Das strategische : eine excellente Möglichkeit die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens sicherzustellen 3. Konferenz: Arbeit und Gesundheit Wissen im Unternehmen weitergeben 1. Herausforderungen für die Führung komplexer Systeme 2. Der Prozess der Nachfolgeregelung wird unterschätzt 3. Mögliche Instrumente, die die Führung und Kommunikation vereinfachen 4. Fazit September 2016 Serge Imboden, HES-SO 2 Herausforderung Nr.1: mehr Zeit für das strategische Management investieren Herausforderung Nr. 2: die Zukunft «kommunizierbar» machen 1. Herausforderungen für die Führung komplexer Systeme 1% der Zeit? 99% der Zeit? Strategische Ebene Operative Ebene 1. Herausforderungen für die Führung komplexer Systeme 3 4 Herausforderung Nr. 3: strategische Kennzahlen verwalten und kommunizieren Herausforderung Nr. 4: steuern und überwachen der strategischen Projekte 1. Herausforderungen für die Führung komplexer Systeme 5 1. Herausforderungen für die Führung komplexer Systeme 6 1
Gute Gründe: Warum Unternehmen eine Nachfolge suchen 1. Herausforderungen für die Führung komplexer Systeme 2. Der Prozess der Nachfolgeregelung wird unterschätzt 3. Mögliche Instrumente, die die Führung und Kommunikation vereinfachen 4. Fazit 2. Der Prozess der Nachfolgeregelung wird unterschätzt Quelle: PwC-Studien «Nachfolger gesucht!», www.pwc.ch 7 8 Herausforderungen bei der familieninternen Nachfolge Externe Nachfolgelösung: Ein Desinteresse der Kinder ist der häufigste Grund dafür 2. Der Prozess der Nachfolgeregelung wird unterschätzt Quelle: PwC-Studien «Nachfolger gesucht!», www.pwc.ch 2. Der Prozess der Nachfolgeregelung wird unterschätzt Quelle: PwC-Studien «Nachfolger gesucht!», www.pwc.ch 9 10 Verschiedene Nachfolgeszenarien Der Prozess der Nachfolgeregelung kann bis zu zwei Jahre dauern 2. Der Prozess der Nachfolgeregelung wird unterschätzt Quelle: nw, Nachfolgeregelung in KMU. Best Practice 11 2. Der Prozess der Nachfolgeregelung wird unterschätzt 2 Jahre Quelle: nw, Nachfolgeregelung in KMU. Best Practice 12 2
1. Herausforderungen für die Führung komplexer Systeme 2. Der Prozess der Nachfolgeregelung wird unterschätzt 3. Mögliche Instrumente, die die Führung und Kommunikation vereinfachen 4. Fazit Trennung von strategischer und operativer Ebene Strategisch-politische Ebene Cockpit Ausführung Operative Ebene 13 14 Stategisches Management Projekt Management Strategisches Führung mit 3 Instrumenten Strat. Mgmt. in 4 Phasen Phasen Fragen Instrumente Analyse IST Zustand Wer sind wir? Wo stehen wir? Stakeholderanalyse PESTEL Analyse Fünf Kräfte Modell Ressourcen & Kompetenzen Kernaktivitäten Produkte & Dienstleistungen SWOT Analyse Szenarien SOLL Zustand Welche Optionen? Konsequenzen? Kunden Markt Potenzial Zukunftsszenarien Business Model entwickeln Wie erreichen wir unsere Ziele? Vision/Mission Strategische Geschäftseinheiten Portfolioanalyse Risikomanagement Umsetzung& Controlling Wie setzen wir um? Wie sichern wir den Erfolg? Strategy Map Einnahmequellen Kostenstruktur Kennzahlen Benchmarking 15 16 Beispiel: HW (Hochschule für Wirtschaft) 17 18 3
Strat. Mgmt. in 4 Phasen Phasen Fragen Instrumente Analyse IST Zustand Wer sind wir? Wo stehen wir? Stakeholderanalyse PESTEL Analyse Fünf Kräfte Modell Ressourcen & Kompetenzen Kernaktivitäten Produkte & Dienstleistungen SWOT Analyse Szenarien SOLL Zustand Welche Optionen? Konsequenzen? Kunden Markt Potenzial Zukunftsszenarien Business Model entwickeln Wie erreichen wir unsere Ziele? Vision/Mission Strategische Geschäftseinheiten Portfolioanalyse Risikomanagement Umsetzung& Controlling Wie setzen wir um? Wie sichern wir den Erfolg? Strategy Map Einnahmequellen Kostenstruktur Kennzahlen Benchmarking 19 20 Strat. Mgmt. in 4 Phasen