Grundlagen der Führung

Hausarbeit an der Hochschule Anhalt (FH) Seminar Organisationspsychologie Herr Thomas Necke Grundlagen der Führung Anastasia Klimenko, 4047568, MBU Anastasiya Petrenko, 4050098, MBU Barbara Berger, 4053502, MBU Elena Gruzdeva, 4051482, MBU Larissa Maurer, 4052457, MBU Sandra Witek, 4052897, MBU Stephanie Möritz, 4053225, MBU Abgabe am 07.05.2011

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... I 1. Einleitende Betrachtungen... 1 2. Führungsstile... 2 2.1 Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung... 2 2.2 Eigenschaftstheoretische Ansätze... 4 2.3 Verhaltenstheoretische Ansätze... 5 2.4 Interaktionstheoretische Ansätze... 7 2.5 Kontingenzmodelle... 8 2.6 Wechselbeziehung zwischen Führungsperson und Geführten... 9 3. Die Bedeutung mitarbeiterorientierter Führung... 11 4. Abschließende Betrachtungen... 12 Literaturverzeichnis... II Internetquellen... III

Abbildungsverzeichnis Abbildung I: Managerial-Grid-Modell... 3 Abbildung II: Schema zum Eigenschaftsorientierten Ansatz... 4 Abbildung III: Interaktionstheorie... 7 I

1. Einleitende Betrachtungen Die vorliegende Arbeit dient der vertiefenden Betrachtung eines Teilgebietes des Managements: der Führung. Die grundlegende Funktion der Führung besteht darin, Menschen in die Lage zu versetzen, eine gemeinsame Leistung zu erbringen. 1 Im Zentrum dieser Sichtweise stehen Menschen, die zielbezogen miteinander interagieren. Eine solche soziale Konstellation findet sich in nahezu allen Bereichen menschlichen Zusammenlebens. Die vorliegende Arbeit soll sich dabei auf den Bereich der betriebswirtschaftlichen Organisationen der Unternehmen konzentrieren. Besonders in diesem Bereich kommt es durch steigende Aufgabenkomplexität und zunehmender Betriebsgröße innerhalb der letzten Jahrzehnte zu einem verstärkten Kommunikationsbedürfnis zwischen den beteiligten Menschen. 2 Dadurch erfährt das Thema der Führung zunehmende Beachtung in den Wirtschaftswissenschaften. Die vorliegende Arbeit soll einen Einblick in die Funktionen und Ziele der Personalführung verschaffen, indem verschiedene Führungsstile beschrieben werden. Welche Bedeutung Führungsstile in der heutigen Organisationslandschaft haben, soll schließlich anhand eines Beispiels veranschaulicht werden. In den abschließenden Betrachtungen wird zusammengefasst, wovon der Führungserfolg abhängt. 1 Vgl.: Drucker (1999), S.64 2 Vgl. Zimbardo/Gerrik (2008), S. 637 1

2. Führungsstile Der Führungsstil beschreibt die Art, wie die Führungskraft die Mitarbeiter führt. Die Führungskraft bestimmt welchen Führungsstil sie anwendet, um erfolgbringend zu führen. Wie wir im Folgenden sehen werden, gibt es viele verschiedene Führungsstile und die Wahl des Führungsstils hängt von unterschiedlichen Faktoren ab. Zu den Faktoren gehören unter Anderen die Zielsetzung des Unternehmens, das Verhalten des Vorgesetzten, das Verhalten des Mitarbeiters, sowie die Wechselbeziehungen zwischen den beiden, wie auch die Situation, in der sich die beiden befinden. Diese Faktoren sollen in den nächsten Abschnitten anhand verschiedener Führungsstile näher erläutert werden. 3 2.1 Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung Der Führungsstil der Führungskraft kann anhand unterschiedlicher Orientierungen beschrieben werden. Während bei dem aufgabenorientierten Führungsstil die Aufgabe im Mittelpunkt steht, stehen bei dem personenorientierten Führungsstil die Mitarbeiter im Mittelpunkt. Eine aufgabenorientierte Führungskraft hat lediglich die Erfüllung der Aufgabe vor Augen. Mitarbeiter sind für sie primär Produktionsfaktoren. Ein personenorientierter Vorgesetzter geht dagegen verstärkt auf die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter ein. Für ihn steht ein gutes Verhältnis zu seinen Mitarbeitern im Mittelpunkt. 4 Blake und Mouton unterscheiden die Intensität der personen- und aufgabenorientierten Führung in ihrem Managerial-Grid-Modell (siehe unten). Auf den beiden Koordinaten werden die personenorientierte und die aufgabenorientierte Führung gegenüber gestellt. Das Modell lässt 81 mögliche Kombinationen von personenorientierter und aufgabenorientierter Führung zu. Blake und Mouton beschränken sich jedoch in der Auswertung auf die fünf folgenden Schlüsselstile. 5 3 Vgl. Olfert (2006), S. 267 4 Vgl. Olfert (2006), S. 267 f. 5 Vgl. Drumm (2008), S. 447 2

