Marketing
Kapitel 3 Marktanalyse und Zielgruppe 3.1 Datenquellen für die Marktanalyse 3.2 Elemente der Marktanalyse 3.2.1 Stärken-Schwächen-Analyse des eigenen Unternehmens 3.2.2 Wettbewerbs- und Branchenanalyse 3.2.3 Wettbewerbsanalyse 3.2.4 Branchenanalyse 3.2.5 Zusammenführung in der SWOT-Analyse Seite 38 von 97
Lernorientierung Nach Bearbeitung dieses Kapitels werden Sie: - Einflussfaktoren auf die Marketingstrategie zu überblicken, - Stärken-Schwächen-Analyse des eigenen Unternehmens kennen, - Wettbewerbs- und Branchenanalyse beschreiben, - Zusammenführung in der SWOT-Analyse kennen, - Informationsquellen für die Situationsanalyse beschreiben können. - Seite 39 von 97
3.1 Datenquellen für die Marktanalyse Für eine erfolgreiche Identifikation der für das eigene Unternehmen relevanten Einflussfaktoren auf die Marketingstrategie ist es von entscheidender Bedeutung, an relevante Informationen zu gelangen. Zunächst kann man hierbei zwei wesentliche Informationsquellen unterscheiden: die Marktforschung und das unternehmensinterne Rechnungswesen. Zunächst zur Marktforschung als Informationsquelle: Wie im Lehrmodul zur Marktforschung bereits erwähnt, beginnt man in der Regel mit der Suche nach bereits vorhandenem Sekundärmaterial. Also Branchenstatistiken, Expertenprognosen etc. Daneben kann man unternehmensintern auch noch die Berichte des eigenen Außendienstes, die vielleicht bereits in einem CRM-System (Customer Relationship Management- System) erfasst sind, auswerten. Die Suche nach Sekundärmaterial ist durch das Internet erheblich einfacher und schneller geworden. Als beste Suchmaschine war im Marktforschungsmodul dazu bereits google.de (http://www.google.de) vorgestellt worden. Daneben ist es aber eventuell nötig, eigene Primärerhebungen durchzuführen. Also beispielsweise Befragungen, Beobachtungen oder Paneldaten. Aus dem Rechnungswesen können zunächst Daten aus der Umsatz-, Absatz- und Kundenstatistik herangezogen werden. Daneben bieten sich Erfolgsanalysen an, bei denen Deckungsbeitragsrechnungen z. B. für bestimmte Produkte, Kunden, Regionen oder Absatzwege durchgeführt werden. Schließlich liegen unternehmensintern teilweise Erfahrungswerte über den finanziellen Erfolg oder Misserfolg bestimmter Marketingaktivitäten vor. Seite 40 von 97
3.2 Elemente der Marktanalyse 3.2.1 Stärken-Schwächen-Analyse des eigenen Unternehmens Vor der Entwicklung einer Marketingstrategie ist es unabdingbar, sich kritisch und realistisch mit den Potenzialen und Schwachstellen des eigenen Unternehmens zu beschäftigen. Denn eine Strategie muss auch zu dem jeweiligen Unternehmen im weitesten Sinne "passen" und unternehmensintern umsetzbar sein. Es bietet sich dazu an, die jeweiligen Stärken und Schwächen des Unternehmens anhand von Checklisten zu überprüfen. Jede Checkliste sollte dabei eventuell noch um branchenspezifisch wichtige Faktoren ergänzt werden. Danach wird unternehmensbezogen eine Einschätzung vorgenommen. Es gibt eine Vielzahl von Checklisten für eine solche Bewertung des eigenen Unternehmens, die sich in den Inhalten teilweise erheblich voneinander unterscheiden. In der folgenden Abbildung ist eine beispielhafte Liste der zu überprüfenden Faktoren zusammengestellt. Allgemeine Unternehmenspotenziale Forschung und Entwicklung (Know-how, Patente, Entwicklungsstand) Marketing (Konzepte, Standards, Marken) Fertigung (Technologie, Kapazität, Produktivität) Beschaffung (Systeme, Lieferantenbeziehungen, Einkaufsmacht) Finanzierung (Kapitalausstattung, Investitionsintensität) Unternehmen insgesamt (Organisation, Wertschöpfungskette) Unternehmensressourcen Sachmittel (Anlagen, Einrichtungen, Ausstattungen) Finanzmittel (Liquidität, stille Reserven, Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten) Mitarbeiter (Personalstand, -ausbildung, -entwicklung) Führungskräfte (Qualität, Branchenerfahrung, Altersstruktur) IT-Ausstattung (Art, Aktualität, Komplexität) Unternehmensposition im Markt Gesamt- und Teilmärkte (Marktanteile, Markt- /Absatzprofil) Produkt-/Leistungsvorteile (Innovationen inkl. Schutz gegen Imitationen) Produkt-Mix (Umsatz-, Rentabilitäts-, Altersprofile) Stückkosten-Marktpreis-Relationen (sowie Wertschöpfungsprofil) Seite 41 von 97
