Change Management durch das Excellence-Modell im Gesundheitswesen

Change Management durch das Excellence-Modell im Gesundheitswesen Der MDK Rheinland-Pfalz als Referenzobjekt in der Gesundheitswirtschaft Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften (doctor rerum politicarum) an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Potsdam vorgelegt von Dr. Gundo Zieres Adolf-von-Nassau-Str. 10 67308 Rüssingen Gutachter Prof. Dr. Christoph Rasche Prof. Dr. Tiziana Margaria-Steffen Rüssingen, den 30.08.2012

Online veröffentlicht auf dem Publikationsserver der Universität Potsdam: URL http://opus.kobv.de/ubp/volltexte/2012/6176/ URN urn:nbn:de:kobv:517-opus-61761 http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:kobv:517-opus-61761

I. Inhaltsverzeichnis Seite 1 Einleitung... 1 2 Überblick über den bisherigen Forschungsstand...18 2.1 Organisation und Organisationsstruktur... 19 2.2 Organisationsentwicklung... 42 2.2.1 Ansatzpunkte und traditionelle Konzepte... 43 2.2.2 Arten von Veränderungen... 50 2.3 Change Management... 58 3 Das Excellence-Modell der EFQM im Kontext des Change Managements... 83 3.1 Qualitätsmanagement im Spiegel der Managementforschung eine kritische Reflexion... 84 3.2 Konzepte und Methoden im Qualitätsmanagement... 115 3.2.1 DIN EN ISO 9001:2008... 116 3.2.2 Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen (KTQ)... 121 3.2.3 procum Cert (pcc)... 124 3.2.4 Qualität und Entwicklung in Praxen (QEP)... 125 3.2.5 Excellence-Modelle... 127 3.3 Das EFQM-Modell... 129 3.3.1 Aufbau und Kriterien... 129 3.3.2 Anwendung und Bewertungssystematik... 135 3.3.3 Kritische Würdigung des Modells aus wissenschaftsmethodischer Sicht... 141 3.3.4 Die Balanced Scorecard (BSC)... 150 3.4 Der MDK Rheinland-Pfalz (MDK RLP)... 158 3.4.1 Aufgaben und Geschäftsziele... 158 3.4.2 Organisations- und Geschäftsprozessentwicklung... 160 4 Methoden- und Konzeptvalidierung am Erkenntnisobjekt des MDK RLP... 164 4.1 Bisherige Prozesse im Qualitätsmanagement... 164 4.2 Selbst- und Fremdbewertungen als Excellence-Instrumente... 166 4.3 Weiterentwicklungspotenzial und Stufen zur Excellence...169

4.4 Management der Excellence als Schwerpunkt und Herausforderung... 173 4.4.1 Die Szenario-Technik... 175 4.4.2 Einsatz und Anwendung im MDK Rheinland-Pfalz... 188 5 Veränderungsprozesse und Ergebnisse im MDK Rheinland-Pfalz... 201 5.1 Führung... 201 5.2 Strategie... 227 5.3 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter...... 258 5.4 Partnerschaften und Ressourcen... 283 5.5 Prozesse, Produkte und Dienstleistungen... 301 5.6 Kundenbezogene Ergebnisse... 315 5.7 Mitarbeiterbezogene Ergebnisse...... 352 5.8 Gesellschaftsbezogene Ergebnisse...... 370 5.9 Schlüsselergebnisse...... 382 6 Ansatzpunkte zur Übertragung auf andere Unternehmen... 403 6.1 Schlüsselergebnisse und quantifizierbare Auswirkungen... 403 6.2 Mitarbeiterorientierung und Personalentwicklung... 407 6.3 Kundenorientierung... 413 7 Zusammenfassung und Ausblick... 424 8 Literaturverzeichnis... 438