Abbildung I: Managerial-Grid-Modell Quelle: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/media/331/82919.png Beim 1.1-Führungsstil herrschen weder eine hohe Arbeitsleistung, noch zwischenmenschliche Beziehungen. Der Vorgesetzte hält sich aus dem Geschehen raus und will Konflikte vermeiden. Beim 1.9-Führungsstil stehen zwischenmenschliche Beziehungen im Vordergrund. Diese erzeugen eine spannungslose, freundliche Atmosphäre. Die Arbeitsleistung wird jedoch nicht berücksichtigt. Die Anwendung des 5.5-Führungsstils generiert eine durchschnittliche Arbeitsleistung und durchschnittlich zufriedene Mitarbeiter. Beim 9.1-Führungsstil wird eine hohe Arbeitsleistung gefordert. Zwischenmenschliche Beziehungen spielen dabei keine Rolle und Konflikte werden umgangen. Beim 9.9-Führungsstil spielen sowohl eine hohe Arbeitsleistung, wie auch eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit eine wichtige Rolle. Außerdem ist es wichtig auf Konflikte einzugehen. 6 Wie das Modell veranschaulicht, ist es wichtig die Mitarbeiter zu fordern und zu fördern. Sie sollten gefordert werden, damit sie ihre Aufgaben erfüllen und eine hohe Arbeitsleistung erbringen und zwischenmenschliche Beziehungen sollten gefördert werden, weil diese die Mitarbeiterzufriedenheit und dadurch die Motivation erhöhen. 6 Vgl. Olfert (2006), S. 272 f. 3

2.2 Eigenschaftstheoretische Ansätze Diese Theorie ist der historisch älteste Erklärungsansatz zur Theorie der Führung. Abbildung II: Schema zum Eigenschaftsorientierten Ansatz Eigenschaften des Vorgesetzten Führungserfolg Quelle: Vgl. Olfert (2005), S.281 Die Abbildung zeigt die Sichtweise des eigenschaftsorientierten Führungsansatzes. Bei diesem Ansatz stehen die Persönlichkeitsmerkmale der Führungskraft im Vordergrund, die für besonders erfolgsbestimmend angesehen werden. Definiert wird diese Persönlichkeit über Eigenschaften, die ihr angeboren sind oder die ihr anerzogen wurden. 7 Zentrale Aussage dieses Ansatzes ist, dass die Führungstätigkeit nicht erlernbar ist. Stattdessen bestimmt die Beschaffenheit des Charakters, ob man sich zur Führungskraft eignet oder nicht. 8 In zahlreichen Literaturquellen sind Listen mit unterschiedlichen Charakterzügen, welche eine Führungspersönlichkeit besitzen sollte, aufgeführt. Immer wieder genannte Eigenschaften sind Intelligenz, die Bereitschaft zur Leistung, Verantwortungsgefühl, Extravertiertheit und Anpassungsfähigkeit. 9 Grundlage für diesen Ansatz ist die Great Man Theorie, welche in den 50er und 60er Jahren der vorherrschende führungstheoretische Ansatz war. 10 Es wurde davon ausgegangen, dass die Eigenschaften einer Person für den Führungserfolg ausschlaggebend waren. Der sogenannte Große Mann konnte aufgrund seiner Merkmale erfolgreich führen. Selbst heutzutage werden die Eigenschaftsmerkmale einer Person bei der Teilnahme eines Assessment-Centers in Form von ausgewählten Übungen überprüft, da gerade für Führungspositionen bestimmte Eigenschaften wünschenswert sind. Der Eigenschaftsansatz muss seiner Verbreitung und seines Alters zum Trotz kritisiert werden. Zunächst existiert keine Untersuchung, in der bewiesen werden konnte, dass die genannten Eigenschaften zwingend nötig sind, um als Führungsperson gute Ergebnisse zu erzielen. 11 Des Weiteren ist eine Liste aus Eigenschaften nicht ausreichend, um eine Persönlichkeit in ihrer ganzen Komplexität darzustellen. Die Reduzierung auf nur wenige Eigenschaften und ihre losgelöste Betrachtung aus 7 Vgl.: Schanz (2000), S.661 8 Vgl.: Pinnow (2008), S.89 9 Vgl.: Wegge/ von Rosenstiel (2004), S.475 ff. 10 Vgl. Oechsler (2000), S.404 11 Vgl.: Drucker/ Paschek (2004), S.9 4