Bei einer kritischen Betrachtung der Liste wird klar, dass je nach Unternehmen und dessen Branche manche Faktoren unter Umständen keine Rolle spielen. In anderen Branchen dagegen sind Aspekte wichtig, die in dieser allgemeinen Aufzählung gar nicht vorkommen. Ist Ihr Unternehmen etwa ein Dienstleistungsunternehmen, werden Faktoren wie Fertigung oder Sachmittel keine wesentliche Rolle spielen. Andererseits kann es sein, dass Sie in einer Branche tätig sind, wo Kontakte zu bestimmten Berufsverbänden oder anderen Organisationen über den Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Wenn Sie beispielsweise Produkte für Freiberufler - wie Zahnärzte, Rechtsanwälte oder Architekten - anbieten, sind solche Kontakte möglicherweise einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Handelt es sich bei dem zu analysieren Unternehmen dagegen um ein Einzelhandelsunternehmen, spielt in der Regel der Standort des Geschäfts sowie die Höhe der Mietzahlungen eine wichtige Rolle. Es ist also sinnvoll, bezogen auf das eigene Unternehmen und die eigene Branche eine individuelle Checkliste zusammenzustellen. Nach dieser kann dann das eigene Unternehmen - sowie ggf. ein oder mehrere wichtige Konkurrenten - bewertet werden. Besonders übersichtlich ist die Bewertung in Form eines Stärken-Schwächen-Profils. Am konkreten Beispiel eines Sonnenstudios wird dies in der folgenden Tabelle dargestellt. Schwächen Stärken Kriterium -3-2 -1 +1 +2 +3 Angebotsumfang O X Preis X O Serviceangebot X/ O Flexibilität O X Attraktivität des Standortes O X Tabelle 3 - Checkliste Legende: X - eigenes Unternehmen O - Hauptwettbewerber Sie werden bemerkt haben, dass in dem Stärken-Schwächen- Profil auch ein wichtiger Konkurrent bewertet wurde. Dies zeigt bereits die Bedeutung der im Folgenden zu diskutierenden Wettbewerbs- und Branchenanalyse auf. Darüber hinaus wird auch die Interdependenz der einzelnen Analysebereiche deutlich. Nur im Vergleich mit Wettbewerbern sind die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens wirklich aussagekräftig. Und auch Faktoren aus der weiteren Umwelt des Unternehmens Seite 42 von 97
fließen in die Stärken-Schwächen-Profile mittelbar ein. Wenn beispielsweise branchenspezifische Technologietrends und das unternehmensbezogene Know-how bezüglich dieser Trends bewertet werden. 3.2.2 Wettbewerbs- und Branchenanalyse Wie im ersten Modul dieses Kurses bereits erwähnt, beschäftigt sich die Marketingwissenschaft und -praxis seit den 80er Jahren verstärkt mit der Konkurrenzanalyse. Und Michael Porter von der Harvard Business School in Boston (USA) beeinflusste mit seinen Standardwerken "Wettbewerbsstrategie" und "Wettbewerbsvorteile" maßgeblich die Diskussion. Im Folgenden sollen die wichtigsten Aspekte dieser Diskussion kurz vorgestellt werden. 