ProcessLab-Workshop Six Sigma in der Finanzbranche

ProcessLab-Workshop Six Sigma in der Finanzbranche Prof. Dr. Jürgen Moormann, Professor für Bankbetriebslehre Diana Heckl, wissenschaftliche Mitarbeiterin, d.heckl@frankfurt-school.de F r a n k f u r t S c h o o l. d e

Agenda I. Begrüßung & Vorstellung des ProcessLab I Idee des ProcessLab-Workshops Six Sigma in der Finanzbranche Studie Erfolgsfaktoren von Six Sigma in der Finanzbranche I. Studienergebnisse I Erarbeitung der Erfolgsfaktoren (Workgroups) Diskussion IV. Nächste Themen & Moderatoren & Termine F r a n k f u r t S c h o o l. d e 3

Agenda I. Begrüßung & Vorstellung des ProcessLab I Idee des ProcessLab-Workshops Six Sigma in der Finanzbranche Studie Erfolgsfaktoren von Six Sigma in der Finanzbranche I. Studienergebnisse I Erarbeitung der Erfolgsfaktoren (Workgroups) Diskussion IV. Nächste Themen & Moderatoren & Termine F r a n k f u r t S c h o o l. d e 4

Das ProcessLab der Frankfurt School of Finance & Management Das ProcessLab der Frankfurt School of Finance & Management ist ein thematisch abgegrenzter Forschungsschwerpunkt ( Forschungscluster ). Es beschäftigt sich mit Fragestellungen der Produktivitätssteigerung durch Prozessmanagement in der Finanzbranche. Gemeinsam Forschung und Praxis verbinden... ProcessLab Publikationen ProcessLab ProcessLab Konferenz ProcessLab Newsletter ProcessLab Colloquia Ziel: Know-how-Transfer von der Theorie zur Praxis sowie von der Praxis zur Theorie F r a n k f u r t S c h o o l. d e 5

Aktivitäten des ProcessLab rund um das Thema Six Sigma in der Finanzbranche Aktuelle Veröffentlichungen Veranstaltungen & Lehre Heckl, D./Moormann, J. (2008), Prozessmanagement: Six Sigma - State of the Art, in: Die Bank, Heft 6, S. 40-44. Heckl, D./Moormann, J. (2008), Einsatz von Six Sigma in der Finanzbranche, Studie, Frankfurt/M. Achenbach,W./ Lieber,K./ Moormann,J. (Hrsg.), Six Sigma in der Finanzbranche, 2., vollständ. überarb. u. erweit. Aufl., Frankfurt/M. 2006 Börner, R. (2008), Die fünf goldenen Regeln für Projektmanagement gelten auch für Six Sigma, in: Geldinstitute (erscheint im Herbst 2008) geplant 3. ProcessLab-Konferenz: Six Sigma in der Finanzbranche, Juni 2009 Six-Sigma-Trainings mit KreditSim bei Banken & Unternehmensberatungen sowie Managementstudium; lfd. Elective Course Six Sigma (Yellow Belt) im Master-Programm der Frankfurt School (durch Olin Roenpage); 1 x jährlich 4. ProcessLab-Colloquium, Dr. Oliver-Sven Penger, Deutsche Bank AG, Kreditprozessoptimierung mit Six Sigma, 19.4.2007 F r a n k f u r t S c h o o l. d e 6

Agenda I. Begrüßung & Vorstellung des ProcessLab I Idee des ProcessLab-Workshops Six Sigma in der Finanzbranche Studie Erfolgsfaktoren von Six Sigma in der Finanzbranche I. Studienergebnisse I Erarbeitung der Erfolgsfaktoren (Workgroups) Diskussion IV. Nächste Themen & Moderatoren & Termine F r a n k f u r t S c h o o l. d e 7

Idee des ProcessLab-Workshops Six Sigma in der Finanzbranche Diskussion rund um Six Sigma in der Finanzbranche Ablauf: Thema wird durch einen Moderator kurz vorgestellt (Kurzvortrag). Die zu behandelnden Fragestellungen der sich daran anschließenden Diskussion werden verdeutlicht. Darauf aufbauend werden in kleinen Diskussionsgruppen die Erfahrungen, Herausforderungen und Lösungsmöglichkeiten erarbeitet und anschließend zusammengetragen. Die Ergebnisse werden auf der ProcessLab-Website (www.processlab.info) zur Verfügung gestellt. F r a n k f u r t S c h o o l. d e 8

