Einfluss der Führungssituation auf die Führungsprinzipien Bachelorarbeit eingereicht der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern Betreuender Professor: Prof. Dr. Dr. h. c. Norbert Thom Betreuende Assistentin: Anja Habegger, lic. rer. pol. Institut für Organisation und Personal Engehaldenstrasse 4 CH-3012 Bern von: Daniel Angehrn aus Muolen (SG) und Amriswil (TG) Matr.-Nr.: 03-104-353 Spittelstrasse 19 5632 Buttwil Bern, 13.3.2006
INHALTSVERZEICHNIS I INHALTSVERZEICHNIS INHALTSVERZEICHNIS...I ABBILDUNGSVERZEICHNIS...II ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS...III 1 Einleitung...1 1.1 Ausgangslage und Problemstellung...1 1.2 Ziel und Methode der Arbeit...2 2 Situationstheorie...4 2.1 Ausrichtungen...4 2.2 Fazit...13 3 Führungsprinzipien...15 3.1 Vorgehen...15 3.2 Quantitative Analyse...17 3.3 Qualitative Analyse...21 3.4 Fazit...29 ANHANG: BEFRAGTE MANAGER UND IHRE FÜHRUNGSPRINZIPIEN...31 LITERATURVERZEICHNIS...33 SELBSTSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG...41
ABBILDUNGSVERZEICHNIS II ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Führungsstil, Situation und Gruppenleistung...6 Grundmodell der situativen Führungstheorie von Hersey & Blanchard...8 Abbildung 3: Die vier Grundführungsstile...9 Abbildung 4: Grundführungsstile mit der dritten Dimension...10 Abbildung 5: Flex-Karten...10 Abbildung 6: Entscheidungsbaum von Vroom und Yetton...12 Abbildung 7: Resultate der quantitativen Analyse...17 Abbildung 8: Zusammenhang zwischen Unternehmensgrösse und Führungsprinzipien...22 Abbildung 9: Zusammenhang zwischen Branche und Führungsprinzipien...22 Abbildung 10: Zusammenhang zwischen Internationalität und Führungsprinzipien...23 Abbildung 11: Zusammenhang zwischen Alter und Führungsprinzipien...24 Abbildung 12: Zusammenhang zwischen Ausbildung und Führungsprinzipien...25 Abbildung 13: Zusammenhang zwischen Geschlecht und Führungsprinzipien...25 Abbildung 14: Zusammenhang zwischen Dauer in dieser Funktion und Führungsprinzipien...26 Abbildung 15: Zusammenhang zwischen Eigentumsverhältnis und Führungsprinzipien...27 Abbildung 16: Unterschiede zwischen den Kategorien der jeweiligen Situation...28
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS III ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS Bd. Band bzw. beziehungsweise ca. circa CEO Chief Executive Officer CH Confoederatio Helvetica (Schweiz) Dr. Doktor Dr. h. c. Doktor honoris causa et al. et alii (und andere) etc. et cetera f. folgende ff. fortfolgende hrsg. v. herausgegeben von KMU Kleine und mittlere Unternehmen Jg. Jahrgang lic. rer. pol. licentiata (licentiatus) rerum politicarum LPC Least Preferred Coworker Matr.-Nr. Matrikel-Nummer MBA Master of Business Administration Nr. Nummer Prof. Professor S. Seite(n) SG St. Gallen Sp. Spalte TG Thurgau vgl. vergleiche www world wide web z. B. zum Beispiel Wo dies nicht offensichtlich anders gemeint ist, gelten die im Text verwendeten Formulierungen grundsätzlich für beide Geschlechter.
Einleitung 1 1 Einleitung Hat der 47-jährige Chef eines Elektrotechnikunternehmens mit 460'000 Mitarbeitern andere Führungsprinzipien als die 62-jährige Chefin einer kleinen Fluggesellschaft mit 50 Mitarbeitern? Oder allgemeiner formuliert: Hat die Führungssituation einen Einfluss auf die Führungsprinzipien? Im zweiten Teil dieser Bachelorarbeit wird dieser Frage nachgegangen. Dazu wurden die Aussagen von 60 Managern zu ihren Führungsprinzipien analysiert. Zum Einstieg wird im ersten Teil dieser Arbeit ein Überblick zur Situationstheorie der Führung gegeben. 1.1 Ausgangslage und Problemstellung Seit langem wird versucht, auf praktischer wie auf wissenschaftlicher Ebene festzustellen, was gute Führung ausmacht (vgl. Hungenberg/Wulf 2006: 330 f.). Im Verlauf des letzten Jahrhunderts wurden dazu verschiedene Theorien entwickelt. Verkürzt kann die Entwicklung in die folgenden drei Phasen aufgeteilt werden (vgl. Bea 1997: 4): Zuerst kam der eigenschaftstheoretische Ansatz auf. Dieser besagt, dass der Führungserfolg von den Eigenschaften des Führers abhängt. Mit zunehmender Einsicht, dass mehr als nur der Führer den Führungserfolg ausmacht, entwickelte sich der verhaltenstheoretische Ansatz. Dieser rückt die soziale Interaktion in den Mittelpunkt der Führungsanalyse. Dabei wurde versucht, den einen, richtigen Führungsstil zu finden. Mit zunehmender Erkenntnis, dass es nicht nur einen richtigen Führungsstil gibt, entwickelte sich seit den 1960er Jahren der situationstheoretische Ansatz. Diese Theorie basiert auf der Grundüberlegung, dass der Führungserfolg von situativen Rahmenbedingungen abhängt (vgl. Hungenberg/Wulf 2006: 346). Die Situationstheorie ist die am weitesten verbreitete Organisations-, Management- und Führungstheorie (vgl. Wolf 2003: 148). Da sie einige grundsätzliche Schwächen hat, gehört sie aber gleichzeitig auch zu den umstrittensten Theorierichtungen (vgl. Wolf 2003: 148 und 168ff.). Dennoch wurde sie in unzähligen Forschungsarbeiten herangezogen (vgl. Wolf 2003: 148). Im Verlauf der Jahre haben verschiedene Wissenschaftler eine Vielzahl von Ausrichtungen der Situationstheorie entwickelt.