3.2.3 Wettbewerbsanalyse Wettbewerber zu beobachten ist insbesondere angesichts vielfach gesättigter Märkte und des daraus resultierenden Verdrängungswettbewerbs wichtig. Denn nur wer seine Konkurrenten genau kennt, kann deren zukünftiges Verhalten einschätzen - beispielsweise die Reaktion auf Marketingmaßnahmen des eigenen Unternehmens. Es ist in allen umkämpften Branchen elementar wichtig, die relevanten Wettbewerber zu identifizieren und genau zu beobachten. Fangen wir mit der ersten Frage an: Wer sind die relevanten Wettbewerber Wer ist es aktuell und wer könnte es in Zukunft werden In manchen Branchen ist es tatsächlich so, dass die wichtigen Konkurrenten wohl bekannt sind und kaum neue Anbieter in Erscheinung treten. Insbesondere mit der zunehmenden Globalisierung des Wettbewerbs haben aber immer mehr Unternehmen damit zu kämpfen, dass neue Konkurrenten auftauchen. Und manchmal ist es dem Management von Unternehmen gar nicht bewusst, wen die eigenen Kunden quasi als "Ersatz-Lieferanten" zum eigenen Unternehmen betrachten. Neben einer Einschätzung des Managements kann daher auch eine systematische Befragung der Kunden sinnvoll sein. Und in manchen Branchen, die auf den ersten Blick eine Alleinstellung von Unternehmen vermuten lassen, gibt es Wettbewerb in einem weiteren Sinne sehr wohl. Auch hierzu ein Beispiel. Die Mitropa als Tochter der Deutsche Bahn AG hat das Monopol für Speisewagen in deutschen Zügen. Aus Nachfragersicht gibt es aber sehr wohl Alternativen zum teuren und qualitativ nicht immer ansprechenden Essen in den Speisewagen. Nämlich das Mitbringen von Verpflegung von zu Seite 43 von 97
Hause oder der Kauf von Nahrung und Getränken am Bahnhof vor der Abfahrt oder während eines längeren Aufenthaltes. Auch gegen diese "Wettbewerber" müsste sich die Mitropa besser rüsten - wenn auch weniger durch eine Konkurrenzanalyse als durch eine Verbesserung des eigenen Angebots. Aber zurück zur Konkurrenzanalyse im engeren Sinne. Nachdem geklärt ist, wer als aktueller oder potenzieller Wettbewerber einzustufen ist, müssen die identifizierten Konkurrenten näher betrachtet werden. Porter empfiehlt dazu das in der folgenden Abbildung dargestellte Vorgehen. Abbildung 13 Konkurrenzanalyse Aus der Übersicht des Vorgehens nach Porter ergeben sich fünf Fragen: 1. Wer ist als relevanter Wettbewerber einzustufen 2. Welche Strategie verfolgt der Konkurrent gegenwärtig 3. Welche Stärken und Schwächen besitzt der Konkurrent 4. Welche zukünftigen Ziele wird er verfolgen 5. Welche Einschätzung hat der Wettbewerber von sich selbst Die erste Frage hatten wir bereits diskutiert. Die zweite Frage ist durch eine genaue Verfolgung der Wettbewerbsaktivitäten in vielen Branchen relativ gut erkennbar. Auch eine Stärken- Schwächen-Analyse des Konkurrenten analog zur Analyse des eigenen Unternehmens ist im Vergleich zu den folgenden Fragen noch relativ einfach durchführbar. Schwieriger wird es beim vierten Punkt: Welche zukünftigen Ziele als Teil der Unternehmensstrategie wird der Konkurrent verfolgen Hier Seite 44 von 97
können bei größeren Unternehmen Informationen oft durch Presseberichte gewonnen werden. Wenn der Vorstandsvorsitzende beispielsweise öffentlich die künftige Unternehmensstrategie darlegt. Bei kleineren Unternehmen helfen oft nur Plausibilitätsüberlegungen. Wenn man etwa erfährt, dass der Konkurrent größere Investitionen in neue Produktionsanlagen vorgenommen hat, kann man eine Expansionsstrategie vermuten. Annahmen des Konkurrenten über sich selbst und die Branche als fünfte Frage sind ebenfalls nicht einfach analysierbar. Oftmals sind solche Annahmen aber aus der Unternehmenshistorie erschließbar. Wenn ein Konkurrent beispielsweise über Jahrzehnte Marktführer in seiner Branche war, aber keine größeren Anstrengungen zur Kundenbindung unternimmt. Dann kann man vermuten der Wettbewerber geht davon aus, dass die Kunden ihn als so überlegen ansehen, dass kein Kunde zur Konkurrenz wechseln würde. Interessant sind solche Annahmen der Wettbewerber über sich und die Branche insbesondere dann, wenn sie nicht korrekt sind. Wie wahrscheinlich in dem oben angeführten Beispiel. Dann ist es denkbar, dass der Konkurrent bei einer Marketingoffensive des eigenen Unternehmens nicht sofort reagieren wird, da er sich ja als überlegen und unangreifbar einschätzt. Seite 45 von 97