II. Abbildungsverzeichnis Seite Abbildung 1: Poppers Modell der empirischen Überprüfung von wissenschaftlichen Theorien... 5 Abbildung 2: Gliederungsformen... 24 Abbildung 3: Formalstrukturen in Organisationen...... 26 Abbildung 4: Die fünf Teile einer Organisation...... 30 Abbildung 5: Das Pentagon... 33 Abbildung 6: Competences within the black box of the formal organization...41 Abbildung 7: Ansatzpunkte der Organisationsentwicklung... 44 Abbildung 8: OE für die Zukunft... 46 Abbildung 9: Systematisierung ausgewählter Change-Management-Konzepte...55 Abbildung 10: Grundkategorien der Innovation und ihre Muster... 57 Abbildung 11: Das VRIO-Paradigma...... 111 Abbildung 12: Grundsätze des Qualitätsmanagements... 117 Abbildung 13: Modell eines prozessorientierten QM-Systems...... 119 Abbildung 14: KTQ-Bewertungsmodell... 122 Abbildung 15: Grundkonzepte der Excellence...... 128 Abbildung 16: EFQM-Modell für Excellence...... 130 Abbildung 17: Results from QM-Implementation (I)...... 132 Abbildung 18: Results from QM-Implementation (II)... 133 Abbildung 19: Synopse ausgewählter QM-Modelle... 134 Abbildung 20: Kriterien, Teilkriterien, Ansatzpunkte des EFQM-Modells...136 Abbildung 21: RADAR-Regelkreis...... 138 Abbildung 22: Bewertungsmatrix...... 139 Abbildung 23: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard...... 151 Abbildung 24: Die interne Prozessperspektive das generische Wertkettenmodell... 153 Abbildung 25: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen...155 Abbildung 26: Vernetzung von BSC und EFQM-Perspektiven...... 157 Abbildung 27: Organigramm des MDK RLP...... 162 Abbildung 28: QM-Qualifikationen... 167 Abbildung 29: Abbildungen Stufen der Excellence... 170 Abbildung 30: Alternative Zukunftsbilder... 179 Abbildung 31: Der Szenario-Trichter...... 180 Abbildung 32: Datenstruktur MIS und Hierarchie der Dimension Zeit... 215 Abbildung 33: Datenabfrage MIS...... 216 Abbildung 34: MEC: Medizinische Excellence Center...... 222 Abbildung 35: Zielvereinbarungen im MDK RLP...... 228 Abbildung 36: Budget Leistungszulagen 2010...... 238 Abbildung 37: Systematik der Leistungszulagen im MDK RLP... 239 Abbildung 38: Anteil Leistungszulagen an Personalkosten... 242 Abbildung 39: Anteil Leistungszulagen an Personalkosten inkl. Dienst-Kfz...243 Abbildung 40: Laufzeiten Erstbegutachtung Pflege aus MIS... 251 Abbildung 41: Anzahl Gutachten GKV des MDK RLP...... 253 Abbildung 42: Anzahl Gutachten je 100.000 Mitglieder des MDK RLP... 254 Abbildung 43: Anzahl Gutachten je 100.000 Mitglieder in der MDK-Gemeinschaft...255 Abbildung 44: Lauf- und Bearbeitungszeiten der DRG-Begutachtungen.... 256

Abbildung 45: Expertennetzwerk... 257 Abbildung 46: Anzahl Gutachter je 100.000 Mitglieder... 262 Abbildung 47: Nicht gutachterlich tätiges Personal... 263 Abbildung 48: Verhältniszahl Gutachter zu VSO... 264 Abbildung 49: Anteil Fortbildung an Personalkosten... 266 Abbildung 50: Fortbildungstage differenziert nach Mitarbeitergruppen...... 267 Abbildung 51: Mitarbeitergespräch...... 270 Abbildung 52: Web-Portal des MDK RLP...... 296 Abbildung 53: Homepage MDK RLP... 297 Abbildung 54: Prozesslandkarte des MDK RLP... 303 Abbildung 55: FSP 1 Geschäftsführung......304 Abbildung 56: Qualitätssiegel EVA-Reha...... 309 Abbildung 57: Auszeichnung Kundenchampions... 318 Abbildung 58: Emotionale Kundenbindung (Index)... 319 Abbildung 59: Bewertung Imageattribut ist sehr zuverlässig... 320 Abbildung 60: Bewertung Imageattribut ist sehr seriös...... 321 Abbildung 61: Bewertung Imageattribut ist sehr innovativ... 322 Abbildung 62: Bewertung Imageattribut arbeitet sehr professionell... 323 Abbildung 63: Bewertung Imageattribut ist sehr flexibel...... 323 Abbildung 64: Gesamtzufriedenheit...... 324 Abbildung 65: Zufriedenheit mit Qualität der Produkte...... 325 Abbildung 66: Zufriedenheit mit den Mitarbeitern... 325 Abbildung 67: Zufriedenheit mit der Freundlichkeit der Mitarbeiter...... 326 Abbildung 68: Zufriedenheit mit der fachlichen Kompetenz der Mitarbeiter... 327 Abbildung 69: Zufriedenheit mit Beratung und Service der Mitarbeiter... 327 Abbildung 70: Mitarbeiter fühlen sich für Zufriedenheit der Kunden verantwortlich... 328 Abbildung 71: Mitarbeiter versetzen sich leicht in Lage der Kunden...... 329 Abbildung 72: Das Unternehmen ist sehr kundenorientiert... 329 Abbildung 73: Ergebnisse Kundenbefragung Gremien...... 331 Abbildung 74: Ergebnisse Befragung Nutzerfinanzierung...... 333 Abbildung 75: Kundenbefragung Sozialmedizinische Fallberatung... 335 Abbildung 76: Anzahl SFB je 100.000 Mitglieder...... 339 Abbildung 77: Anzahl SFB je 100.000 Mitglieder in der MDK-Gemeinschaft... 340 Abbildung 78: Exemplarische Kostenstellenrechnung für das Jahr 2010... 342 Abbildung 79: Berechnungsgrundlage Gutachterstunde... 343 Abbildung 80: Kosten je Gutachterstunde GKV... 345 Abbildung 81: Kosten je Gutachterstunde SPV... 347 Abbildung 82: Kosten je Gutachterstunde gesamt... 348 Abbildung 83: Sachkosten je Gutachter... 349 Abbildung 84: Sachkosten je Gutachter in der MDK-Gemeinschaft... 350 Abbildung 85: Sachkosten je Mitarbeiter... 351 Abbildung 86: Sachkosten je 100 Personalkosten...... 351 Abbildung 87: Gesamtzufriedenheit...... 356 Abbildung 88: forum!-motivationsindex... 357 Abbildung 89: Beitrag zum Unternehmenserfolg...... 357 Abbildung 90: Inhalte Ihrer Tätigkeit...... 358 Abbildung 91: Abbildung Führungsverhalten Vorgesetzter...... 359 Abbildung 92: Sympathischer Vorgesetzter...... 359 Abbildung 93: Regelmäßiges Lob für gute Arbeit... 360 Abbildung 94: Identifikation mit Philosophie und Zielen des Arbeitgebers...361 Abbildung 95: forum! Mitarbeiterbindungsindex... 362