Einleitung 2 Im konkreten Fall stellt sich die Frage, wie einzelne Manager ihre Mitarbeiter führen. Dabei ist interessant zu sehen, nach welchen Prinzipien geführt wird. Das Thema Führungsgrundsätze war besonders in den 1980er Jahren populär. Dies erkennt man an den zahlreichen Publikationen, welche aus dieser Zeit stammen. Auch heute sind Führungsgrundsätze noch immer ein Thema, wobei seit einigen Jahren nicht mehr so viel dazu publiziert wurde. In der Literatur wird der Begriff Führungsgrundsätze zum Teil mit Begriffen wie Führungsprinzipien, Führungsrichtlinien oder Führungsanweisungen gleichgesetzt (vgl. Wunderer/Klimecki 1990: 9). In diesem Sinn sind damit schriftlich festgehaltene Richtlinien gemeint, nach denen im entsprechenden Unternehmen geführt werden soll. Der Begriff Führungsprinzipien wird teilweise auch allgemeiner verwendet. Zwei Beispiele dazu sind je eine Artikelserie der Handelszeitung und der Zeitschrift io new management, in welchen in jeder Ausgabe ein Manager vorgestellt und unter anderem nach seinen Führungsprinzipien befragt wird. An Hand der Formulierungen und Inhalte kann man davon ausgehen, dass es sich dabei oft um persönliche Grundsätze der Führung handelt. Es wäre nun interessant festzustellen, welche Führungsprinzipien wie oft genannt wurden und ob Zusammenhänge zwischen den Führungsprinzipien und spezifischen Situationen (z. B. Branche, Alter des Managers) festgestellt werden können. 1.2 Ziel und Methode der Arbeit Übergeordnetes Ziel dieser Arbeit ist, Zusammenhänge zwischen Führungsprinzipien und der Führungssituation anhand gewisser Kriterien festzustellen. Dies soll erreicht werden durch einen kurzen Überblick zur Situationstheorie, das Feststellen der Häufigkeit, der in den Artikeln genannten Führungsprinzipien sowie eine Analyse von Zusammenhängen zwischen den Führungsprinzipien und situationsbezogenen Kriterien (Branche, Alter des Managers etc.) anhand von Zeitungs- und Zeitschriftenartikeln. Als Methode wird die Literaturanalyse angewandt. Grundlage der Arbeit sind Publikationen zur Unternehmens- und Personalführung sowie die Artikel aus der Handelszeitung und der Zeitschrift io new management. Die Artikel werden quantitativ und
Einleitung 3 qualitativ analysiert. Beim quantitativen Teil wird festgestellt, welche Grundsätze wie oft genannt wurden. Beim qualitativen Teil wird untersucht, ob Zusammenhänge zwischen den Führungsprinzipien und bestimmten situationsbezogenen Kriterien festgestellt werden können.
Situationstheorie 4 2 Situationstheorie Aus Kritik an den eigenschafts- und verhaltenstheoretischen Ansätzen der Führung entwickelte sich seit den 1960er Jahren der situationstheoretische Ansatz. Im Einklang mit diesen Ansätzen setzte sich allmählich die Erkenntnis durch, dass Führungserfolg von situativen Rahmenbedingungen abhängt, unter denen Führungskräfte und Geführte miteinander interagieren (vgl. Hungenberg/Wulf 2006: 346). Dies leuchtet besonders ein, wenn man sich vor Augen führt, dass eine Führungsperson in einer Notsituation anders führen muss als in einer Situation, in welcher das Problem ausführlich erläutert werden kann (vgl. Freund/Knoblauch/Eisele 2003: 131). Im Verlauf der Jahre haben sich verschiedene Ausrichtungen entwickelt. Alle diese Ansätze haben die Gemeinsamkeit, dass für bestimmte Situationen jeweils unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale bzw. unterschiedliches Führungsverhalten gefordert wird (vgl. v. Rosenstiel 2003: 15). Grosse Unterschiede bestehen in der Messbarmachung der Führungssituation und in der Einteilung des Führungsverhaltens. 2.1 Ausrichtungen Im diesem Abschnitt werden vier wichtige Ausrichtungen der situationalen Führungstheorie vorgestellt. Für die Auswahl wurde eine Vielzahl von Ansätzen studiert und auf die Eignung als Basis für den zweiten Teil der Arbeit geprüft. Da sich herausstellte, dass keiner der Ansätze dazu besonders hilfreich ist, wurden die vier meist zitierten Ansätze gewählt. Situationstheoretischer Ansatz von Fiedler Am meisten zitiert und kritisiert wird das erste dieser Situationsmodelle, welches 1967 von Fiedler vorgestellt wurde (vgl. v. Rosenstiel 2003: 15). Die wichtigsten Modellelemente sind der Führungsstil, die Führungssituation und die Effektivität. Fiedler hat diese wie folgt ausgelegt: Der Führungsstil eines Vorgesetzten ist entweder mitarbeiter- oder aufgabenorientiert und gilt als stabiler, kaum veränderbarer Bestandteil der Persönlichkeit des Füh-
Situationstheorie 5 renden (vgl. v. Rosenstiel 2003: 15). Dieser wurde von Fiedler, mit Hilfe seiner selbst entwickelten LPC-Skala (Least Preferred Coworker), operationalisiert und gemessen (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 667). Dazu erhob er bei Führungskräften ein Polaritätsprofil, in welchem sie den am wenigsten geschätzten Mitarbeiter beschreiben sollten (vgl. Neuberger 2002: 497). Vorgesetzte, die wenig geschätzte Mitarbeiter noch relativ positiv sehen, gelten als mitarbeiterorientiert; solche, die diese ausgesprochen kritisch beurteilen, gelten als aufgabenorientiert (v. Rosenstiel 2003: 15). Die Führungssituation wird durch die folgenden drei Variablen bestimmt: Beziehung zwischen Führer und Geführtem. Je besser die Beziehung, desto einfacher gestalte sich die Einflussnahme und umso günstiger sei die Situation für den Vorgesetzten. Aufgabenstruktur. Mit zunehmendem Strukturierungsgrad der Aufgabe wird es einfacher, die Aktivitäten zu koordinieren und kontrollieren, was sich positiv auf die Situation des Führenden auswirkt (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 668). Positionsmacht. Diese reflektiert die der jeweiligen Position zugeordneten Befugnisse und Sanktionspotenziale (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 668). Eine hohe Positionsmacht gilt als erleichternd bei der Aufgabenerfüllung (vgl. Fiedler/Chemers/Mahar 1979: 39). Diese Situationsvariabeln haben in dem Modell nur je zwei Ausprägungen. Die Variablen werden im Verhältnis (4:2:1) gewichtet. Dies bedeutet, dass die Beziehung zwischen Führer und Geführtem viermal stärker zählt als die Positionsmacht. Die Effektivität (Leistungserfolg der Gruppe) wird ausschliesslich durch die Produktivität oder den Output gemessen (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 669). In vielen empirischen Untersuchungen ermittelte Fiedler für jede mögliche Kombination der Situationsvariablen die Korrelation zwischen dem Führungsstil und dem Leistungserfolg der geführten Gruppe (vgl. v. Rosenstiel 2003: 16). Die Ergebnisse der Untersuchungen wurden in der folgenden Grafik zusammengefasst.
Situationstheorie 6 Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Führungsstil, Situation und Gruppenleistung (v. Rosenstiel 2003: 16) Die Grafik zeigt die Korrelation zwischen LPC-Wert des Führers und der Leistung der Gruppe in acht Situationen. Von Links nach Rechts sinkt die Günstigkeit für den Führenden. Auf Grund dieser Ergebnisse folgerte Fiedler, dass in ungünstigen und günstigen Führungssituationen ein aufgabenorientierter Vorgesetzter erfolgreicher sein wird (vgl. v. Rosenstiel 2003: 16 f.). Bei mittlerer Günstigkeit seien hingegen die mitarbeiterorientierten Vorgesetzten eher erfolgreich (vgl. v. Rosenstiel 2003: 17). Auf Grund Fiedlers Annahme, dass der Führungsstil eines Vorgesetzten sich fast nicht verändern lässt, forderte er, entweder die Vorgesetzten so auszuwählen, dass sie zur Situation passen oder die Situation so zu verändern, dass sie zum Vorgesetzten passt (vgl. v. Rosenstiel 2003: 17). Die Kritik an diesem Modell ist zahlreich und betrifft theoretische, methodische und normative Aspekte. Rosenstiel (2003: 17) hat die wichtigen Einwände zusammengestellt. Unzureichende theoretische Begründung des LPC-Masses, willkürlich scheinende Auswahl der Situationsparameter, drei Situationsparameter sind entgegen der Annahme von einander abhängig, bei Folgeuntersuchungen zum Teil nicht bestätigte Korrelationen und einseitige Einschränkung des Erfolgskriteriums auf die Leistung.