dem Kontext einer Situation wird einer Person nicht gerecht. 12 Zuletzt kann eine Eigenschaft mit unterschiedlichen Begriffen benannt werden. Dies wirkt sich auf die Wahrnehmung des Charakterzuges durch andere Menschen in diesem Fall der Mitarbeiter nicht unerheblich aus. Die Frage der gegenseitigen Wahrnehmung soll in den folgenden Abschnitten näher betrachtet werden, indem zunächst einmal die Betrachtung der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten und anschließend die Wahrnehmung der Führungskraft durch die Mitarbeiter analysiert wird. 2.3 Verhaltenstheoretische Ansätze In diesem Abschnitt sollen der autoritäre, der kooperative und der gruppenorientierte Führungsstil dargestellt werden. In der Theorie wird oftmals darauf hingewiesen, dass Führungsstile auf Menschenbildern aufbauen. Folglich werden zunächst einmal einige Menschenbilder näher betrachtet und anschließend wird überprüft, welcher Führungsstil für welches Menschenbild am geeignetsten ist. 1960 beschrieb Douglas McGregor in seinem Buch The Human Side of Enterprise zwei unterschiedliche Menschenbilder im Management. Er stellt Theorie X und Theorie Y einander gegenüber. Die Theorie des X-Menschen beschreibt ein negatives Menschenbild. In der Theorie hat ein X-Mensch von Natur aus eine Abscheu vor Arbeit, wenig Ehrgeiz und kein Verantwortungsbewusstsein. Nach Mc Gregor möchten solche Menschen angeleitet werden und sich nicht selbst entfalten und Verantwortung übernehmen. Sie brauchen Sicherheit und müssen kontrolliert werden. Die Theorie des Y-Menschen beschreibt ein positives Menschenbild. Ein solcher Mensch interessiert sich von Natur aus für die Arbeit, ihn macht die Arbeit zufrieden. Y-Menschen entwickeln Eigeninitiative und Selbstkontrolle, streben nach Selbstverwirklichung und sind kreativ und verantwortungsbewusst. 13 Zwischen den beiden eben dargestellten Extremen gibt es jedoch auch noch den komplexen Menschen, der die vorher genannten Merkmale in unterschiedlicher Mischung und Ausprägung annimmt. Nach Schein haben Menschen unterschiedliche Bedürfnisse, die sich im Zeitverlauf ändern; sie sind wandlungs- und lernfähig. Folglich kann ein Mitarbeiter, der anfangs eher zurückhaltend ist und es bevorzugt, angeleitet zu werden, sich mit der Zeit ändern, selbstbewusster werden und darauf bestehen eigeninitiativ und eigenverantwortlich zu arbeiten 14. Im Folgenden soll näher auf die drei ausgewählten Führungsstile eingegangen werden. 12 Vgl.: Pinnow (2008), S.89 13 Vgl. Olfert (2006), S. 32 14 Vgl. Drumm (2005), S. 499 5