Abbildung 96: Besonders gute Weiterbildungsmöglichkeiten... 362 Abbildung 97: Sehr gute berufliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten...... 363 Abbildung 98: Arbeitszeiten...... 364 Abbildung 99: Zusammenarbeit mit Kollegen... 364 Abbildung 100: Ausstattung Arbeitsplatz...... 365 Abbildung 101: AU-Tage in Prozentwerten MDK RLP 2006 2010... 367 Abbildung 102: Krankenstand in Prozentwerten Mitarbeitergruppen BBZ MZ 2007-2010... 368 Abbildung 103: Krankenstand MDK RLP im Vergleich mit DAK Daten..... 369 Abbildung 104: Durchschnittliche Krankheitstage pro Mitarbeiter... 369 Abbildung 105: Anzahl 114 SGB XI Prüfungen...... 373 Abbildung 106: Prüfquote 114 SGB XI Prüfungen...... 374 Abbildung 107: 114 SGB XI Prüfungen, Durchschnittlicher Zeitaufwand in Personentagen...... 375 Abbildung 108: Schriftenreihe des MDK RLP...... 380 Abbildung 109: Beratungs- und Begutachtungsdaten MDK RLP...... 384 Abbildung 110: Stationäre Leistungen SFB... 385 Abbildung 111: Stationäre Leistungen Gutachten...... 385 Abbildung 112: Stationäre Leistungen DRG SFB...... 386 Abbildung 113: Stationäre Leistungen DRG Gutachten... 386 Abbildung 114: Zusammenhang zwischen Nutzen und Beauftragungsumfang... 387 Abbildung 115: DRG-Gutachten und Rückforderungspotenzial...... 388 Abbildung 116: Lauf- und Bearbeitungszeiten Stationäre Versorgung...... 390 Abbildung 117: Bearbeitungszeit DRG-Gutachten... 391 Abbildung 118: Laufzeiten Stationäre Versorgung im Vergleich...... 392 Abbildung 119: Anzahl Gutachten Pflege......393 Abbildung 120: Laufzeiten ambulante Erstgutachten... 394 Abbildung 121: Laufzeiten ambulante Erstgutachten im Vergleich... 396 Abbildung 122: Gesamtlaufzeiten Pflege...... 397 Abbildung 123: Umlage des MDK RLP 1996 2011...... 398 Abbildung 124: Anzahl Gutachter je 100.000 Mitglieder im MDK RLP... 400 Abbildung 125: Anzahl Gutachter je 100.000 Mitglieder in der MDK-Gemeinschaft... 401 Abbildung 126: Portfoliobetrachtung des Change-Management... 410 Abbildung 127: Das Konfirmations/Diskonfirmations-Paradigma... 415 Abbildung 128: Emotionale Kundenbindung...... 418 Abbildung 129: Stufen zur Excellence... 434

III. Abkürzungsverzeichnis ADL Aktivitäten des täglichen Lebens AfA Aufwendungen für Abschreibungen AG Aktiengesellschaft ALB Abteilungsleiterbesprechung B. A. Bachelor of Arts BAR Bundesarbeitsgemeinschaft für Rehabilitation BBZ Beratungs- und Begutachtungszentrum BEM Betriebliches Eingliederungsmanagement BMG Bundesministerium für Gesundheit BPR Business Process Reengineering BSC Balanced Scorecard BWL Betriebswirtschaftslehre CFP Corporate Financial Performance CMMI Capability Maturity Model Integration COD Collaborative Organizational Design CPMP Change Program Management Prozess CSP Corporate Social Performance DAK Deutsche Angestellten Krankenkasse DCM Dementia Care Mapping DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität DIN EN ISO Deutsche Industrienorm DLR Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt DRG Diagnosis Related Groups DRG-Orga Diagnosis Related Groups-Organisation DTA Digitaler elektronischer Datenaustausch DV-System Datenverarbeitungs-System EEA EFQM Excellence Award EFQM European Foundation for Quality Management E-Mail Electronic Mail EOQ European Organization for Quality EQA European Quality Award