Situationstheorie 7 Situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard Die situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard baut auf den Ohio-Studien 1 auf, indem sie vier Führungsstile in einer Matrix mit den Dimensionen Personenorientierung und Aufgabenorientierung unterscheidet (vgl. Hungenberg/Wulf 2006: 350). In dieser Theorie kann somit die Aufgabenorientierung und die Personenorientierung gleichzeitig hoch, tief oder ein Mix aus beidem sein, was beim Modell von Fiedler nicht möglich ist. Die vier Führungsstile werden Telling (direktiv), Selling (strukturierend), Participating (partizipativ) und Delegating (delegierend) genannt. Beim Telling trifft die Führungskraft alle Entscheidungen alleine und die Geführten erhalten Anweisungen, die sie exakt befolgen müssen (vgl. Hungenberg/Wulf 2006: 350). Beim Selling, welches hohe Aufgaben- und Beziehungsorientierung verbindet, versucht der Führende über eine positive zwischenmenschliche Beziehung und rationale Argumentation, die Geführten von der Aufgabe zu überzeugen (vgl. Hungenberg/Wulf 2006: 350). Beim Participating werden Entscheidungen gemeinsam getroffen (vgl. Hungenberg/Wulf 2006: 350 f.). Beim Delegating delegiert die Führungskraft sämtliche Verantwortung an die Mitarbeiter und beschränkt sich auf gelegentliche Kontrollen (vgl. Hungenberg/Wulf 2006: 351). Die Wahl des Führungsstils hängt von der vorherrschenden Situation ab (vgl. Hungenberg/Wulf 2006: 351). Die Situation wird ausschliesslich durch den Reifegrad des Mitarbeiters als einzigem Situationsparameter bestimmt (vgl. v. Rosenstiel 2003: 17). Der Reifegrad bestimmt sich durch die zwei Faktoren Funktionsreife und psychologische Reife (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 672). Die Funktionsreife umfasst die Fähigkeit, das Wissen und die Erfahrung des Mitarbeiters zur Aufgabenerfüllung (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 672). Die psychologische Reife ist eine Art Motivationsdimension, die auf Selbstvertrauen und -achtung abstellt und Leistungsorientierung und Verantwortungsbereitschaft signalisieren soll. (Steinmann/Schreyögg 2005: 672). Die Autoren unterscheiden die folgenden vier Reifegrade der Mitarbeiter (vgl. Hersey/Blanchard/Johnson 2000: 177 f.): M1 (unfähig und unmotiviert): Geringe Funktionsreife und geringe psychologische Reife. 1 Die Ohio-Studien beschreiben Führungsverhalten in den Dimensionen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung.
Situationstheorie 8 M2 (unfähig aber motiviert): Geringe Funktionsreife; psychologische Reife und somit die Motivation sind vorhanden. M3 (fähig aber unmotiviert): Funktionsreife ist vorhanden, doch die psychologische Reife und somit die Motivation ist gering. M4 (fähig und motiviert): Hohe Funktionsreife und hohe psychologische Reife. Zur Veranschaulichung dieser Theorie wurde die folgende Grafik entworfen. Abbildung 2: Grundmodell der situativen Führungstheorie von Hersey & Blanchard (Schreyögg 1995: 1001) Aus der Grafik lässt sich erkennen, dass bei Unreife eine hohe Aufgabenorientierung und eine geringe Personenorientierung vorgeschlagen werden. Mit zunehmender Reife nimmt die Aufgabenorientierung ab. Die Mitarbeiterorientierung wird bis und mit M2 immer bedeutender, nimmt dann in M3 und M4 wieder ab. Im Unterschied zu Fiedler fordern Hersey und Blanchard die Anpassung des Führungsstils an den einzelnen Mitarbeiter (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 674). Am Ansatz von Hersey und Blanchard wurde vor allem die fehlende theoretische Fundierung bemängelt, da weder die Auswahl noch das Zusammenspiel der Dimensionen geklärt ist (vgl. Schreyögg 1995: 1001). Die Theorie vernachlässigt auch die Reziprozität, d. h. der Einfluss des Mitarbeitenden auf den Führenden (vgl. Stein-
Situationstheorie 9 mann/schreyögg 2005: 674). Trotz der verschiedenen Kritiken erfreut sich dieser Ansatz durch seine Plausibilität in der Praxis des Führungstrainings grosser Beliebtheit (vgl. v. Rosenstiel 2003: 18). 3D-Theorie von Reddin In seiner dreidimensionalen Theorie hat Reddin die folgenden drei Faktoren vereinigt: Führungsstil Situation Effektivität (vgl. Neuberger 2002: 515). Die Dimension Führungsstil hat wie die Theorie von Hersey und Blanchard die zwei Ausprägungen Beziehungsorientierung und Aufgabenorientierung. Da jede Ausprägung hoch oder niedrig sein kann, ergeben sich daraus vier Grundführungsstile (siehe Abbildung 3). Beziehungsorientiert Beziehungsstil Verfahrensstil Integrationsstil Aufgabenstil Abbildung 3: Die vier Grundführungsstile (nach Reddin 1977: 26) Nach Reddin (1977: 27) gibt es keinen grundsätzlich effektiven Führungsstil. Jeder dieser vier Grundstile kann in bestimmten Situationen effektiv und in anderen wieder ineffektiv sein (vgl. Reddin 1977: 27). Die Situation umfasst die folgenden fünf Aspekte (vgl. Reddin 1977: 30 ff. und Neuberger 2002: 516): Organisation (formelle und informelle Normen und Regeln), Arbeitsweise (notwendige Kenntnisse, Selbständigkeit, Ausführungsgenauigkeit und so weiter), Aufgabenorientiert Führungsstil des nächst höheren Vorgesetzten, Arbeitskollegen sowie Unterstellte. Die dritte Dimension, die Effektivität ist Ausdruck und Folge der Anpassung des Führungsstils an die Situation (vgl. Neuberger 1995: 192).