Beim autoritären Führungsstil steht die Führungskraft im Mittelpunkt, es richtet sich dementsprechend alles nach oben aus. Die Führungskraft besitzt kraft seines Amtes bzw. seiner Position Autorität. Der Vorgesetzte ordnet an und verlangt Gehorsam. Bei Nichtgehorsam werden die Mitarbeiter bestraft. Der Vorgesetzte hat vollkommene Kontrolle, entscheidet alleine und trägt die volle Verantwortung. 15 Beim kooperativen Führungsstil behält der Vorgesetzte zwar die Führung und Kontrolle, räumt seinen Mitarbeitern aber Freiheiten ein. Die Mitarbeiter beraten gemeinsam bei Entscheidungen und Anweisungen des Vorgesetzten können hinterfragt werden. Die Mitarbeiter arbeiten größtenteils selbstständig und sind für ihr Handeln verantwortlich. Die Führungskraft belohnt und motiviert dabei die Mitarbeiter. Der Vorgesetzte nimmt somit die Rolle des Koordinators, Förderers und Wegbereiters ein. 16 Anhand des Entscheidungsspielraumes lässt sich erkennen, ob es sich um einen autoritären oder kooperativen Führungsstil handelt. Bei einer ausgeprägten Entscheidungsbeteiligung der Mitarbeiter wird von einem kooperativen und bei einer geringen Entscheidungsbeteiligung von einem autoritären Führungsstil gesprochen. 17 Beim gruppenorientierten Führungsstil kann die zu führende Gruppe in Untergruppen unterteilt und somit unterschiedlich bzw. situationsabhängig geführt werden, damit ein Gruppenerfolg erzielt wird. Hierbei ist ein anspornender Führungsstil für Faule und Drückeberger, durch einfühlsamen Einsatz von Autorität und Kontrolle, empfehlenswert. Es ist wichtig zu raumgreifende Mitarbeiter zu bremsen. Zum Beispiel sollten Ehrgeizlinge oder Clowns immer mal wieder auf ihre eigenen Aufgaben aufmerksam gemacht und in ihre Schranken verwiesen werden. Ebenso wichtig ist es schüchterne Mitarbeiter zu ermutigen und neue Mitarbeiter oder Außenseiter zu integrieren. Leistungsstarke Mitarbeiter fordern ebenso Aufmerksamkeit wie Leistungsschwache. Aus diesem Grund sollte die Führungskraft nicht vergessen, Frohnaturen und Ausgleichende zu wertschätzen und Gruppenstars zu fördern. Es ist zu berücksichtigen, dass diese Annahmen stark situationsabhängig sind. So kann es zum Beispiel dazu kommen, dass ein schüchterner Mitarbeiter zu einem anderen Zeitpunkt und bei einer anderen Aufgabe eine leistungsstarke Position annimmt, während die Gruppenstars eventuell schlechter mit dieser Aufgabe umgehen können und sich zurückziehen. 18 15 Vgl. Drumm (2005), S. 537 16 Vgl. Drumm (2005), S. 538 17 Vgl. Wagner/ Rex/ Eicher (2003), S. 170 18 Vgl. Rahn (2002), S. 71 ff. 6

Zurückgreifend auf die Theorie, dass Führungsstile auf Menschenbildern aufbauen, folgt der autoritäre Führungsstil dem X-Menschen und der kooperative Führungsstil dem Y-Menschen. Auf die Frage welcher Führungsstil für welches Menschenbild am geeignetsten ist, antwortet die Literatur, dass X-Menschen eher autoritäre Führung und Y-Menschen eher kooperative Führung benötigen 19. Menschen können sich jedoch ändern und so könnte zum Beispiel der X-Mensch Merkmale des Y-Menschen annehmen. Menschen sind komplex und verhalten sich in verschiedenen Situationen unterschiedlich. Daraus folgt, dass Manager Diagnostiker von Situationen sind. Sie müssen Unterschiede erkennen und Verhalten situationsgemäß variieren können 20. Der gruppenorientierte Führungsstil ist sehr flexibel und leicht an jede Situation anzupassen, indem die Mitarbeiter stets in neue Gruppen eingeteilt werden können. 2.4 Interaktionstheoretische Ansätze Führen ist ein Prozess der Interaktion von Führer und Geführten in einem gegebenen Situationsrahmen 21. Von dieser Situation hängt der Führungserfolg maßgeblich ab. Denn auch die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter findet in diesem Rahmen statt. Das Verhalten der beiden Akteure wird daher nicht nur von ihrer inneren Einstellung, sondern gleichermaßen von außen beeinflusst. 22 Diese äußerlichen Einflüsse werden bezeichnet als Führungssituation, die ihrerseits wieder in mehrere Aspekte untergliedert werden kann. Abbildung III: Interaktionstheorie Mitarbeiter, Gruppe Situation Führungsverhalten, Vorgesetzter Führungserfolg 19 Vgl. Drumm (2005), S. 537 f. 20 Vgl. Schein (1980), S. 50ff. 21 Birker (1997) 22 Vgl.: Jung/ Bruck/ Quarg (2008), S.229 7

