Das Firmenkundengeschäft erfolgreich auf die Zukunft ausrichten. 11. Wiener Firmenkundenkongress 19. April 2016 Patrick Schönau (RWGV e.v.

Das Firmenkundengeschäft erfolgreich auf die Zukunft ausrichten. 11. Wiener Firmenkundenkongress 19. April 2016 Patrick Schönau (RWGV e.v.)

Inhalt. 1. Kurzvorstellung RWGV 2. Firmenkundengeschäft: Ertragstreiber mit Wachstumspotenzial 3. Marktbearbeitungskonzept Firmenkunden 4. Potenzialorientierte Planung im Firmenkundengeschäft 5. Erfolgsfaktor: Standortbestimmung in der Firmenkundenbank 6. Fazit 2

In Deutschland gibt es fünf regionale Genossenschaftsverbände. 4

Firmenkundengeschäft in Deutschland hat Ertragspotenzial von 27 Mrd. EUR. Quelle: zeb; https://bankinghub.de/banking/firmenkunden/firmenkunden-studie-5-0-anpassungsbedarf-niedrigzinsphase 6

Aktuelle und künftige Herausforderungen beeinflussen das Firmenkundengeschäft. Konjunktur und Zinsumfeld Wettbewerbsintensität Fachkräftemangel EU-Regulatorik Optimierung der Prozesse Basel III Digitalisierung Verändertes Kundenverhalten Wachstum vs. Risiko 7

Die Großzahl der VR-Banken wollen im FK-Geschäft weiter wachsen. Auszug aus der bundesweiten Befragung der FK-Leiter VBRB im Herbst 2014. 85% der Befragten geben an, die Grundstrategie Wachsen im Firmenkundengeschäft zu verfolgen. bis 100 Mio. 100-250 Mio. 250-500 Mio. 500-1.000 Mio. 1.000-2.500 Mio. über 2.500 Mio.* Wachsen Halten Keine Angabe 58 75 86 92 93 100 * Nur Trendaussage möglich wegen Fallzahl Angaben in Prozent 8

Wo liegen noch Chancen und Potenziale im Firmenkundengeschäft aus Sicht der VR-Banken? Nachfolgeberatung Vorsorge (betrieblich und privat) Optimierung Zahlungsverkehr 72 72 74 Neukundengewinnung 68 Betreuung von Freiberuflern Energie- und Ressourceneffizienz (Nutzung von erneuerbaren Energien) Estate Planning 21 46 52 Keine Angabe 2 Quelle: Bundesweite Befragung FK-Leiter VBRB 2014 [Mehrfachnennungen möglich] Frage: Worin sehen Sie zukünftig Chancen und Potenziale für Ihr FK-Geschäft vor Ort? 9

Struktur und Aufbau des Marktbearbeitungskonzeptes FK. 11

Gliederung des Konzeptes folgt einem schlüssigen Vorgehen. 12

Ganzheitlicher Beratungsansatz als Philosophie in der genossenschaftlichen Beratung. Was sind die Pläne/Vorhaben bzw. Ziele/Wünsche meines Kunden? Beratungsthema Bedarfsfeld 1 Bedarfsfeld 2 Bedarfsfeld 3 13

Unterstützender Einsatz einer haptischen Beratungshilfe. Beratungsthema Zeitstrahl Bedarfsfelder 14

Grundansatz in der potenzialorientierten Planung. Potenzial des Marktes Vertriebspotenzial Potenzial des Kunden 16

Potenziale sind bei Bestandsund bei Nichtkunden vorhanden. Vertriebspotenziale Bestandskunden Nichtkunden 17

Segmentierungsnotwendigkeit ist vorhanden. Datenqualität Festlegung der Kundenverantwortung Orientierung an den BVR-Kriterien (Volumen/Umsatz) Berücksichtigung von Branchen Einheitenbildung Grobsegmentierung Feinsegmentierung Verfeinerung der Grobsegmentierungsergebnisse Fokus: Potenzialorientierung 18

Grobsegmentierungskriterien im Firmenkundengeschäft der VR- Banken. * * Cluster 1: Oberer MS Cluster 2: Mittelstand Cluster 3: Gewerbekunden *Angaben in TEUR Cluster 4: Geschäftskunden 19

Ablauf der Feinsegmentierung. Technische Feinsegmentierung Übertragen der Ergebnisse aus der Kundenstrukturanalyse in ein Excel-Tool Festlegung einer internen Benchmark für DB bzw. Produktnutzungsquote Manuelle Feinsegmentierung Festlegung der Kriterien, Bewertung und Gewichtung Einschätzung durch die FKB anhand der definierten Kriterien Migration der beiden Ergebnisse Auswertung der Migrationsmatrix Kritische Prüfung bei hoher Abweichungsquote zwischen manueller und technischer Feinsegmentierung ggf. manuelle Nachjustierung bei Kunden mit weiterhin abweichendem Ergebnis 20