Situationstheorie 10 Durch das Zusammenfügen der drei Dimensionen ergibt sich die folgende Grafik. Förderer Integrierer Integrationsstil Gefälligkeitsapostel Kompromissler Beziehungsorientiert Beziehungsstil Bürokrat Verfahrensstil Aufgabenstil höher Macher Aufgabenorientiert Effektivität Kneifer Autokrat niedriger Abbildung 4: Grundführungsstile mit der dritten Dimension (nach Reddin 1977: 28) Die vier effektiveren Führungsstile stehen rechts oben und die weniger effektiven links unten in der Grafik. Die Effektivität wird an den erzielten Ergebnissen der Führungskraft gemessen (vgl. Reddin 1977: 28). Eine weitere Komponente dieser Theorie ist die Stilflexibilität. Dies ist die Bandbreite der Führungsstile, die eine Führungskraft beherrscht (vgl. Neuberger 2002: 517). So kann es sein, dass eine Führungskraft zum Beispiel zwei dieser Führungsstile beherrscht und eine andere nur einen. Die Bandbreite eines Managers und einer Situation lässt sich im Diagramm der Grundstile einzeichnen (vgl. Reddin 1977: 31). Dies sähe dann zum Beispiel folgendermassen aus. Beziehungsorientiert Beziehungsorientiert Aufgabenorientiert Aufgabenorientiert Erfordernisse der Situation Stil-Flexibilität des Vorgesetzten Abbildung 5: Flex-Karten (nach Neuberger 2002: 518)
Situationstheorie 11 Die Grafik zeigt, dass auch eine grosse Stilflexibilität (siehe linkes Diagramm) nichts bringt, wenn der Vorgesetzte sich nicht an die spezifische Situation anpassen kann. Reddins Ansatz wird zugute gehalten, dass er wesentliche Einflussfaktoren auf die Führungssituation analysiert hat, wenngleich auch theorielos und unsystematisch (vgl. Staehle 1999: 844). Denn er legte weder grossen Wert auf systematisch entwickelte und geprüfte Messverfahren noch auf empirische Untersuchungen (vgl. Neuberger 2002: 517). Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton Das normative Entscheidungsmodell von Vroom/Yetton soll Führungskräften helfen, je nach Situation die passende Entscheidungsstrategie zu wählen. Nach Vroom und Yetton gibt es die fünf folgenden Entscheidungsstile (vgl. Jago 1995: 1061): AI Der Vorgesetzte löst das Problem selbst und entscheidet alleine. AII Der Führende beschafft sich die für die Entscheidung notwendigen Informationen von seinen Mitarbeitern. Er entscheidet aber selbst, wie das Problem zu lösen ist. BI Das Problem wird mit einzelnen Mitarbeitern besprochen, ohne sie als Gruppe zusammen zu bringen. Der Vorgesetzte holt ihre Ideen und Vorschläge ein und trifft dann die Entscheidung selbst. Er kann die Vorschläge und Ideen der Mitarbeiter berücksichtigen, muss aber nicht. BII Der Führende diskutiert das Problem mit seinen Mitarbeitern in einer Gruppenbesprechung. Die Gruppenbesprechung dient zur Sammlung von Ideen und Vorschlägen. Die Entscheidung liegt beim Vorgesetzten. Er kann die Vorschläge und Ideen der Mitarbeiter berücksichtigen, muss aber nicht. GII Das Problem wird zusammen mit den Mitarbeitern als Gruppe diskutiert. Die Entscheidungsmacht liegt bei der Gruppe. Der Vorgesetzte nimmt vor allem eine koordinierende Rolle ein. Die Entscheidungssituation wird durch die folgenden sieben Fragen bestimmt (vgl. Vroom/Yetton 1973: 188): A Gibt es ein Qualitätserfordernis, so dass vermutlich eine Lösung besser als eine andere ist?
Situationstheorie 12 B Habe ich genügend Informationen für eine qualitativ hoch stehende Entscheidung? C Ist das Problem strukturiert? D Ist die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive Durchführung wichtig? E Wenn ich die Entscheidung selbst treffe, würde diese von meinen Mitarbeitern akzeptiert werden? F Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele, welche durch eine Lösung dieses Problems erreicht werden sollen? G Gibt es wahrscheinlich Konflikte zwischen den Mitarbeitern, welche Lösung zu bevorzugen ist? Die Fragen bauen auf den zwei Kriterien Entscheidungsqualität und Mitarbeiterakzeptanz auf (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 676). Zur Veranschaulichung haben Vroom und Yetton den folgenden Entscheidungsbaum entworfen. Abbildung 6: Entscheidungsbaum von Vroom und Yetton (Schreyögg 1995: 1065)
Situationstheorie 13 Um die Situation zu diagnostizieren und den effektivsten Entscheidungsstil zu finden, sollen die entsprechenden Ja/Nein-Fragen von links nach rechts beantwortet werden. Am Ende des jeweiligen Astes steht dann, welcher Führungsstil für die konkrete Situation am effektivsten ist. Für die Fälle, in welchen am Ende des Astes mehrere Möglichkeiten stehen, wurde die zusätzliche Entscheidungsregel eingeführt, unter den möglichen Führungsstilen immer den autokratischsten zu wählen (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 676). Diese Regel orientiert sich an der Zeiteffizienz. Für Vorgesetzte, welchen Zeiteffizienz nicht so wichtig ist, wird als Alternative die Entwicklung des Teamgeistes vorgeschlagen (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 676). Dabei gilt es immer, die partizipativste Form zu wählen (vgl. Jago 1995: 1061). Am Modell von Vroom/Yetton wurde vielseitige Kritik geübt. Berthel (2003: 103) hat diese in die folgenden drei Hauptpunkte zusammengefasst: Die zu simple Modellkonzeption, die Gültigkeit des Modells und die mangelnde Praxisrelevanz. 2.2 Fazit Die situationstheoretischen Ansätze bieten wenige Möglichkeiten zur Verknüpfung mit dem zweiten Teil dieser Arbeit, der Analyse von Zusammenhängen zwischen der Führungssituation und den Führungsgrundsätzen. Da diese Analyse auf Zeitungsund Zeitschriftenartikeln basiert, können als Kriterien der Situation nur Merkmale, welche von ausserhalb des Unternehmens sichtbar sind, verwendet werden. Solche Kriterien sind auf der Unternehmensseite zum Beispiel: die Grösse, die Internationalität oder die Rechtsform des Unternehmens. Weitere Kriterien werden durch die Führungskraft gegeben. Beispiele dafür sind ihr Alter oder ihre Ausbildung. Die besprochenen Ansätze messen die Situation meist viel spezifischer. Diese spezifischeren Kriterien fliessen somit bei der Analyse nur ganz am Rande ein. Bei Fiedler wird die Situation durch die drei Variablen Positionsmacht, Aufgabenstruktur und Beziehung zwischen Führer und Geführtem beschrieben. Die Manager in der Untersuchung sind fast alle CEO. So ist die Positionsmacht gegenüber den Geführten zumindest von aussen betrachtet bei allen fast gleich. Die Aufgabenstruk-
Situationstheorie 14 tur kann auch nicht in die Analyse einbezogen werden. Das nahe liegendste Kriterium, die Branche, sagt dazu eigentlich nichts aus, denn dem CEO sind Mitarbeiter aus allen Bereichen des Unternehmens unterstellt. Ob er nun Chef eines Produktions- oder Dienstleistungsbetriebes ist, spielt deshalb für die Aufgabenstruktur kaum eine Rolle. Interessanter wäre zu wissen, wie direkt er mit den einfachen Angestellten zu tun hat. Die Beziehung zwischen Führer und Geführten kann unter den bestehenden Umständen nicht berücksichtigt werden. Bei Hersey und Blanchard wird die Situation durch den Reifegrad des einzelnen Mitarbeiters definiert. Aus den Artikeln und anderen öffentlich zugänglichen Quellen ist es nicht möglich, die Reife der Mitarbeiter festzustellen. Auch der Tätigkeitsbereich des Unternehmens (Produktions- oder Dienstleistungsbetrieb) lässt keine Aussage über die Reife der Mitarbeiter zu, da dem CEO Mitarbeiter von mehreren Hierarchieebenen unterstellt sind und die Hierarchieebene nicht direkt etwas über die Reife aussagt. Bei Reddin umfasst die Situation die folgenden fünf Aspekte: Organisation (formelle und informelle Normen und Regeln), Arbeitsweise, Führungsstil des nächst höheren Vorgesetzten, Arbeitskollegen und Unterstellte. Das sind alles Aspekte, die unter den gegebenen Rahmenbedingungen nicht beurteilt werden können. Das Modell von Vroom und Yetton mit ihrem Entscheidungsbaum bezieht sich auf eine ganz konkrete Entscheidungssituation. Die Situation definiert sich durch die folgenden sieben Kriterien: Qualitätserfordernis, Informationsstand, Strukturierung des Problems, Wichtigkeit der Akzeptanz für die Durchführung des Entscheides, die Akzeptanz der Entscheidung des Vorgesetzten durch die Mitarbeiter, die Organisationsziele und die Wahrscheinlichkeit eines Konfliktes zwischen den Mitarbeitern. Die Analyse der Artikel in dieser Arbeit bezieht sich aber nicht auf spezifische Entscheidungs-, sondern auf allgemeine Führungssituationen. Auch zur Einteilung der Führungsprinzipien können die Situationstheorien nicht viel beitragen. Die Einteilung in Personen- und Aufgabenorientierung ist sehr grob und schwer umzusetzen, da nicht alle Aussagen der Manager wirklich Führungsprinzipien darstellen.