Auf die zwei bedeutsamsten Aspekte der Führungssituation soll hier eingegangen werden. Die unmittelbare Arbeitssituation beinhaltet alles, was sich direkt auf die Führungstätigkeit auswirkt. Im Wesentlichen sind das die Organisationsstruktur des Unternehmens, die Unternehmenskultur und das Ziel des Unternehmens. 23 Da es keine perfekte Organisationsform und keine perfekte Unternehmenskultur gibt, ist es Aufgabe der Führungskraft, die bestehenden Strukturen zu analysieren und beständig zu verbessern. 24 Dies sollte unter dem Gesichtspunkt der Verträglichkeit mit den bestehenden Unternehmenszielen und ihrer Umsetzung geschehen. Die mittelbare Arbeitssituation beinhaltet im Gegensatz dazu Einflüsse, die die Führungstätigkeit von außerhalb des Unternehmens beeinflussen. Dazu zählen die Situation am Arbeitsmarkt oder das kulturelle Umfeld, in dem das Unternehmen agiert. 25 Anders als die Einflüsse der unmittelbaren Arbeitssituation kann die Führungskraft diese Faktoren kaum beeinflussen. Sie sollte sie stattdessen akzeptieren und wertschätzen und ihren Führungskurs an die Gegebenheiten anpassen. 26 Dies erfordert eine gewisse Sensibilität. Denn wer etwas von seinen Mitarbeitern verlangt, was sie kulturell nicht gewohnt sind oder was ihnen im Angesicht der momentanen Arbeitsmarktsituation als falsch und fremd erscheint, wird keine Führungserfolge erringen. 27 Er wird weder an fehlenden Eigenschaften noch an der Beziehung zu seinen Mitarbeitern scheitern, er wird an der Situation scheitern. 28 2.5 Kontingenzmodelle Einen wesentlichen Einfluss auf die Führungstätigkeit besitzt die Kommunikation zwischen Führungskraft und Geführten. Denn neben dem Austausch einer Botschaft dient Kommunikation auf der Definition einer Beziehung zwischen den Kommunizierenden. So wird etwa, indem man Gemeinsamkeiten austauscht, ein Wir-Gefühl zwischen den Kommunizierenden hervorgerufen. 29 Daher ist es Aufgabe der Führungskraft, sowohl innerhalb einer Gruppe von Mitarbeitern als auch zwischen sich als Vertreter des Unternehmens und den Mitarbeitern möglichst viele Gemeinsamkeiten zu kommunizieren. Dies dient der Identifikation der Mitarbeiter mit seinem Arbeitsumfeld und dem Unternehmen, für das er arbeitet. 30 Die konkrete Aufgabe der Führung, die hinter diesem Vorgehen steht, ist die Motivation der Mitarbeiter. Motivieren bedeutet, einen Menschen zur zielgerichteten Leistung anzuspornen, indem man 23 Vgl.: Pinnow (2008), S.150 24 Vgl.: Drucker (1999), S.32 25 Vgl.: Pinnow (2008), S.150 26 Vgl.: Kets de Vries (2004), S.65 27 Vgl.: Pinnow (2008), S.153f. 28 Vgl.: Sprenger (2002), S.87 29 Vgl.: Hayakawa (1968), S.87 30 Vgl.: Pinnow (2008), S.112f. 8