Rahmenbedingungen des Workshops Themen? Wann? Wo? Wer? Die Themen werden grundsätzlich von der Diskussionsgruppe ausgewählt. bis zu 4-mal im Jahr (jeweils an einem Mittwoch), jeweils 18:00 Uhr mit einer Dauer von max. 2 Stunden. Frankfurt School of Finance & Management, Sonnemannstraße 9-11, Frankfurt, Raum wird jeweils bekannt gegeben Erfahrende Belts und Berater, Kontakt: processlab@frankfurt-school.de Aufschlag des Workshops mit der Diskussion von Erfolgsfaktoren bei der Durchführung von Six-Sigma-Projekten Moderation: Diana Heckl & Prof. Dr. Jürgen Moormann, ProcessLab Zweites Thema mit Six-Sigma-Ausbildung als Erfolgsfaktor am Beispiel von Deutsche Bank GTO CTO Europe und Xchanging Germany Moderation: Stefan Henschel, Deutsche Bank F r a n k f u r t S c h o o l. d e 9

Agenda I. Begrüßung & Vorstellung des ProcessLab I Idee des ProcessLab-Workshops Six Sigma in der Finanzbranche Studie Erfolgsfaktoren von Six Sigma in der Finanzbranche I. Studienergebnisse I Erarbeitung der Erfolgsfaktoren (Workgroups) Diskussion IV. Nächste Themen & Moderatoren & Termine F r a n k f u r t S c h o o l. d e 10

Heute kennen neun von zehn Antwortenden die Methodik; 25% der Unternehmen setzen Six Sigma ein Inwieweit ist Ihnen die Six-Sigma-Methodik bekannt? Inwieweit wird die Six-Sigma-Methodik in Ihrem Unternehmen eingesetzt? Ich habe bereits mehrere Six-Sigma-Projekte gechoacht; 8,3% Ich habe bereits mindestens ein Six-Sigma-Projekt durchgeführt; 6,9% Six Sigma ist mir unbekannt; 9,7% Six-Sigma-Projekt(e) wurde(n) bereits durchgeführt; 16,7% Erste Erfahrungen mit Six Sigma werden derzeit gesammelt; 7,6% Ich habe eine Six-Sigma- Ausbildung durchlaufen; 7,6% Ich habe mich einschlägig mit Six Sigma befasst (Literatur, Konferenzen); 17,9% Die Anwendung von Six Sigma ist vorgesehen; 0,7% Six Sigma ist mir in Grundzügen bekannt; 49,7% Die Anwendung von Six Sigma ist derzeit nicht geplant; 75,0% ProcessLab 2007 N = 145 ProcessLab 2007 N = 144 F r a n k f u r t S c h o o l. d e 11

Der Druck zur Kostensenkung ist bei zwei Dritteln der Auslöser der Einführung von Six Sigma Was war der Auslöser für die Einführung der Six-Sigma-Methodik in Ihrem Institut? 35 (Mehrfachnennungen waren möglich) 30 25 65,6% 20 15 31,3% 34,4% 40,6% 31,3% 10 28,1% 5 9,4% 12,5% 3,1% 0% Anzahl der Befragten 0 Veränderungen im Management Möglichkeit zur Ausnutzung signifikanter Marktchancen Möglichketi zum Benchmarking mit anderen Kreditinstituten Verlust von Marktanteilen Regulatorische Anforderungen Zusammenschluss mit einem anderen Unternehmen bzw. Unternehmensbereich Unzufriedene Kunden Druck zur Kostensenkung Andere Unternehmen setzen die Methodik ein Andere N = 32 F r a n k f u r t S c h o o l. d e 12

Six Sigma als stringente Vorgehensweise für die Prozessoptimierung durch eigene Mitarbeiter Aus welchen Gründen hat sich Ihr Unternehmen für den Einsatz der Six-Sigma-Methodik entschieden? 35 30 25 20 15 10 5 0 81,3% 65,5% 59,4% 68,8% (Maximal 5 Gründe) 15,6% 31,3% 56,3% Anzahl der Antwortenden Stringente Vorgehensweise für die Prozessanalyse und -optimierung Im Mittelpunkt des Ansatzes stehen Kundenbedürfnisse Methodik basiert auf konkret gemessenen Daten Prozessoptimierung wird durch eigene Mitarbeiter vorangetrieben Berücksichtigt technische Projektvorgehensweise und Change Management Verwendung einer einheitlichen Terminologie Projekterfolg ist messbar und schnell erkennbar Six Sigma bietet neue Karrieremöglichkeiten Management hat Möglichkeit zur Beurteilung und Steuerung von Prozessen Andere N = 32 F r a n k f u r t S c h o o l. d e 13 6,3% 37,5% ProcessLab 2007 15,6%