Führungsprinzipien 15 3 Führungsprinzipien Der zweite Teil dieser Bachelorarbeit beinhaltet eine Analyse des Einflusses der Führungssituation auf die Führungsprinzipien. Die Untersuchung basiert auf Aussagen von 60 Managern zu ihren Führungsgrundsätzen. 3.1 Vorgehen Die untersuchten Aussagen stammen aus einer Artikelserie in der Handelszeitung und aus der Zeitschrift io new management. In der Handelszeitung wird regelmässig ein Manager vorgestellt und zu seinen Führungsprinzipien befragt. Im io new management wird jeweils ein Interview mit einer Führungskraft abgedruckt, in dem diese auch nach ihren Führungsprinzipien befragt wird. Für die Analyse wurden 52 Artikel aus der Handelszeitung von Januar 2004 bis anfangs Februar 2006 und 10 Artikel aus dem io new management aus dem Jahre 2005 verwendet. Da zwei Personen sowohl in der Handelszeitung vorgestellt als auch im io new management interviewt wurden, stammen die 320 genannten Führungsprinzipien von insgesamt 60 Personen. Die Auswahl der situationsbezogenen Kriterien erfolgte nach folgenden Grundsätzen: Hat das Kriterium eine mögliche Relevanz für die Führungssituation? Die Führungssituation wird bestimmt durch das Unternehmen, die Führungskraft und die Mitarbeiter. Informationen hierzu können somit grundsätzlich relevant sein. Ergeben die Kriterien eine aussagekräftige Gruppe? Es stellte sich heraus, dass eine Analyse nach der Funktion der befragten Person und der Rechtsform des Unternehmens wenig Sinn macht, da fast alles CEOs waren, die Aktiengesellschaften führten. Können die Informationen in ausreichendem Masse beschafft werden? In vielen Artikeln wurde angegeben, dass die Führungskraft Kinder hat. Bei andern war es jedoch schwierig heraus zu finden ob sie welche haben. Deshalb wurde dieses Kriterium nicht weiter verfolgt. Die Mitarbeiterzahl der Unternehmen konnte, teils durch zusätzliche Recherchen, in Erfahrung gebracht werden. Weitere Informati-
Führungsprinzipien 16 onen zu den Mitarbeitern oder den direkten Untergebenen, wie z. B. Bildungsstand, konnten leider nicht beschafft werden. Um die Artikel zu analysieren, wurden die Führungsprinzipien und verschiedene Informationen zur Führungssituation in eine Exceltabelle eingetragen. Es wurden folgende situationsbezogenen Kriterien festgehalten und ausgewertet: Die Ausbildung des Managers, sein Alter, ob er Angestellter oder Inhaber ist und wie lange er diese Funktion schon ausübt, der Tätigkeitsbereich des Unternehmens, die Internationalität und die Anzahl Mitarbeiter. Fast kein Artikel enthielt alle gewünschten Informationen. Um die fehlenden Daten zu beschaffen, wurde im Internet recherchiert. Hilfreich war dabei die Internetseite www.swissguide.ch, auf welcher man diverse Angaben zu schweizerischen Unternehmen findet. Die anschliessend noch fehlenden Informationen wurden mit einer Internetsuchmaschine und auf der Webseite des Unternehmens gesucht. Trotzdem konnten nicht über alle Manager und Unternehmen die gewünschten Informationen gefunden werden. Zum Erfassen der Führungsprinzipien ist zu bemerken, dass hier dieser Begriff sehr grosszügig verwendet wurde. Viele Aussagen sind keine Führungsprinzipien im engeren Sinne. Einige gehören eher zur Unternehmensstrategie ( Aggressive, kalkulierte externe Expansion ), andere sagen etwas über die führende Person aus ( Seine eigene Person nicht so wichtig nehmen ) und wieder andere sind einfach Feststellungen ( Es stimmt nicht, dass die Guten immer das Nachsehen haben. ). Bei der Eingabe wurde aus langen Sätzen nur die Kernaussage festgehalten. Aussagen mit gleichem Inhalt wurden als Mehrfachnennungen festgehalten. Anschliessend wurden die genannten Führungsprinzipien zu thematischen Gruppen zusammengefasst. 2 Rund zehn Prozent der Prinzipien konnten im ersten Durchgang keiner Gruppe zugeordnet werden. Auf Grund der eher kleinen Untersuchungsmenge wurden diese auf grosszügige Art den vorhandenen Gruppen zugeordnet. Am Ende blieben zehn Prinzipien nicht zuordenbar. 2 Im Anhang ist eine Tabelle, welcher entnommen werden kann, wer zu welcher Gruppe Aussagen gemacht hat.
Führungsprinzipien 17 3.2 Quantitative Analyse In der quantitativen Analyse wurde untersucht, wie häufig die in einer Gruppe zusammengefassten Prinzipien genannt wurden. Ergebnisse Das Resultat dieser Analyse ist in der folgenden Abbildung veranschaulicht. Der schwarze Teil des Balkens zeigt die Häufigkeit der am meisten genannten Kernaussage. Er gibt ein Bild, ob die Aussagen einer Gruppe eher homogen oder heterogen sind. 60 50 Anzahl Nennungen 40 30 20 10 0 Kommunikation Leistungsorientierung Ziele & Visionen Mitarbeiterorientierung Vorbild sein Verantwortung Respekt & Vertrauen Führungskraft Teamwork Führungsprinzipien Geschwindigkeit Geduld & Ausdauer Fehlermanagement Entscheidung Ideen & Kreativität Personalbeschaffung Kundenorientierung Abbildung 7: Resultate der quantitativen Analyse (eigene Darstellung) Mit gut 18% aller Nennungen sind Führungsprinzipien im Bereich Kommunikation (58) den befragten Managern am wichtigsten. Sechzehn Aussagen handelten von offener transparenter, ehrlicher, verständlicher oder direkter Kommunikation. Mehrmals wurde auch zuhören in Verbindung mit etwas anderem genannt. Beispiele dafür sind zuhören und debattieren oder zuhören, beobachten und Fragen stellen. Die weiteren Prinzipien decken ein breites Spektrum ab und sagen ganz verschiedenes zum Thema Kommunikation aus. Beispiele mit einer oder zwei Nennungen sind: Überzeugen ist wichtiger als debattieren, alle Stakeholder involvieren, Konfliktfähigkeit pflegen, Betroffene einbeziehen, elektronische kann verbale Kommunikation nicht ersetzen oder Kritik und Verbesserungsvorschläge sind von allen Mitarbeitern willkommen.