EQB EVA-Reha ExBa FB-Leiter FSP FVK GF GKV GKV-WSG GLAZ GmbH GMG GOE HV IMBEI IT JCAHO KBV KC KL KMU KO KPI KTQ KV, KVen KVP LEP LQW LU MAB MASGD MDK RLP MDS MEC Einrichtungsbezogene Qualitätsberichte Evaluation der Rehabilitation Excellence Barometer Fachbereichs-Leiter Führungs- und Steuerungsprozess Fortbildungsveranstaltung für Kassenmitarbeiter Geschäftsführer Gesetzliche Krankenversicherung GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetz Gleitende Arbeitszeit Gesellschaft mit beschränkter Haftung Gesundheitsmodernisierungsgesetz Gesellschaft für Organisationsentwicklung Hauptverwaltung Institut für Medizinische Biometrie, Epidemiologie und Informatik Informationstechnologie Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations Kassenärztliche Bundesvereinigung Kompetenz-Centren Kaiserslautern Kleine und mittelständische Unternehmen Koblenz Key Performance Indicators Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen Kassenärztliche Vereinigung, Kassenärztliche Vereinigungen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Ludwig-Erhard-Preis Lernerorientierte Qualitätstestierung in der Weiterbildung Ludwigshafen Mitarbeiterbefragung Ministerium für Soziales, Arbeit, Gesundheit und Demografie Medizinischer Dienst der Krankenversicherung Rheinland-Pfalz Medizinischer Dienst der Spitzenverbände Medizinische Excellence Center

MEDIKOS MIS MKC MuVaKi MZ NGO OD OE pcc PDF PKV PP PTHV PTVS PV QEP QM QMB QMH QMS QS RADAR RehaZert SEG SFB SGB SIC SMPP SPV SSM SWOT Eigenname der Software des MDK Rheinland-Pfalz Management-Informationssystem Medizinische Kompetenz-Centren Mutter Vater Kind Mainz Non-Governmental Organizations Organization Development Organisationsentwicklung procum Cert Portable Document Format Private Krankenversicherung Produktionsprozess Philosophisch-Theologische Hochschule Vallendar Pflegetransparenzvereinbarungen stationär Pflegeversicherung Qualität und Entwicklung in Praxen Qualitätsmanagement Qualitätsmanagement-Beauftragter Qualitätsmanagementhandbuch Qualitätsmanagementsystem Qualitätssicherung Vier Elemente aus Results (Ergebnisse), Approach (Vorgehen), Deployment (Umsetzung) und Assessment and Review (Bewertung und Überprüfung) Rehabilitationszertifizierung Sozialmedizinische Expertengruppe Sozialmedizinische Fallberatung Sozialgesetzbuch Stakeholder Influence Capacityh Strategischer Planungsprozess für das Marketing Soziale Pflegeversicherung Soft Systems Methodology Stärken (Strenghts), Schwächen (Weaknesses), unveränderbare Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats)

TB TK TQM TR TÜV UP VB VdAK/AEV VisiTour VPN VRIO VSO VWL WILMA XML Tätigkeitsbeschreibung Techniker Krankenkasse Total Quality Management Trier Technischer Überwachungsverein Unterstützungsprozess Verfahrensbeschreibung Verband der Angestellten-Krankenkassen und Verband der Arbeiter- Ersatzkassen Routenplanungs-Programm Virtual Private Network Value, Rarity, Imitability, Organization Verwaltung, Sekretariat und Organisation Vermögenswirksame Leistungen Wissensdatenbank Extensible Markup Language

