozentsatz an pünktlich und vollständig gelieferten Sendungen Bottom Performer 88,80% Median 95,00% Top Performer 98,00% 84,00% 86,00% 88,00% 90,00% 92,00% 94,00% 96,00% 98,00% 100,00% Der Gebrauch von WMS (Warehouse Management Systemen) kann diese Metrik signifikant verbessern. Benchmarking Center Europe 26
Benchmarking Prozess Benchmarking Prozess nach BMC-EU Übersicht 4. Verbesserung und Implementierung: Konzeption von Verbesserungsmaßnahmen Implementierung der Verbesserungsmaßnahmen Monitoring zur Ergebnis- und Fortschrittskontrolle 1. Zielsetzungs-/ Vorbereitungsphase: Problemdefinition (Festlegung des Benchmarking-Objektes) und interne Voranalyse Suche und Auswahl des Benchmarking-Partners und Nominierung des Benchmarking- Teams 3. Analysephase: Analysieren der Prozesse oder der besten Strategie Ableiten der Best Practices 2. Vergleichsphase: Festlegung eines Kennzahlenrasters zur Leistungsermittlung Erhebung von Daten Analyse und Beurteilung der erhobenen Daten Positionierung in Form von Rankings Ermittlung des Best Performers Benchmarking Center Europe 27
Beispiel OSB Vorgehensweise internes Benchmarkí ng externes Benchmarki ng: Wettbewer bs-bezogen Festlegung Projectscope Vergleichspartner Mit wem? Kennzahlen = Metrisches Benchmarking Vergleichsobjekt Was? Strategie = Strategisches Benchmarking Prozesse = Prozess Benchmarking Ergebnisdiskussion z.b. Verbesserung der Supply Chain, Teilepläne oder Lagerhaltung. Funktionen = Funktionales Benchmarking Festlegung Vorgehensweise Branchenbezogen Branchenunabhängig Brachnenunabhängig Metrisches Benchmarking Weltweite Top Performer, industrieunspezifisch Supply Chain > Logistik Open Standard Benchmarking Festlegung Kennzahl(en) Gesamtkosten der Planung des eingehenden Materialflusses pro $1000 des Umsatzes Durchführung Benchmark Einkauf Beschaffung Produktion Potenziale werden aufgedeckt und diskutiert. Reporting Analyse des Benchmarks Median $1,18 Daten werden aufgenommen und dokumentiert in standardisierten Dokumenten. Datenprüfung & -eingabe Niedrige Performer $2,46 Top Performer $0,28 Ihr Unternehmen - $1,02 s = n (x - x) i= 1 i n - 1 2 APQC Database Die aufbereiteten Daten werden präsentiert und erläutert. Die aus der Datenbank entnommenen Vergleichsdaten werden analysiert und aufbereitet. Daten werden geprüft und in die Datenbank gegeben zur Auswertung. Benchmarking Center Europe 28
Benchmarking APQC Datenbasis OSB APQC Datenbank Inhaltsübersicht Industrie Maschinen- und Anlagenbau 14.72% Konsumgüter/Packgüter 13.24% Service 12.47% Elektronik 9.46% Einzel- und Großhandel 8.01% Finanzservice/Bank 7.42% Erdöl/Chemische Industrie 5.48% Regierung/Militär 5.09% Automobil 4.27% Versicherung 3.49% Pharma-Industrie 3.44% Utility 3.36% Distribution/Transport 3.25% Telekom 3.08% Luft- & Raumfahrt 1,44% Medien und Entertainment 0.69% Landwirtschaft 0.29% Andere 0.28% Gemeinnützig 0.26% Vermietung 0.16% Forschungsorganisationen 0.05% Abfallwirtschaft & Umwelt 0.03% Gesamter Unternehmensumsatz $500 Millionen bis $1 Milliarde 13% $500 Millionen bis $1 Milliarde 10% $1 Milliarde bis $5 Milliarden US Dollar 20% $1 Milliarde bis $5 Milliarden US Dollar 17% Weniger als $500 Millionen 31% $5 Milliarden bis $10 Milliarden$10 Milliarden bis $20 5% Geschäftseinheitsumsatz Milliarden 6% Mehr als $20 Milliarden 4% Weniger als $500 Millionen 52% $5 Milliarden bis $10 Milliarden 23% $10 Milliarden bis $20 Milliarden 13% Mehr als $20 Milliarden 6% Benchmarking Center Europe 29
Verbesserungspotenziale Beschaffung Best Practice Best Practice für die Anwendung Automatische Beschaffung Senior Management Support zur Einhaltung des gesamten Procurement-Prozesses Dauerhafte Evaluierung der Zulieferer Zentralisierung der Einkaufsfunktion Transparenz im Procure-to-pay Prozess durch KPI Benchmarking Center Europe 30
Verbesserungspotenziale Logistik Best Practice Best Practice für die Anwendung Zusammenarbeit mit allen Zulieferern / Kunden Entwicklung und Erhaltung von guten Beziehungen mit den Outsource-Partnern Gebrauch von Nachfrageplanungstechniken als Hilfe für das eigene Materialplanungsmanagement Konsolidierung des Inventars und der Prozesse Implementierung von speziellen Praktiken zur Verbesserung der Lagerbestandsgenauigkeit wie z.b. Metriken zur Bestelleingangsgenauigkeit Benchmarking Center Europe 31
Aktuelle Webinare Weitere Webinar - Termine Benchmarking Einkauf und Logistik 03. Nov. 2011 Benchmarking Produktion 17. Nov. 2011 Benchmarking Marketing und Sales 01. Dez. 2011 Benchmarking Informationstechnologie 15. Dez. 2011 Benchmarking Supply Chain Planung 12. Jan. 2012 Benchmarking Produktentwicklung 26. Jan. 2012 Benchmarking Accounts Receivable 06. Feb. 2012 Benchmarking Center Europe 32
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Benchmarking Center Europe INeKO Institut an der Universität zu Köln Prof. Dr. Matthias Schmieder Dipl. Ing. Sven Thomas, MBA Gottfried-Hagen-Straße 60 62 51105 Köln Tel. +49.221.8605.316 Fax +49.221.8605.329 www. bmc-eu.com Mail: m.schmieder@bmc-eu.com Mail: s.thomas@bmc-eu.com Benchmarking Center Europe 34