Führungsprinzipien 18 Am zweit häufigsten wurden Prinzipien der Gruppe Leistungsorientierung (34) genannt. Es gab wenig gleiche Aussagen. Mehrmals genannt wurden: Streben nach Verbesserung, sich auf Stärken konzentrieren, gute Leistungen belohnen, schlechte kritisieren und nur Resultate zählen. Beispiele für nur einmal genannte Aussagen sind: Keine Mittelmässigkeit akzeptieren, Angestellte animieren, über sich selbst hinauszuwachsen und überdurchschnittliche Leistungen zu erbringen oder die Messlatte hoch setzen. Fast gleich oft erwähnten die Führungskräfte Grundsätze im Bereich Ziele und Visionen (32). Die Kernaussage: Klares Ziel bzw. zielorientiert vorgehen hatte achtzehn Nennungen. Die weiteren Kernaussagen waren sehr verschieden, wie: Ziele gemeinsam erarbeiten, hohe Ziele, langfristige Perspektive vermitteln oder Zeitachse und Verbindlichkeiten festlegen. Die Gruppe Mitarbeiterorientierung beinhaltet 27 Aussagen wie: Fördern und fordern (fünfmal), Chefs und Nachfolger entwickeln, learning by doing, ich arbeite für die anderen, damit jeder sein volles Potenzial entfalten kann, Mitarbeiter wertschätzen, Freude an der Arbeit oder Menschen gern haben, um sie zu führen. Das Thema Vorbild sein (25) kommt an fünfter Stelle. 36% der untersuchten Führungskräfte erachten es als wichtig, ein Vorbild zu sein. Diese Aussagen waren sehr homogen. Weiter wurde auch genannt, dass der Vorgesetzte selbst anpacken und zur Zielerfüllung beitragen soll. Die Prinzipien zum Thema Verantwortung übergeben und übernehmen (23) liessen sich schlecht zusammenfassen. Diese Gruppe enthält fünfzehn Kernaussagen. Es geht um delegieren, klare Verantwortlichkeiten, Eigen- und Selbstverantwortung. In dieser Gruppe sind auch die Prinzipien zum Thema Freiräume eingeschlossen. Werden den Mitarbeitern Freiräume gelassen, so müssen diese auch Verantwortung übernehmen. Elf der 19 Prinzipien der Gruppe Respekt und Vertrauen sagten direkt etwas über Vertrauen aus. Mehrmals wurde auch respektvoller Umgang genannt. Weiter wur-
Führungsprinzipien 19 de beispielsweise gesagt: Ein Klima von Ehrlichkeit, Respekt, Verlässlichkeit und Vertrauen schaffen oder keine Führung durch Angst. Mit 16 Nennungen gab es viele Aussagen, die eigentlich keine Führungsprinzipien, sondern eher Bemerkungen zur Führungskraft selbst sind. So wurde unter anderem gesagt: Eigene Person nicht so wichtig nehmen, sich nicht ärgern, bescheidener, gelassener, aber disziplinierter Umgang mit sich selbst oder sich selbst führen und erkennen. Erst an neunter Stelle kommt Teamwork (14) mit Aussagen wie: Entscheidfindung im Team, nobody is perfect but a team can be, Teamgeist oder Sprich zuerst mit deinem Team, bevor du entscheidest. 11 Aussagen bezogen sich auf Geschwindigkeit. Beispiele sind: Schnell Entscheiden (dreimal), Chancen rasch wahrnehmen, schnell sein oder einfache, schnelle und präzise Umsetzung. Diese Aussagen gehören teilweise eher zu den Unternehmens- als zu den Führungsprinzipien. Zum Thema Geduld und Ausdauer gab es 10 Aussagen wie: Ziel geduldig verfolgen, niemals aufgeben, konsequente Umsetzung von Entscheiden oder permanente Strategiewechsel sind kontraproduktiv. Ebenfalls 10 Nennungen beschäftigten sich mit dem Umgang mit Fehlern. Fünfmal wurde gesagt, man soll Fehler oder Niederlagen eingestehen und daraus lernen. Weitere Aussagen sind: Alle erhalten eine zweite Chance, blamiere dich täglich oder lieber scheitern, als es gar nicht zu probieren. Die Gruppe der Führungsgrundsätze zum Thema Entscheidung (9) ist heterogen. Abklären vor dem Entscheiden, auch aus dem Bauch heraus entscheiden oder überzeugende Entscheidungen treffen wurden hier unter anderem genannt. Gleich oft wurden Aussagen im Bereich neue Ideen und Kreativität fördern (9) gemacht. Sich von Fremdem inspirieren lassen, Querdenken fördern oder manch-
Führungsprinzipien 20 mal Gewohnheiten und alte Produkte loslassen, um Raum und Chancen für Neues zu geben sind Beispiele dafür. Bei der Personalbeschaffung (7) ging es mehrmals um Talente. Es wurde unter anderem gesagt: Junge Talente anwerben, überlass die Talentsuche nicht den Personalchefs oder wenn du gute Leute einstellst, bringen sie gute mit. Als letzte Gruppe wurden 6 Nennungen im Bereich Kundenorientierung zusammengefasst. Auch diese gehören eher zu den Unternehmens- als zu den Führungsprinzipien. Aussagen dazu waren: Arbeitsumfeld schaffen, in dem die Kundenorientierung höchste Priorität hat, Fokus auf Kundennutzen oder Jeder Mitarbeiter soll sich als Gastgeber fühlen. Interpretation Mit Abstand am meisten Prinzipien wurden zum Thema Kommunikation genannt. Dies erstaunt wenig, da Führung zu einem grossen Teil aus Kommunikation besteht. Weiter ist zu beachten, dass der Begriff Kommunikation weiter gefasst ist, als die meisten anderen Gruppen. Mitarbeiterorientierung, Verantwortung und Respekt & Vertrauen haben alle einen direkten Bezug zu den Mitarbeitenden und hätten theoretisch zusammengefasst werden können. Dies hätte dann die grösste Gruppe gegeben. Auf diese Zusammenfassung wurde jedoch bewusst verzichtet, da alle drei für sich wichtige Themen sind. Ebenfalls häufig genannt wurden Prinzipien zu den Themen Leistungsorientierung, Ziele & Visionen und Vorbild sein. Da die Auswahl nicht repräsentativ und die Stichprobe nicht genügend gross ist, können die Ergebnisse nicht verallgemeinert werden. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, nach welchen Kriterien die Führungskräfte für diese Artikel ausgewählt wurden und ob dadurch eine verzerrende Wirkung hervorgerufen wurde. Zum Beispiel waren die Manager der KMUs mit nur 10 Personen verhältnismässig untervertreten. Die recht unterschiedliche Auslegung des Begriffs Führungsprinzipien könnte zu weiteren Verzerrungen geführt haben. So haben jene, welche es mit den Führungsgrundsätzen genau genommen haben, keine Aussagen zu anderen Themen gemacht, obwohl ihnen diese eventuell auch sehr wichtig gewesen wären.