ihm einen Weg zeigt, seine Ziele zu erreichen. 31 Im Rahmen der Führungstätigkeit kann diese Ansprache nur stattfinden, wenn der Vorgesetzte die Ziele des Mitarbeiters kennt und darüber hinaus auch weiß, wie sie mit den Zielen des Unternehmens zu verknüpfen sind. Daher sollte sich eine Führungskraft insofern für ihre Mitarbeiter interessieren, dass sie ihre Ziele kennt. Darüber hinaus gilt es, herauszufinden, wie das Unternehmen diese Ziele erfüllen kann und wie der Mitarbeiter durch sein Handeln direkt darauf einwirken kann. 32 Immer wieder sollten dabei von der Führungskraft Anreize für das dem Unternehmenserfolg förderliche Handeln gegeben werden. Diese können vom Mitarbeiter als Zwischenerfolge auf dem Weg zur Erfüllung seiner obersten Ziele interpretiert werden und bestärken ihn im Idealfall, seine Arbeitsaufgaben weiterhin enthusiastisch und erfolgswirksam zu erfüllen. Anreize stellen sich zum Beispiel in Form von Anerkennung durch Lob, Lohnerhöhung, Übertragung von Verantwortung oder die Chance zum beruflichen Aufstieg dar. 33 Durch die so geschaffene Einarbeitung der Ziele des Mitarbeiters in die des Unternehmens wird die Identifikation mit der eigenen Aufgabe und damit einhergehend eine höhere Leistung des motivierten Mitarbeiters erreicht. 34 2.6 Wechselbeziehung zwischen Führungsperson und Geführten Das Verhältnis zwischen einer Führungsperson und den geführten Mitarbeitern ist bei der Führungs-Mitarbeiter-Beziehung charakterisiert 35. Die Leader-Member-Exchange Theorie (LMX Theorie) ist ein bedeutender Ansatz der interaktionsbezogenen Führungstheorien. Die LMX Theorie konzentriert sich auf die Beziehungen zwischen Führenden und Geführten, sowie die unterschiedlichen Qualitäten dieser Beziehungen. Laut LMX Theorie entwickelt der Vorgesetzte zu jedem seiner Mitarbeiter eine individuelle Beziehung. Dabei unterscheidet sich die Qualität der einzelnen Beziehungen teilweise stark. 36 Je höher die Qualität, desto intensiver ist der Austausch zwischen Führungsperson und Mitarbeiter. Für den Führungserfolg nimmt die Qualität der Beziehung eine zentrale Rolle ein. Die geführten Mitarbeiter sind umso eher bereit, Impulse seitens einer Führungsperson anzunehmen, je mehr sie eine Führungsperson wertschätzen bzw. sich persönlich wertgeschätzt fühlen. Eine Beeinflussung der Mitarbeiter seitens der Führungsperson ist also umso eher möglich, je besser das Verhältnis zwischen Führungsperson und Mitarbeitern ist. 37 Im Rahmen der LMX Theorie werden in Abhängigkeit von der Qualität der Beziehung zwei Mitarbeitertypen unterschieden: High- 31 Vgl.: Jung/ Bruck/ Quarg (2008), S.200f. 32 Vgl.: Pinnow (2008), S.117 33 Vgl.: Rahn (1990), S.184 34 Vgl.: Reber (1995), S.53 35 Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 535 f. 36 Vgl. Backhaus (2009), S. 89 f. 37 Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 535f. 9

Quality-Relationship oder Low-Quality-Relationship. Low-Quality-Beziehungen umfassen wenig gegenseitige Beeinflussung zwischen Führenden und Geführten. Im Allgemeinen beachtet der Geführte die formellen Rollenanforderungen und empfängt Standardleistungen, wie Gehalt. Führende neigen dazu, High-Quality-Beziehungen mit einer kleinen Gruppe von vertrauenswürdigen Geführten zu erschaffen, die er stark beeinflussen kann. Diese Gruppe beeinflusst auch den Führenden in ihrem Sinne. Diese Geführten erhalten in der Regel Leistungen in Form von interessanteren Aufgaben und nehmen an wichtigen Entscheidungen teil. Es gibt jedoch eine Kritik an dieser Theorie. In der Forschung werden verschiedene Definitionen und Maßnahmen verwendet, sodass der Begriff der Austauschbeziehungen auf vielerlei Arten definiert werden kann. Weiterhin ist in diesem Kontext wenig über die Entwicklung der einzelnen Beziehungen erforscht, zum Beispiel, ob es sich hierbei eher um eine Gruppen- oder Einzelleistung handelt. 38 38 Rainey (2009), S. 322 10