Change Management durch das Excellence-Modell im Gesundheitswesen Der MDK Rheinland-Pfalz als Referenzobjekt in der Gesundheitswirtschaft What is excellent today is adequate tomorrow. (EFQM, 2011, S. 11) 1 Einleitung Unser gegenwärtiges Krankenversicherungssystem ist das Ergebnis einer langen Entwicklung. Das deutsche Krankenversicherungssystem war in seiner Geschichte vielfältigen Veränderungen unterworfen und häufig Gegenstand von gesetzgeberischen Aktivitäten (Neubauer, 2006). Trotz umfangreicher Veränderungen ist das System erfolgreich und leistungsfähiger, als viele Kritiker dies wahrhaben möchten. Es bietet alle Möglichkeiten, auch zukunftsfähig weiterentwickelt werden zu können, ohne bewährte Grundprinzipien aufgeben zu müssen. Dies setzt allerdings bei den Akteuren die Bereitschaft voraus, Change Management- Prozesse zu initiieren und erfolgreich abzuschließen, um erforderliche Anpassungen realisieren zu können. Veränderungen werden so zu einem Regelzustand. Im Gesundheitsbereich verschärfen die sich ständig verringernde Halbwertszeit des Wissens und fortlaufende Innovationen die Notwendigkeit, durch gezielte Personalentwicklung auf einem aktuellen Wissensstand zu bleiben und nach Möglichkeit sich abzeichnende Entwicklungen unter Einbindung der Mitarbeiter bereits zu antizipieren. Organisationsveränderungen zumindest in großen Organisationen sind ein kontinuierlicher, nie endender Prozess. Von Zeit zu Zeit manifestiert sich Organisationsveränderung in großen, geplanten Programmen. Diese großen Veränderungsprogramme schwimmen aber sozusagen auf einem Fluss ständiger kleiner Veränderungen. (Czichos, 1997, S. 411) Die gewaltigen Strukturveränderungen im Bereich des Gesundheitswesens, die in den letzten Jahren bereits erfolgten und die, die noch bevorstehen, zwingen Unternehmen, mit geplanten und gesteuerten Veränderungsprozessen die Voraussetzungen für eine kontinuierliche Anpassung an die neuen Gegebenheiten zu schaffen und somit ihre Zukunftsfähigkeit sicherzustellen. - 1 -

Als besondere Herausforderung kommt noch hinzu, dass sich Wettbewerb im Bereich des Gesundheitswesens und der Sozialversicherung, zu dem die Gesetzlichen Krankenkassen und damit auch der von ihnen getragene Medizinische Dienst der Krankenversicherung Rheinland-Pfalz (MDK RLP) gehören, ordnungspolitisch sehr viel komplizierter als in einem herkömmlichen Wirtschaftsunternehmen gestaltet. Die Situation des MDK RLP stellt sich, beispielhaft für das gesamte Gesundheitssystem, als Spagat zwischen Monopol und Oligopol einerseits und Wettbewerbs- und Marktelementen andererseits dar. Vergleichbares gilt auch für andere Akteure der Gesundheitswirtschaft (vgl. Porter, 2010). So bewegen sich beispielsweise Krankenhäuser in einem Spannungsfeld von Markt- und Versorgungsauftrag (Rasche und Braun von Reinersdorff, 2011). Niedergelassen Ärzte müssen die Brücke zwischen Versorgungssicherstellung und Gewinnerzielung schlagen und Krankenkassen sollen einerseits die Gesundheitsversorgung nach gleichen Kriterien managen und andererseits im Wettbewerb mit anderen Kassen bestehen (vgl. Okma et al., 2011). Vor diesem Hintergrund wird die Frage untersucht, wie das Excellence-Modell als Instrument für Veränderungsprozesse eingesetzt werden kann (Forschungsfrage 1). Der Aufbau und die Weiterentwicklung von Qualitätsmanagementsystemen (QMS) sind als Analyseinstrument von der Problemidentifizierung bis zur gesteuerten Verbesserung geeignet und unterstützen somit Unternehmen auf dem Weg der Gestaltung von Change Management-Prozessen und des kontinuierlichen Lernens. Qualitätsmanagementsysteme sind natürlich auch mehr als nur Instrumente zum bloßen Zählen von Schrauben. Sie sorgen für Transparenz, definierte und stabile Prozesse und tragen zur Vermeidung von Fehlern bei (Weiss und Zieres, 2008). Aufgrund der in den letzten Jahren bereits erfolgten gewaltigen Strukturveränderungen und der für die Zukunft absehbaren Veränderungen im Bereich des Gesundheitswesens muss den Verantwortlichen bewusst sein, dass mit geplanten Veränderungsprozessen die Voraussetzungen für einen kontinuierlichen Wandel von Unternehmen geschaffen werden müssen. Der Manager der Zukunft leitet nicht einfach Unternehmen, er managt Prozesse. Wir stehen nicht mehr auf festem Boden oder auf Felsen, wir schwimmen in einem Meer von Einflüssen und Bewegungen. Wir leben nicht mehr in Situationen, wir leben in Entwicklun- - 2 -