Führungsprinzipien 21 Die Prinzipien sind teilweise sehr widersprüchlich. Ein Extrembeispiel sind die beiden Aussagen: Umgib dich mit guten Beratern und Höre nicht auf Berater. Dies zeigt klar, dass die als geeignet erachteten Führungsprinzipien sehr stark von der konkreten Situation und den involvierten Personen abhängen. 3.3 Qualitative Analyse In der qualitativen Analyse wurde untersucht, ob Zusammenhänge zwischen der Führungssituation und den genannten Führungsgrundsätzen festgestellt werden können. Dabei wurde der Frage nachgegangen, in welcher Situation, welche Prinzipien, wie häufig genannt wurden. Wie bereits oben erwähnt, sind in dieser Untersuchung die Kriterien der Situation: Internationalität, Branche, Unternehmensgrösse, Alter, Ausbildung, Geschlecht, Anzahl Jahre in dieser Funktion und Inhaber oder Angestellter. Für die Grafiken wurden sämtliche Nennungen einer Gruppe prozentual den einzelnen Kategorien (z. B. national, mittel und international) zugeordnet. Um den Einfluss der unterschiedlichen Kategoriengrössen zu relativieren und die Vergleichbarkeit zu verbessern, wurden die jeweiligen Prozentwerte durch die Anzahl Personen der betreffenden Kategorie geteilt. Die folgenden Abschnitte beschreiben die Kriterien der Situation und die jeweiligen Ergebnisse der Untersuchung. Unternehmensgrösse Die Zweiteilung in diesem Kriterium erfolgte aufgrund der Anzahl Mitarbeiter. In Bezug auf die Führung sagt die Mitarbeiterzahl mehr aus als der Umsatz oder andere finanzielle Grössen. Die Unternehmen wurden eingeteilt in KMU (1-249), gross (250-4 999) und sehr gross (5 000-461'000). Bei den Grossen gilt zu beachten, dass nur drei dieser 31 Unternehmen mehr als 1500 Mitarbeiter zählen. Sechs Unternehmen konnten mangels Informationen nicht berücksichtigt werden. Die Manager der KMUs hatten nur wenige oder keine Prinzipien aus den folgenden Gruppen genannt: Leistungsorientierung, Fehlermanagement, Personalbeschaffung und Kundenorientierung. Überdurchschnittlich oft nannten sie Mitarbeiterori-
Führungsprinzipien 22 0.05 relative Anzahl Nennungen 0.04 0.03 0.02 0.01 0 Kommunikation Leistungsorientierung Ziele & Visionen Mitarbeiterorientierung Vorbild sein Verantwortung Respekt & Vertrauen Führungskraft Teamwork Geschwindigkeit Geduld & Ausdauer Fehlermanagement Entscheidung Ideen & Kreativität Personalbeschaffung Kundenorientierung KMU (10) gross (31) sehr gross (13) Führungsprinzipien Abbildung 8: Zusammenhang zwischen Unternehmensgrösse und Führungsprinzipien (eigene Darstellung) entierung, Vorbild sein und Ideen & Kreativität. Die letztgenannte Gruppe darf nicht zu stark gewichtet werden, da sie insgesamt nur neun Nennungen umfasste. Die grossen Unternehmen sind bei fast allen Themen im mittleren Bereich. Auffallend ist, dass alle Aussagen zum Fehlermanagement und ein grosser Teil jener bei Kundenorientierung von den grossen Unternehmen stammten. Die sehr grossen betonten Teamwork, Geschwindigkeit und Personalbeschaffung. Hingegen machten sie keine Aussagen zu Vorbild sein und Fehlermanagement. Branche Die Unternehmen wurden bei der Branche in Dienstleistungs- oder Produktionsbetriebe eingeteilt. 0.03 relative Anzahl Nennungen 0.02 0.01 0 Kommunikation Leistungsorientierung Ziele & Visionen Mitarbeiterorientierung Vorbild sein Verantwortung Respekt & Vertrauen Führungskraft Teamwork Geschwindigkeit Geduld & Ausdauer Fehlermanagement Entscheidung Ideen & Kreativität Personalbeschaffung Kundenorientierung Produktion (26) Dienstleistung (34) Führungsprinzipien Abbildung 9: Zusammenhang zwischen Branche und Führungsprinzipien (eigene Darstellung)
Führungsprinzipien 23 Im Produktionsbereich wurden bedeutend öfter Prinzipien der Gruppen Geschwindigkeit und Geduld & Ausdauer genannt. Die im Dienstleistungsbereich Tätigen machten hingegen öfter Aussagen zu Fehlermanagement, Entscheidung und Kundenorientierung. Internationalität Bei der Internationalität wurde eine Dreiteilung vorgenommen. Die nationalen Unternehmen sind vorwiegend in der Schweiz tätig. In der zweiten Gruppe sind Betriebe, welche weder als wirklich national noch als international bezeichnet werden können. Dazu gehören solche, welche zum Beispiel auf der Beschaffungs- oder der Absatzseite mehrheitlich international tätig sind. Die internationalen Unternehmen sind vielseitig im Ausland tätig. 0.06 relative Anzahl Nennungen 0.05 0.04 0.03 0.02 0.01 0 Kommunikation Leistungsorientierung Ziele & Visionen Mitarbeiterorientierung Vorbild sein Verantwortung Respekt & Vertrauen Führungskraft Teamwork Geschwindigkeit Geduld & Ausdauer Fehlermanagement Entscheidung Ideen & Kreativität Personalbeschaffung Kundenorientierung national (9) mittel (18) international (30) Führungsprinzipien Abbildung 10: Zusammenhang zwischen Internationalität und Führungsprinzipien (eigene Darstellung) Die Führungskräfte von nationalen Unternehmen betonen Respekt & Vertrauen, Fehlermanagement, Entscheidung und Kundenorientierung. Hingegen machten sie keine Aussagen zu Geschwindigkeit, Geduld & Ausdauer, Ideen & Kreativität und Personalbeschaffung. Es ist zu beachten, dass die Gruppe der nationalen Betriebe mit neun Vertretern recht klein ist und so eine Aussage relativ viel ausmacht. Die mittleren Betriebe fallen durch viele Nennungen zu Geduld & Ausdauer auf. Bei den international tätigen Unternehmen wurden viele Aussagen zu Geschwindigkeit und Personalbeschaffung gemacht. Hingegen zu Respekt & Vertrauen und zu Fehlermanagement haben sie sehr wenig gesagt.