Potenzialmessung im Rahmen der technischen Feinsegmentierung. Kriterium Erläuterung mögliche Gewichtun g Deckungsbeitrag II Produktnutzung Festlegung einer Referenzgröße (z.b. 75%-Quantil); Potenzial= Differenz aus Referenzgröße und Ist-DB II Differenz aus maximaler Produktnutzungsbreite und tatsächlicher Produktnutzungsbreite 50 % 50 % 21

Ohne Feinsegmentierung ist keine potenzialorientierte Planung möglich. Kunde Kunde Feinsegmentierung Grundlage für die Feinsegmentierung sollte immer die Betreuungseinheit sein.. technisch manuell Potenzial hoch gering Potenzialkunden Basiskunden Topkunden Ertragskunden gering Attraktivität hoch 22

Weitere Vorgehensweise nach Abschluss der Feinsegmentierung. Vorliegende Ergebnisse aus Feinsegmentierung Definition des Betreuungskonzeptes Analyse der Personalkapazitäten (Soll/Ist) Festlegung des Beratungskonzeptes 23

Viele RWGV-Banken nutzen die MinD.banker-Software in der Praxis. MinD.banker = Anwendersoftware im Firmenkundengeschäft der Genossenschaftsbanken in Deutschland Gemeinsam entwickelt von der BMS-Consulting und dem genossenschaftlichen Rechenzentrum GAD Seit 2006 am Markt verfügbar Drei Module lizenzierbar (Beratung, Kredit, Vertriebsmanagement) Integration von MinD.banker bis 2019 in das neue einheitliche Kernbankensystem agree21 vorgesehen 24

Kernfunktionen von MinD.banker / Vertriebsmanagement. Technische Unterstützung bei der institutsindividuellen Grob- und potenzialorientierten Feinsegmentierung in der Firmenkundenbank. Nutzung der ermittelten firmenkundenspezifischen Potenziale zur Begründung von Betreuungskonzeptionen (welcher Kunde verdient wie viel Betreuung). Kernfunktionen Hinterlegung von Betreuungskonzeptionen als Grundlage der Aktivitätensteuerung mit dem Ziel der Erhöhung von Prozesstransparenz. Automatische Berechnung von Über- oder Unterdeckungen bei den Betreuungskapazitäten durch Verknüpfung der Betreuungskonzeption mit den Segmentierungsergebnissen. Integration der Betreuungskonzeption in die tägliche Arbeitsorganisation des Firmenkundenbetreuers. Integration der Wissensdokumentation aus Gesprächen in die Potenzialerkennung und zur regelmäßigen Aktualisierung der Segmentierungsergebnisse. Aktivitäten- und wertorientierte Auswertungsmöglichkeiten je Segment für Firmenkundenleitung und Betreuern (Betreuerselbststeuerung). 25

Abbildung des Segmentierungs- Portfolios in MinD.banker. 26

Verzahnung der Prozesse mit MinD.banker / Vertriebsmanagement. Steuerungsprozess Vertriebsprozess Kontakt- und Potenzialansprachedokumentation Potenzialanalyse Potenzialorientierte Kundenpriorisierung Beratercockpit (Portfolio) Aktivitäten-/ Potenzial- Controlling Kundensegmentierung Gesprächsnachbereitung Terminkoordination Betreuungskonzept Kapazitätsanalyse Gesprächsvorbereitung Kundengespräch 27

Analyse Marktattraktivität und Wettbewerbsstellung sowie Stärken-/Schwächen-Profil. Selbsteinschätzung der Bank Marktattraktivität Status quo Ziel? Wettbewerbsstellung Selbstkritische Reflexion 29

Standortbestimmung als wichtige Grundlage für eine Projektinitiierung. Beispiel: ProFi-Initiative (ProFi=Professionelles Firmenkundengeschäft). 30

Analyse der Ausgangssituation in der Firmenkundenbank. 31

Erfolgsvergleich mit anderen ProFi- Banken. 32

Potenziale im Firmenkundengeschäft werden identifiziert. 33

Handlungsfelder werden gemeinsam erarbeitet und priorisiert. 34

Empfehlungen für eine erfolgreiche Projektumsetzung. 1. Eine Standortbestimmung ist unabdingbar vor jeder Projektinitiierung. 2. Führen Sie immer eine SWOT-Analyse durch. 3. Involvieren Sie frühzeitig und aktiv alle direkt betroffenen Personen in der Bank in das Projekt. 4. Definieren und priorisieren Sie klar alle Handlungsmaßnahmen. 5. Sorgen Sie für eine stringente Umsetzung und die Bereitstellung von ausreichenden Ressourcen. 35

Grundstrategien zur Ertragssteigerung im Bankgeschäft. Hebung von Potenzialen im Bestandskundensegment Neukunden- gewinnung Kostenreduktion Ziel: Ertragssteigerung 37

Ihr Ansprechpartner. Patrick Schönau Rheinisch-Westfälischer Genossenschaftsverband Telefon: +49 251 7186 5117 E-Mail: patrick.schoenau@rwgv.de 38