gen. Vielleicht wird in naher Zukunft der Begriff Veränderung so normal sein, wie es heute die Sehnsucht nach Stabilität ist. (Mary, 1996, S. 9) Das Streben nach Excellence ist ein ständiger Veränderungsprozess, der sich in verschiedenen Intervallen wiederholt und zu einem immer höheren Entwicklungsstand des Unternehmens führen kann. Die Veränderungsfähigkeit und das Veränderungspotenzial hängen fast ausschließlich von den Mitarbeitern ab. Personalentwicklung und Mitarbeiterorientierung bilden somit die Voraussetzungen, um Change Management-Prozesse initiieren und erfolgreich abschließen zu können. Das EFQM-Modell erfasst mit seinen Kriterien alle Unternehmensbereiche. Es erlaubt eine sich wiederholende Bewertung und Einschätzung, die sowohl intern als auch extern erfolgen kann. Es soll gezeigt werden, dass das Modell geeignet ist, Veränderungsziele zu definieren und die Zielerreichung zu bewerten. Es wird weiterhin untersucht, ob und wie sich die im MDK RLP gemachten Erfahrungen und gesammelten Erkenntnisse auf andere Unternehmen im Gesundheitswesen übertragen lassen (Forschungsfrage 2). Für Unternehmen im Gesundheitswesen sind in einer Zeit des Wandels die Märkte durch erhöhte Dynamik, Komplexität und sich verändernde Rahmenbedingungen gekennzeichnet. Für Organisationen, die in dieser Umwelt erfolgreich sein wollen, besteht ein enormer Veränderungsdruck. Sie müssen sich den Umweltveränderungen anpassen oder ihnen proaktiv begegnen. Ursachen für Veränderungen können interne Faktoren der Organisation, wie z. B. Führungsproblematik oder schlechte Ertragslage sein. Externe Faktoren, wie z. B. Gesetze, neue Technologien oder sich ändernde Anspruchshaltungen geben Auskunft über die Umwelt Organisationsbeziehungen, die einen Veränderungsdruck auf Organisationen ausüben. Dies ist der Ausgangspunkt für die Thematik, die in dieser Arbeit analysiert und aufbereitet wird. Es ist beabsichtigt, notwendig werdende Veränderungsprozesse am Beispiel des MDK RLP aufzuzeigen und nach Möglichkeit so darzustellen, dass andere Unternehmen im Gesundheitssystem davon lernen und profitieren können. - 3 -

Methodische wissenschaftstheoretische Einordnung der Arbeit Ziel der folgenden wissenschaftlichen Methodendiskussion ist es, theoretische Ansätze zum Forschungsfeld zu erläutern und zu hinterfragen, ob aus ihnen Erkenntnisse für das geplante Vorgehen gewonnen werden können. Wissenschaftliche Erkenntnis erhebt den Anspruch auf Objektivität. Sie unterscheidet sich daher von subjektiven Meinungen und Annahmen, Überzeugungen Einzelner und unbegründeten Vermutungen (Lauth und Sareiter, 2002). Der Gedanke einer empirischen Begründung der naturwissenschaftlichen Erkenntnis ist schon bei Aristoteles angelegt, nämlich in der Unterscheidung zwischen induktiven und deduktiven Methoden. (Lauth und Sareiter, 2002, S. 20) Diese Unterscheidung kennzeichnet die Diskussion in der Wissenschaftstheorie der letzten Jahrhunderte (vgl. Bartels und Stöckler, 2009). Nach Aristoteles gibt es grundsätzlich zwei Wege, auf denen wir zu wissenschaftlicher Erkenntnis gelangen können, nämlich Deduktion und Induktion ( ). Bei der Deduktion handelt es sich typischerweise um einen Schluss vom Allgemeinen auf das Besondere, d. h. ein Einzelfall wird unter eine allgemeine Regel subsumiert. Dagegen ist Induktion immer ein Schluss vom Besonderen auf das Allgemeine, d. h. viele Einzelfälle bzw. Beispiele belegen die Allgemeingültigkeit einer wissenschaftlichen Hypothese. (Lauth und Sareiter, 2002, S. 65) Bei der Deduktion werden aus Annahmen, den sogenannten Prämissen, Aussagen logisch abgeleitet. Erfolgt die Begründung von wissenschaftlichen Hypothesen mit induktiven Methoden, wirft dies zahlreiche Probleme auf (vgl. Rosenthal, 2009). Diese Problemfelder hat David Hume beschrieben und analysiert. Hume hat gezeigt, dass aus noch so umfangreichen empirischen Daten keine logisch zuverlässigen Schlüsse auf die Allgemeingültigkeit von wissenschaftlichen Theorien oder auf die Ergebnisse von zukünftigen Beobachtungen, Messungen und Experimenten gezogen werden können. Der Hauptgrund dafür ist, dass man aus Aussagen über die Vergangenheit und Gegenwart keine logisch zwingenden Vorhersagen über die Zukunft ableiten kann, d. h. wissenschaftliche Theorien sind nicht empirisch (durch Beobachtung, Messung oder Experiment) verifizierbar. (Lauth und Sareiter, 2002, S. 20) Dies bedeutet aber nicht, dass sich Theorien nicht auf Erfahrungen und Beobachtung stützen können, allerdings können sie auf dieser Basis nicht verifiziert werden. - 4 -