Führungsprinzipien 24 Alter Die Führungspersonen wurden ihrem Alter entsprechend in drei Gruppen eingeteilt. Die jüngsten Manager sind 32 bis 47 Jahre alt. Wobei nur einer jünger als 38 Jahre ist. Die Mittleren sind 48 bis 57-jährig und die Alten 58 bis 68-jährig. 0.04 relative Anzahl Nennungen 0.03 0.02 0.01 0 Kommunikation Leistungsorientierung Ziele & Visionen Mitarbeiterorientierung Vorbild sein Verantwortung Respekt & Vertrauen Führungskraft Teamwork Geschwindigkeit Geduld & Ausdauer Fehlermanagement Entscheidung Ideen & Kreativität Personalbeschaffung Kundenorientierung 32-47 (20) 48-57 (25) 58-68 (13) Führungsprinzipien Abbildung 11: Zusammenhang zwischen Alter und Führungsprinzipien (eigene Darstellung) Bei allen Prinzipien gibt es Unterschiede zwischen den einzelnen Kategorien. Auffallend ist, dass die Jungen fast nichts zu Fehlermanagement und nichts zu Entscheidung und Ideen & Kreativität gesagt haben. Dafür legten sie besonders Wert auf Verantwortung und Geduld & Ausdauer. Die 48 bis 57-jährigen betonten überdurchschnittlich das Fehlermanagement und unterdurchschnittlich die Mitarbeiterorientierung. Die Älteren setzen speziell auf Kommunikation und Ideen & Kreativität. Dafür sagten sie nichts zu Geduld & Ausdauer und Kundenorientierung. Ausbildung Bei der Ausbildung wurde unterschieden, ob die Führungskraft ein Wirtschaftsstudium absolviert hat und somit für ihre Funktion ausgebildet ist oder ob sie eine andere Ausbildung durchlaufen hat. Falls sie eine andere Ausbildung gemacht und sich dann zum Beispiel mit einem MBA weitergebildet hat, landete sie in einer dritten Gruppe. Die ehemaligen Wirtschaftsstudenten betonten Vorbild sein, Verantwortung und Respekt & Vertrauen. Doch sie sagten fast nichts zur Personalbeschaffung. Dieje-
Führungsprinzipien 25 relative Anzahl Nennungen 0.04 0.03 0.02 0.01 0 Kommunikation Leistungsorientierung Ziele & Visionen Mitarbeiterorientierung Vorbild sein Verantwortung Respekt & Vertrauen Führungskraft Teamwork Geschwindigkeit Geduld & Ausdauer Fehlermanagement Entscheidung Ideen & Kreativität Personalbeschaffung Kundenorientierung Wirtschaftsstudium (24) andere Ausbildung (22) andere Ausbildung mit Weiterbildung (12) Führungsprinzipien Abbildung 12: Zusammenhang zwischen Ausbildung und Führungsprinzipien (eigene Darstellung) nigen mit einer anderen Ausbildung sagten speziell viel über sich selbst als Führungskraft. Die Personen mit einer anderen Ausbildung und einer Weiterbildung betonten Mitarbeiterorientierung, Geschwindigkeit und Personalbeschaffung. Sie legten jedoch weniger Wert auf Vorbild sein und Geduld & Ausdauer. Geschlecht Die Resultate über geschlechtsspezifische Unterschiede bei den Führungsprinzipien sind mit Vorsicht zu geniessen. Die acht Frauen machen lediglich 14 % der Gesamtmenge aus. Die Untersuchungsgruppe zählt nur 59 Personen, da in einem Artikel ein Ehepaar gemeinsam vorgestellt wurde. 0.05 relative Anzahl Nennungen 0.04 0.03 0.02 0.01 0 Kommunikation Leistungsorientierung Ziele & Visionen Mitarbeiterorientierung Vorbild sein Verantwortung Respekt & Vertrauen Führungskraft Teamwork Geschwindigkeit Geduld & Ausdauer Fehlermanagement Entscheidung Ideen & Kreativität Personalbeschaffung Kundenorientierung Frau (8) Mann (51) Führungsprinzipien Abbildung 13: Zusammenhang zwischen Geschlecht und Führungsprinzipien (eigene Darstellung)
Führungsprinzipien 26 Auf Grund der kleinen Anzahl Frauen sind einzig die wirklich grossen Unterschiede bei den Aussagen als relevant erachtet worden. So fällt auf, dass die Frauen bedeutend mehr über sich selbst als führende Person aussagten. Mitarbeiterorientierung scheint ihnen auch wichtiger zu sein als den Männern. Zu Geduld & Ausdauer machten sie keine und zu Verantwortung und Respekt & Vertrauen fast keine Aussagen. Anzahl Jahre in dieser Funktion Bei diesem Kriterium gibt es einerseits jene, welche 0-3 Jahre in ihrem jetzigen Job tätig sind und anderseits alle, welche ihre Funktion schon länger als 3 Jahre ausüben. Eine Unternehmenschefin hat mit 32 Amtsjahren ihre heutige Funktion am längsten inne. Es ist natürlich zu beachten, dass dieser Betrieb damals ganz klein begonnen hat. 0.04 relative Anzahl Nennungen 0.03 0.02 0.01 0 Kommunikation Leistungsorientierung Ziele & Visionen Mitarbeiterorientierung Vorbild sein Verantwortung Respekt & Vertrauen Führungskraft Teamwork Geschwindigkeit Geduld & Ausdauer Fehlermanagement Entscheidung Ideen & Kreativität Personalbeschaffung Kundenorientierung 0-3 Jahre (26) 4-32 Jahre (30) Führungsprinzipien Abbildung 14: Zusammenhang zwischen Dauer in dieser Funktion und Führungsprinzipien (eigene Darstellung) Auch bei diesem Kriterium gab es fast keine Gruppen, die von beiden Kategorien gleich oft genannt wurden. Die Manager, welche erst seit 0-3 Jahren ihren Job ausführen, betonten Leistungsorientierung, Ziele & Visionen, Mitarbeiterorientierung, Verantwortung, Respekt & Vertrauen und Geduld & Ausdauer. Jene, welche schon länger das Unternehmen leiten, legten speziell Wert auf Kommunikation, Vorbild sein, Entscheidung, Ideen & Kreativität sowie Personalbeschaffung.
Führungsprinzipien 27 Inhaber oder Angestellter Familienangehörige, welche ein Familienunternehmen leiteten, wurden zu den Inhabern gezählt, auch wenn sie nicht direkt Hauptinhaber sind. 0.04 relative Anzahl Nennungen 0.03 0.02 0.01 0 Kommunikation Leistungsorientierung Ziele & Visionen Mitarbeiterorientierung Vorbild sein Verantwortung Respekt & Vertrauen Führungskraft Teamwork Geschwindigkeit Geduld & Ausdauer Fehlermanagement Entscheidung Ideen & Kreativität Personalbeschaffung Kundenorientierung Inhaber (18) Angestellter (42) Führungsprinzipien Abbildung 15: Zusammenhang zwischen Eigentumsverhältnis und Führungsprinzipien (eigene Darstellung) Die Inhaber betonten speziell Vorbild sein, Führungskraft, Ideen & Kreativität sowie Personalbeschaffung. Die Angestellten fallen durch die vermehrten Aussagen zu Kommunikation und Ziele & Visionen auf. Interpretation Bei den befragten Führungskräften konnte ein Zusammenhang zwischen den Kriterien der Situation und ihren genannten Führungsprinzipien festgestellt werden. Als Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse aus den acht gezeigten Grafiken wurde eine Tabelle erstellt (siehe Abbildung 16). Sie zeigt, welche Gruppen bei welchen Kriterien speziell aufgefallen sind. Um zu entscheiden, welche Unterschiede als relevant angeschaut wurden und welche nicht, floss neben den Abweichungen auch die Gruppengrösse der Führungsprinzipien und Kategorien ein. Da mit zunehmend kleiner werdenden Gruppen die Genauigkeit sinkt und somit die Anzahl und das Ausmass der Auffälligkeiten steigt, wurden bei diesen umso grössere Unterschiede verlangt, um als relevant bezeichnet zu werden.