3. Die Bedeutung mitarbeiterorientierter Führung Jährlich werden die 100 besten Arbeitgeber Deutschlands ausgezeichnet. Gemessen wird, welches Unternehmen die beste Arbeitsplatzkultur aufweist. In diesem Abschnitt soll überprüft werden, was eine gute Arbeitsplatzkultur ausmacht. Zum Einen ist es wichtig, Mitarbeiter auch als Mit-Denker und Mit-Entscheider 39 zu betrachten. Des Weiteren brauchen Mitarbeiter ein vertrauensvolles Klima mit kompetenten Führungskräften, die sie als Person wertschätzen und fachlich fördern 40, damit sie überhaupt zum eigenständigen Handeln bereit sind. 41 Auf der Liste der Top 100 Arbeitgebern von Deutschland erscheinen immer wieder die Unternehmen Microsoft Deutschland GmbH und SMA Solar Technology AG. 42 Es soll nun näher analysiert werden, welche Faktoren diese beiden Unternehmen zu eines der beliebtesten Arbeitgebern Deutschlands macht. Microsoft sind seine Mitarbeiter wichtig. Demnach sind es die Mitarbeiter, die das Unternehmen zum Erfolg führen. Microsoft versucht seinen Mitarbeitern die Arbeit so angenehm, wie möglich, zu gestalten und bietet diesen dazu unter Anderem Work-Life Balance und flexible Arbeitszeitmodelle an. 43 Des Weiteren steht die Personalentwicklung im Vordergrund. Die Mitarbeiter sollen eigenverantwortlich arbeiten und ihre Vorgesetzten helfen ihnen bei der Gestaltung ihrer fachlichen Entwicklung. 44 Es besteht also eine enge Beziehung zwischen den Mitarbeitern und den Vorgesetzten. SMA möchte, dass seinen Mitarbeitern die Arbeit Spaß macht. Die Mitarbeiter sollen mit in Entscheidungen eingebunden werden und selbstständiges Handeln und eigene Ideen werden gefördert. Auch SMA bietet flexible Arbeitszeiten an. Außerdem spielen gegenseitiges Vertrauen und das gemeinsame Lösen von Konflikten eine große Rolle. 45 In beiden Unternehmen stehen zwischenmenschliche Beziehungen im Vordergrund. Dadurch, dass die Führungskräfte versuchen Beziehungen und Vertrauen zu den Mitarbeitern aufzubauen, sind die Mitarbeiter bereit Leistung zu erbringen. Dennoch werden die Aufgaben nicht außer Acht gelassen. Beide Unternehmen fördern und fordern ihre Mitarbeiter fachlich, indem sie zum Beispiel eigene Ideen mit einbringen und selbstständig denken und handeln sollen. Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass beide Unternehmen sowohl aufgabenorientiert, wie auch mitarbeiterorientiert führen, dass jedoch der mitarbeiterorientierten Führung eine größere Bedeutung zukommt, da Mitarbeiter nicht ohne den Aufbau von zwischenmenschlichen Beziehungen leistungsbringend geführt werden können. 39 http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/gute-arbeitsplatzkultur-gewinnt/3876538.html 40 http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/gute-arbeitsplatzkultur-gewinnt/3876538.html 41 Vgl. http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/gute-arbeitsplatzkultur-gewinnt/3876538.html 42 Vgl. http://www.greatplacetowork.de/best/list-de.htm 43 Vgl. http://careers.microsoft.com/careers/de/de/benefits.aspx 44 Vgl. http://careers.microsoft.com/careers/de/de/careerdevelopment.aspx 45 Vgl. https://jobs.sma.de/de/arbeitswelt-sma/unternehmenskultur.html 11

4. Abschließende Betrachtungen Es kann nicht gesagt werden, welcher Führungsstil am besten ist oder welche Eigenschaften besonders geeignet sind, um die Mitarbeiter optimal in die Erreichung der Unternehmensziele einzubinden. Führung und Führungserfolg sind als ein Ergebnis des Zusammenspiels zwischen Führungskräften, Mitarbeitern und Situationsfaktoren zu verstehen. Um mit Situationsfaktoren wie zum Beispiel Stress oder Unsicherheit umgehen zu können, ist das Zusammenspiel zwischen Führungskräften und Mitarbeitern besonders wichtig. 46 Eine starke Vertrauensbasis zwischen den Teilnehmern erleichtert dieses Zusammenspiel und erhöht wichtige Erfolgsfaktoren, wie zum Beispiel Einfluss- und Entscheidungsakzeptanz, Problemlösungsfähigkeit, Innovationsbereitschaft, Leistungsmotivation. 47 Um eine solche Vertrauensbasis zu schaffen, spielt Kommunikation eine große Rolle. Es ist es wichtig, offen aufeinander zuzugehen und miteinander über seine Eindrücke zu reden. Dazu sollten sowohl Führungskräfte wie auch Mitarbeiter vertrauenswürdig sein. Positive Erfahrungen stärken die Vertrauenswürdigkeit. 48 Zurückgreifend auf den Kontext der Führung, ist zu nennen, dass der Vorgesetzte sein Verhalten und seinen Führungsstil an die jeweilige Situation anpassen sollte. Emotionale Intelligenz hilft dem Vorgesetzten dabei, sich in die Mitarbeiter hinein zu versetzten und ihre Wahrnehmung der Situation und ihre Erwartungen zu erkennen. 49 Dies ermöglicht der Führungskraft die persönlichen Ziele der Mitarbeiter zu berücksichtigen und somit die Mitarbeiter zu motivieren bzw. sie so zu beeinflussen, dass sie die von ihnen erwartete Leistung erbringen und die Unternehmensziele erreichen. 50 Die Arbeit soll zum Ausdruck bringen, dass es sich bei allen Mitgliedern einer Organisation um ein Team handelt, dass so geführt werden sollte, dass dadurch eine Art Wir-Gefühl mit dem Motto zusammen arbeiten um zu gewinnen 51 entsteht. 46 Vgl. Jung/Bruck/Quarg (2008), S. 231 47 Jung/Bruck/Quarg (2008), S. 236 48 Vgl. Jung/Bruck/Quarg (2008), S. 236 49 Vgl. Armstrong (2009), S. 170 f. 50 Vgl. Jung/Bruck/Quarg (2008), S. 228 51 http://de.nexi.is.it/images/splash_team.jpg 12