Six Sigma ist jedoch noch eine junge Methodik im Finanzdienstleistungssektor aber mit viel Potenzial Anzahl der Antwortenden 35 30 25 20 15 Seit wie vielen Monaten benutzt Ihr Institut die Six-Sigma-Methodik? ProcessLab 2007 10 21,9% 18,7% 18,8% 5 9,4% 9,4% 6,2% 9,4% 6,2% 0% 0% 0% 0 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 Anzahl der Monate N = 32; Mittelwert = 17,6 Monate; StdAbw. = 13,4 Monate 25 20 15 10 5 0 Aufwand-Nutzen-Verhältnis bei Six-Sigma-Projekten 36% 29% 21% 17% 18% 14% 13% 8% 4% 5% 5% 4% 5% 18% ProcessLab 2007 4% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Aufwand-Nutzen-Verhältnis von derzeit 1:... (N = 24; Mittelwert = 4,3; StdAbw. = 3,1) Angestrebtes Aufwand-Nutzen-Verhältnis von 1:... (N = 22; Mittelwert = 5,3; StdAbw. = 2,7) Die Hälfte der Six-Sigma-Unternehmen nutzt die Methodik erst seit ca. 1 Jahr. Schon jetzt wird ein durchschnittliches Aufwand-Nutzen-Verhältnis von 1:4 erzielt. F r a n k f u r t S c h o o l. d e 14

Doch auch die Anwendung von Six Sigma birgt Herausforderungen, die es zu meistern gilt. Welche Problemfelder traten bei der Durchführung von Six-Sigma-Projekten auf? Falsche Projektauswahl Falsche Projektauswahl zu Beginn der zu Beginn Six- der Initiative Sigma-Initiative Fehlendes Know-how Fehlendes bzgl. der Know-how Six-Sigma- bzgl. der Methodik Methodik Six-Sigma-Methodik umfangreicher als zuvor angenommen angenommen Keine ausreichenden Keine Daten ausreichenden vorhandendaten vorhanden Unzureichende Unzureichende finanzielle Mittel finanzielle zur Verfügung Mittel zur Verfügung Fehlende personelle Ressourcen Fehlende personelle zur Ressourcen Projektdurchführung Consultants Consultants haben haben Vorteile Vorteile stark betont der Methodik und Nachteile zu starknicht erwähnt betont und Nachteile nicht erwähnt Unzureichende Unterstützung durch durch das das Management Management Unzureichende Einbindung der der Betroffenen des des Prozesses Prozesses Fehlende Fehlende Perspektive Perspektive der Leistungsträger der Leistungsträger nach nach Six-Sigma-Projekt Six-Sigma-Projekt Mitarbeiterängste Mitarbeiterängste gegenüber Veränderungen gegenüber Veränderungen Inkompatible Unternehmenskultur Inkompatible Unternehmenskultur zur Six-Sigma- zu Six Sigma Denkweise Keine stringente Keine Anwendung stringente der Anwendung Methodik der Methodik Zu starker Zu starker Technologiefokus Technologiefokus anstatt anstatt Geschäftsprozessfokus Geschäftsprozessfokus Frustration des des Managements aufgrund fehlender Projekterfolge Projekterfolge Widerstand durch Widerstand Betriebsrat/Personalrat durch Betriebsrat/Personalrat ProcessLab 2007 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% F r a n k f u r t S c h o o l. d e sehr stark stark teils/teils gering sehr gering 15

Problem der falschen Projektauswahl steht in enger Verbindung zum fehlendem Know-how hinsichtlich der Methodik F r a n k f u r t S c h o o l. d e 16

Die goldenen Regeln des Projektmanagements gelten auch für Six Sigma Einbindung der Six-Sigma-Initiative in die Unternehmensstrategie Ermächtigung der Projektmitglieder zu Entscheidungsträgern In welchem Umfang tragen die folgenden Faktoren aus Ihrer Sicht zum Erfolg von Six-Sigma-Projekten bei? Ausreichende Schulungsmaßnahmen Einbeziehung externer Unterstützung Incentivierung des Projektteams Ausreichende Kommunikation im gesamten Unternehmen Vorhandene Unternehmenskultur für kontinuierliche Verbesserungen Kurze Zeitdauer der Projekte Kontinuierliches Monitoring der Zielerreichung Unterstützung durch das Top-Management Fokussierung auf Kundenanford. anstatt auf interne Bedürfnisse Konzentration auf Standardfälle des betrachten Prozesses Klar umrissene Six-Sigma-Projektdefinition Klar definierte Projektorganisation Ausreichende Datenqualität und -quantität Ausreichende Mitarbeiterkapazitäten ProcessLab 2007 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr stark stark teils/teils gering sehr gering F r a n k f u r t S c h o o l. d e 17