Phasen Fragen Instrumente Analyse IST Zustand Wer sind wir? Wo stehen wir? Stakeholderanalyse PESTEL Analyse Fünf Kräfte Modell Ressourcen & Kompetenzen Kernaktivitäten Produkte & Dienstleistungen SWOT Analyse Szenarien SOLL Zustand Welche Optionen? Konsequenzen? Kunden Markt Potenzial Zukunftsszenarien Business Model entwickeln Wie erreichen wir unsere Ziele? Vision/Mission Strategische Geschäftseinheiten Portfolioanalyse Risikomanagement Umsetzung& Controlling Wie setzen wir um? Wie sichern wir den Erfolg? Strategy Map Einnahmequellen Kostenstruktur Kennzahlen Benchmarking 21 22 23 Strat. Mgmt. in 4 Phasen Phasen Fragen Instrumente Analyse IST Zustand Wer sind wir? Wo stehen wir? Stakeholderanalyse PESTEL Analyse Fünf Kräfte Modell Ressourcen & Kompetenzen Kernaktivitäten Produkte & Dienstleistungen SWOT Analyse Szenarien SOLL Zustand Welche Optionen? Konsequenzen? Kunden Markt Potenzial Zukunftsszenarien Business Model entwickeln Wie erreichen wir unsere Ziele? Vision/Mission Strategische Geschäftseinheiten Portfolioanalyse Risikomanagement Umsetzung& Controlling Wie setzen wir um? Wie sichern wir den Erfolg? Strategy Map Einnahmequellen Kostenstruktur Kennzahlen Benchmarking 24 4
25 26 Strat. Mgmt. in 4 Phasen Phasen Fragen Instrumente Analyse IST Zustand Wer sind wir? Wo stehen wir? Stakeholderanalyse PESTEL Analyse Fünf Kräfte Modell Ressourcen & Kompetenzen Kernaktivitäten Produkte & Dienstleistungen SWOT Analyse Szenarien SOLL Zustand Welche Optionen? Konsequenzen? Kunden Markt Potenzial Zukunftsszenarien Business Model entwickeln Wie erreichen wir unsere Ziele? Vision/Mission Strategische Geschäftseinheiten Portfolioanalyse Risikomanagement Umsetzung& Controlling Wie setzen wir um? Wie sichern wir den Erfolg? Strategy Map Einnahmequellen Kostenstruktur Kennzahlen Benchmarking Das erhöht die Steuerungsqualität erhöht die Transparenz im Unternehmen stellt sicher, dass alle im Unternehmen die Strategie kennen ist ein Motivations- und Kommunikationsinstrument fördert eine ganzheitliche Sichtweise («Gärtlidenken» wird vermindert) hilft, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und dadurch Zeit zu sparen übersetzt die ins operative Geschäft bindet jeden Mitarbeitenden aktiv in die ein (Zielvereinbarungsgespräche) und dient insbesondere als Entscheidungsgrundlage (Arnold et al., 2014) 27 28 29 30 5
Projekte 31 32 Vision 33 34 35 36 6
Ziele verfolgen Projekte 37 38 Ziele Qualität verfolgen Projekte 39 40 41 42 7
43 44 Strategische Projekte leiten und verfolgen 45 46 max. eine A4 Seite 47 Strategische Projekte leiten und verfolgen 48 8
Strategische Projekte leiten und verfolgen 49 50 max. eine A4 Seite Projekte 51 52 1. Herausforderungen für die Führung komplexer Systeme 2. Der Prozess der Nachfolgeregelung wird unterschätzt 3. Mögliche Instrumente, die die Führung und Kommunikation vereinfachen 4. Fazit 53 4. Fazit Fazit 1. In den letzten Jahren hat die Komplexität der Führung stark zugenommen 2. Gewisse Führungsinstrumente helfen diese Komplexität zu verringern und die nachhaltige Entwicklung zu stärken 3. Das erhöht die Steuerungsqualität indem es hilft zu planen, zu entscheiden, zu delegieren, zu kommunizieren und zu überwachen 54 9
Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit Führen mit dem Cockpit über mehrere Stufen Generaldirektion Vision Vision Vision Vision Abteilung 1 Abteilung 2 Abteilung n Hochschule für Wirtschaft & Tourismus Serge Imboden Techno-Pôle 3 3960 Sierre +41 27 606 90 78 +41 79 217 06 08 serge.imboden@hevs.ch www.2leadership.ch 55 V V V 56 Die strategisch-politische Führung ist Kernaufgabe der Führung Strategisch-politische Ebene 3. Indikatorensysteme als Führungsinstrument nutzen Cockpit Ausführung Operative Ebene 57 10