Literaturverzeichnis Armstrong, M. (2009). A Handbook of Human Resource Management Practice (11th ed.). London. Backhaus, C. (2009). Beziehungsqualität in Dienstleistungsnetzwerken: Theoretische Fundierung und empirische Analyse. Wiesbaden. Birker, K. (1997). Führungsstile und Entscheidungsmethoden. Berlin. Drucker, P. F., & Paschek, P. (2004). Kardinaltugenden effektiver Führung. Frankfurt/M. Drumm, H. J. (2008). Personalwirtschaft (6. ed.). Heidelberg. Hayakawa, S. I. (1978). Semantik, Sprache im Denken und Handeln (2. ed.). Darmstadt. Jung, R. H., Bruck, J., & Quarg, S. (2008). Allgemeine Managementlehre (3. ed.). Berlin. Kets de Vries, M. (2004). Chefs auf die Couch. In: Harvard Business Manager, April 2004, S. 61-67. Oechsler, W. (2000). Personal und Arbeit (7. ed.). München. Olfert, K. (2006). Personalwirtschaft (12. ed.). Ludwigshafen (Rhein). Pinnow, D. F. (2008). Führen: Worauf es wirklich ankommt (3. ed.). Wiesbaden. Rahn, H.-J. (2002). Unternehmensführung (5. ed.). Ludwigshafen (Rhein). Rainey, H. G. (2009). Understanding and Managing Public Organizations (4. ed.). Hoboken, NJ. Reber, G. (1995). Motivation als Führungsaufgabe (2. ed.). Stuttgart. Schanz, G. (2000). Personalwirtschaftslehre (3. ed.). München. Schein, E. H. (1980). Organizational Psychology (3 th ed.). Upper Saddle River, New Jersey. Sprenger, R. K. (2002). Vertrauen führt: Worauf es im Unternehmen wirklich ankommt. Frankfurt/M. Stock-Homburg, R. (2010). Personalmanagement: Theorien- Konzepte- Instrumente (2. ed.). Wiesbaden. Wagner, K., Rex, B. F., & Eicher, M. (2003). Praktische Personalführung (3. ed.). Wiesbaden. Wegge, J., & Von Rosenstiel, L. (2004). Führung, In: Schule, H. (Hrsg): Lehrbuch der Organisationspsychologie (3. ed.). Bern. Zimbardo, P. G., & Gerrig, R. J. (2008). Psychologie (18. ed.). München. II

Internetquellen http://wirtschaftslexikon.gabler.de/media/331/82919.png, wie am 28.04.2011 http://www.personal-wissen.de/, wie am 28.04.2011 http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/gute-arbeitsplatzkulturgewinnt/3876538.html, wie am 28.04.2011 http://www.greatplacetowork.de/best/list-de.htm, wie am 28.04.2011 http://careers.microsoft.com/careers/de/de/benefits.aspx, wie am 28.04.2011 http://careers.microsoft.com/careers/de/de/careerdevelopment.aspx, wie am 28.04.2011 https://jobs.sma.de/de/arbeitswelt-sma/unternehmenskultur.html, wie am 28.04.2011 http://de.nexi.is.it/images/splash_team.jpg, wie am 20.04.2011 III