Ausreichende Mitarbeiterkapazitäten in Kombination mit einer ausreichenden Datenqualität /-quantität, Fokussierung auf Kundenanforderungen, kontinuierlichem Monitoring F r a n k f u r t S c h o o l. d e 18

Unzufriedenheit mit der Methodik bei unrealistischen Ziele für das Projekt oder falscher Projektauswahl Zufriedenheit mit den Six-Six-Projekten (D2) in Korrelation mit... N Spearman R t(n-2) p-level Anerkennung von Six Sigma als Prozessoptimierungsmethodik (B1) 30 0,510766 3,14372 0,003925 Auswahl der Six-Sigma-Methodik, da sie auf konkret gemessenen Daten basiert (A7.3) 29 0,367470-2,05307 0,049871 Zufriedenheit mit der Six-Sigma-Methodik im Unternehmen (B2) 30 0,679741 4,90400 0,000036 Unrealistisch gesetzte Ziele für die Six-Sigma-Projekte (B4) 29-0,674086 4,74195 0,000061 Falsche Projektauswahl zu Beginn der Six-Sigma-Initiative (B5.1) 29-0,665874-4,63764 0,000081 Unzureichender Datenquantität und -qualität (B5.4) 29-0,448809-2,60968 0,014602 Unzureichende Unterstützung durch das Management (B5.8) 27-0,410852-2,25321 0,033266 Unerfolgreiche Freistellung Projektteammitglieder (keine Belt-Träger) (B8.5) Unzureichende Verankerung von Six Sigma in der Unternehmens-/ Bereichsstrategie (B12.6) 30-0,404333-2,33928 0,026683 30-0,397034-2,28906 0,029824 Erfolg bei derverringerung der Prozesskosten (D5.2) 24-0,428290-2,22307 0,036797 Erfolg bei der Steigerung der Produktivität (D5.5 ) 24-0,426174-2,20964 0,037841 F r a n k f u r t S c h o o l. d e 19

Agenda I. Begrüßung & Vorstellung des ProcessLab I Idee des ProcessLab-Workshops Six Sigma in der Finanzbranche Studie Erfolgsfaktoren von Six Sigma in der Finanzbranche I. Studienergebnisse I Erarbeitung der Erfolgsfaktoren (Workgroups) Diskussion IV. Nächste Themen & Moderatoren & Termine F r a n k f u r t S c h o o l. d e 20

Fragen Fragen Fragen Sind das die Erfolgsfaktoren von Six-Sigma-Projekten? Klar umrissene Six-Sigma-Projektdefinition Ausreichende Datenqualität und -quantität Ausreichende Mitarbeiterkapazitäten Unterstützung durch das Top-Management Fragestellung für die Workshop-Gruppen: 1. Was sind die Erfolgsfaktoren für die erfolgreiche Durchführung von Six-Sigma-Projekten? 2. Können diese Faktoren auf drei bis fünf Faktoren geclustert werden? 3. Ist eine Priorisierung möglich bzw. notwendig? 4. Was heißen diese Erfolgsfaktoren nun für diese Praxis? Was ist zu beachten? Was muss in den Projekten getan werden, um diesen Erfolgsfaktoren gerecht zu werden? F r a n k f u r t S c h o o l. d e 21

Agenda I. Begrüßung & Vorstellung des ProcessLab I Idee des ProcessLab-Workshops Six Sigma in der Finanzbranche Studie Erfolgsfaktoren von Six Sigma in der Finanzbranche I. Studienergebnisse I Erarbeitung der Erfolgsfaktoren (Workgroups) Diskussion IV. Nächste Themen & Moderatoren & Termine F r a n k f u r t S c h o o l. d e 22

What and who is next? Themen? Wann? Die Themen werden grundsätzlich von der Diskussionsgruppe ausgewählt. bis zu 4-mal im Jahr (jeweils an einem Mittwoch), jeweils 18:00 Uhr mit einer Dauer von max. 2 Stunden. Wo? Frankfurt School of Finance & Management, Sonnemannstraße 9-11, Frankfurt, Raum wird jeweils bekannt gegeben Wer? Erfahrende Belts und Berater, Kontakt: processlab@frankfurt-school.de Zweites Thema mit Six-Sigma-Ausbildung als Erfolgsfaktor am Beispiel von Deutsche Bank GTO CTO Europe und Xchanging Germany Moderation: Stefan Henschel, Deutsche Bank Weitere Themen????? Struktur: Teaser-Vortrag (20 min) + Workshop (30 min) + Diskussion (30 min) F r a n k f u r t S c h o o l. d e 23

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