Obwohl es in der Wissenschaft ganz unterschiedliche Erkenntnisinteressen gibt, ist es das Ziel jeder wissenschaftlichen Fragestellung, gesicherte und nachweisbare Erkenntnisse zu gewinnen. Die Wissenschaft greift hierzu grundsätzlich auf die beiden Bereiche der Theorien und der adäquaten Methoden zurück (vgl. Popper, 1982). Ebenso wie Hume ist Popper der Auffassung, dass naturwissenschaftliche Theorien empirisch nicht verifizierbar sind: Wissenschaftliche Theorien sind niemlas gesicherte Erkenntnisse, sondern immer nur vorläufige Hypothesen, die sich aufgrund von neuen empirischen Befunden als falsch erweisen können. Im Unterschied zu Hume verweist Popper jedoch auf die logische Asymmetrie von Verifikation und Falsifikation: Wissenschaftliche Theorien sind zwar nicht empirisch verifizierbar, sie sind aber empirisch überprüfbar und gegebenenfalls widerlegbar (falsifizierbar) in dem Sinne, dass ihre Allgemeingültigkeit durch geeignete Beobachtungen, Messungen oder Experimente widerlegt werden kann. Wissenschaftliche Theorien und Hypothesen Theorien können von Forschern beliebig aufgestellt werden. Empirisch nachprüfbare Vorhersagen Theorien müssen zu nachprüfbaren Vorhersagen führen und durch Dritte zugänglich sein. Beobachtung, Messung, Experiment Die Überprüfung kann mit unterschiedlichen Methoden durchgeführt werden. Übereinstimmung Vorläufige Bestätigung der Theorie Nicht-Übereinstimmung Falsifikation ggf. neue Theorie formulieren Kommt es zur Übereinstimmung, folgt daraus eine vorläufige Bestätigung der Theorie. Bei Nicht-Übereinstimmung gilt sie als widerlegt. Theorien können niemals allgemeingültig verifiziert, aber endgültig falsifiziert werden. Es steht den Forschern frei, nach einer Falsifikation auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse neue Theorien zu formulieren. Abbildung 1: Poppers Modell der empirischen Überprüfung von wissenschaftlichen Theorien Quelle: In Anlehnung an Lauth und Sareiter, 2002, S. 98 Wir überprüfen die Gültigkeit von wissenschaftlichen Theorien, indem wir empirisch nachprüfbare Vorhersagen aus der Theorie ableiten und die Vorhersagen mit den Ergebnissen von entsprechenden Beobachtungen, Messungen oder Experimenten vergleichen: - 5 -

Wenn die Versuchsergebnisse mit denvorhersagen der Theorie übereinstimmen, wird die Theorie (vorläufig!) bestätigt. Wenn die Versuchsergebnisse dagegen im Widerspruch zu den Vorhersagen der Theorie stehen, wird die Theorie falsifiziert und muss ggf. durch eine neue, bessere Theorie ersetzt werden. (Lauth und Sareiter, 2002, 21) Nach Popper können Hypothesen und Theorien an der Erfahrung scheitern und sind grundsätzlich nicht verifizierbar. Es gibt keine Gewissheit darüber, ob die Theorien definitiv wahr sind. Allerdings können wissenschaftliche Hypothesen und Theorien empirisch überprüft und auch widerlegt werden. Aus den Hypothesen und Theorien lassen sich überprüfbare Aussagen herleiten, die dann in der Praxis empirisch überprüft und getestet werden (Popper, 2005). Diese Asymmetrie zwischen Verifikation und Falsifikation bildet die Grundlage von Poppers Fallibilismus. (Gähde, 2009, S. 50) Wissenschaftliche Theorien können demnach nicht als gesicherte Erkenntnis betrachtet werden, sie sind vielmehr vorläufige Hypothesen, die empirisch überprüft werden können. Die Allgemeingültigkeit einer wissenschaftlichen Hypothese kann nicht durch endlich viele positive Beispiele bewiesen werden. Durch geeignete Beobachtungen, Messungen und Experimente können wissenschaftliche Theorien jedoch widerlegt werden. Wenn die Versuchsergebnisse mit den Vorhersagen übereinstimmen, wird die Theorie empirisch bestätigt, andernfalls empirisch widerlegt, also falsifiziert (Poppers Falsifikationismus). Zur empirischen Überprüfung von wissenschaftlichen Theorien im Sinne dieser Methodologie sind nur Logik und Experiment, als ausschließlich deduktive Methoden erforderlich: Induktive Schlüsse sind logisch unzulässig und induktive Methoden sind überflüssig, da zur Herleitung von empirisch nachprüfbaren Vorhersagen ausschließlich deduktive Methoden benötigt werden (Poppers Deduktivismus). (Lauth und Sareiter, 2002, S. 105) Aus Poppers Auffassungen resultiert eine Beweislastumkehr. Eine Theorie muss nicht begründet, wahrscheinlich gemacht, positiv bestätigt werden, noch ist dies überhaupt möglich, sondern darf vertreten werden, solange sie nicht falsifiziert ist. (Rosenthal, 2009, S. 121) Jede wissenschaftliche Arbeit bedient sich wissenschaftlicher Methoden, die sich in empirische und nicht empirische Methoden unterteilen lassen (vgl. Bortz und Döring, 2002). - 6 -

Abhängig von der Wissenschaftsdisziplin und dem Erkenntnisinteresse kommen eher die empirischen oder die nicht empirischen Methoden zur Anwendung (vgl. Chalmers, 2001). Aus der Forschungsfrage wird das Vorgehen abgeleitet und die Auswahl geeigneter Forschungsmethoden vorgenommen. Empirische Methoden Das Adjektiv empirisch ist aus dem griechischen Wort empeiria (= Erfahrung) abgeleitet. Empirische Erkenntnisse und empirische Wissenschaften haben ihre eigene Grundlage in der menschlichen Fähigkeit, aus Erfahrungen zu lernen. (Lauth und Sareiter, 2002, 13) Brosius und Koschel (2003) verstehen unter einem empirischen Vorgehen das Sammeln von Erfahrungen über die Realität. Diese Erkenntnisse sind zu systematisieren um dann diese Systematik auf den Gegenstandsbereich der jeweiligen Wissenschaft anwenden zu können (vgl. Bortz und Bongers, 1984). Empirische Phänomene können im wesentlichen durch zwei Merkmale charakterisiert werden: Empirische Phänomene sind raum-zeitlich lokalisierbare Vorgänge (Ereignisse, Prozesse). Empirische Phänomene müssen direkt oder indirekt der Beobachtung und ggf. auch der Messung zugänglich sein. (Lauth und Sareiter, 2002, S. 13) Das traditionelle Vorgehen unter Einsatz empirischer Methoden kann in drei Stufen unterteilt werden. Mit der Datenerhebung beginnt die erste Stufe. Die Methoden zur Datenerhebung sind unterschiedlich und ergeben sich aus dem Forschungsgegenstand. An die Erhebung schließt sich die Analyse an bevor mit der Auswertung die dritte Stufe abgeschlossen wird. Für die Analyse und Auswertung wird häufig auf statistische Programme zurückgegriffen, um Zusammenhänge zwischen abhängigen und unabhängigen Variablen herausfinden zu können. Empirische Theorien haben verschiedene Funktionen. Die drei wichtigsten Funktionen bestehen darin, empirische Phänomene zu beschreiben (deskriptive Funktion), zu erklären (explanatorische Funktion), und vorherzusagen (Prognosefunktion). (Lauth und Sareiter, 2002, S. 14) - 7 -

Hierbei kommen als empirische Methoden u. a. Beobachtungen, Messungen und Experimente zum Einsatz. Den empirischen Ansätzen liegt eine Ursache-Wirkungs-Vermutung zugrunde (vgl. Zieres, 2006). Was offenbar benötigt wird, um Erklärungen von bloßen Begründungen abzugrenzen, ist eine Theorie der Kausalität. Eine solche Theorie muss, als notwendigen aber nicht hinreichenden Bestandteil, auch eine Theorie der Gesetzesartigkeit mit einschließen. (Schurz, 2009, S. 85) Einen kausalen Zusammenhang zwischen dem Einsatz des EFQM-Modells und dem Unternehmenserfolg gibt es nicht, wenngleich verschiedene Studien (Hendricks und Singhal, 1996; Sommerhoff, 2008; Robson und Mitchell, 2007) zeigen, dass sich EFQM-Anwender und Preisgewinner im Vergleich zu anderen Unternehmen besser entwickeln. Allerdings gibt es auch Unternehmen, die trotz Anwendung des EFQM-Modells oder anderer QM-Modelle Misserfolge zu verzeichnen haben. Der bloße Einsatz des EFQM-Modells ist keine Versicherung, die unternehmerische Fehlentscheidungen oder dramatische Veränderungen des Umfeldes verhindern kann. Der Einsatz des EFQM-Modells ist weder eine notwendige, noch eine hinreichende Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg. Bei der Untersuchung der Frage, wie das Excellence-Modell als Instrument für Veränderungsprozesse eingesetzt werden kann, können keine mechanistischen Ursache-Wirkungs- Zusammenhänge vorausgesetzt werden, allerdings gibt es Hinweise auf Korrelationen zwischen dem Modelleinsatz und dem unternehmerischen Erfolg. Als Erkenntnisziele sollen ökonomische Realphänomene beschrieben und die Veränderungsprozesse des MDK RLP im Zeitablauf dargestellt und nachgezeichnet werden. Ob die theoriebasierten Erklärungen ursächlich auf das EFQM-Modelll zurückzuführen sind und ob nicht auch mit anderen Modellen gleiche oder bessere Ergebnisse hätten erreicht werden können, lässt sich empirisch nicht nachweisen, da es keine Kontrollgruppen oder Vergleichsstudien hierzu gibt (vgl. Popper, 1998). Die Untersuchungen erfolgen unter realen Praxisbedingungen und nicht als Experiment unter Laborbedingungen, bei denen sich Rahmenbedingungen kontrollieren und Confounder isolieren ließen, um Kausalitäten nachweisen zu können (vgl. Shadish et al., 2002). - 8 -