Wirtschaft Anne Meyer Führen durch Zielvereinbarungen - Sind Zielvereinbarungen wirklich zielführend? Eine kritische Betrachtung Bachelorarbeit
Führen durch Zielvereinbarungen Sind Zielvereinbarungen wirklich zielführend? Eine kritische Betrachtung. Bachelor-Thesis an der Fachhochschule Kiel, Fachbereich Wirtschaft Sommersemester 2012 vorgelegt von Studiengang : Anne Meyer : Bachelor-Studiengang Betriebswirtschaftslehre Abgabetermin : 10.08.2012
Managementpaper I Managementpaper Das Grundkonzept der Zielvereinbarungen (Management by Objectives) erlangte bereits in den 50er-Jahren durch den amerikanischen Ökonom Peter F. Drucker internationale Bekanntheit und hat seitdem Einzug in die Unternehmen gehalten. Seine Idee war es, dass Mitarbeiter und Unternehmen gemeinsam Ziele erarbeiten, die es für die jeweilige Person zu erreichen gilt. Zu Beginn des Jahres 2011 veröffentlichte die Saaman AG eine Studie zur Wirksamkeit von Zielvereinbarungen in deutschen Unternehmen. Die Umfrage kam zu folgenden Ergebnissen: lediglich 27 % der Mitarbeiter und 52 % der Führungskräfte konnten spontan ihre Ziele nennen. Danach gefragt was passieren würde, wenn es keine verbindlichen Zielvereinbarungen mehr für sie geben würde, antworteten 35 % der Mitarbeiter: Nichts. Bei den Führungskräften waren 29 % derselben Meinung. Laut dieser Studie übernimmt ein Großteil der Befragten im Falle eines verpassten Zieles keine persönliche Verantwortung, sondern macht äußere Einflüsse für das Scheitern verantwortlich. Ich beschäftige mich in dieser Thesis mit der Frage sind Zielvereinbarungen wirklich zielführend? Ich habe versucht, anhand einer Expertenbefragung mit 7 Experten diese Frage zu beantworten und zu schauen, wie das Konzept der Zielvereinbarungen in den einzelnen Unternehmen Anwendung findet. Dabei stellte sich heraus, dass Zielvereinbarungen bei einigen Unternehmen eher bürokratische Züge angenommen haben während andere Unternehmen Ziele nur als Rahmenbedingungen sehen. Zielvereinbarungen werden somit ganz individuell verwendet. Doch welche Bedingungen müssen gegeben sein, damit das Führen mit Zielvereinbarungen auch in der schnelllebigen Zeit in der wir heute leben erfolgreich sein kann. Das Führen per Verantwortung stellt in der Hinsicht eine gute Alternative da.
II Eidesstattliche Erklärung Hiermit versichere ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne Benutzung anderer als der in den Fußnoten und im Literaturverzeichnis angegebenen Quellen angefertigt habe. Kiel, den 05.08.2012 Anne Meyer
Inhalt III Inhalt Managementpaper I Inhalt III Danksagung VI Abkürzungsverzeichnis VII Abbildungsverzeichnis VIII Tabellenverzeichnis IX 1 Einleitung 1 1.1 Einführung in die Thematik 1 1.2 Vorgehensweise und Zielsetzung 3 1.3 Abgrenzung 4 2 Definitionen 5 2.1 Führung 5 2.2 Management 5 2.3 Zieldefinition 5 2.3.1 Zielarten 7 2.3.2 Zielbeziehungen 8 2.3.3 Zielvereinbarung und Zielvorgabe 9 3 Konzeptionelle Ebene 10 3.1 Management by Objectives and Self Control 10 3.2 Hoshin Kanri Management by Police (MbP) 12 3.2.1 Zusammenhang des Hohin Kanri im Rahmen des TQM 13 3.2.2 Prozess des Hoshin Kanri 14 3.2.3 Gegenüberstellung Management by Objectives Hoshin Management 19 3.3 Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham 20
Inhalt IV 4 Ziele wirkungsvoll festlegen und vereinbaren 23 4.1 SMART Ziele 24 4.2 Motto Ziele 26 5 Wichtige Prozessschritte in der Einführungsphase 29 5.1 Commitment 29 5.1.1 Kommunikation 29 5.1.2 Vorbildfunktion 30 5.2 Einbindung aller Betroffenen 31 5.3 Personelle Ressourcenbereitstellung 32 6 Partizipative Zielvereinbarungen 32 6.1 Partizipationsgrade im Unternehmen 33 6.2 Partizipation und Motivation 35 7 Studie der Saaman AG zur Wirksamkeit von Zielvereinbarungen 37 8 Methodik 39 8.1 Expertenbefragung 40 8.1.1 Auswahl der Experten 41 8.1.2 Erstellung des Fragebogens 43 8.2 Ergebnisse der Untersuchung 44 9 Möglichkeiten der Anpassung 53 9.1 Verbesserung der Kommunikation 53 9.2 Verbesserte Identifikation 54 9.3 Differenzieren zwischen Zielvereinbarungen und Zielvorgaben 55 9.4 Zeitliche Anpassung 56 10 Führen per Verantwortung 57 10.1 Rahmenbedingungen 60 10.2 Vorteile des Führen per Verantwortung 61
Inhalt V 10.3 Nachteile des Führen per Verantwortung 62 11 Fazit und Ausblick 62 Anhänge 66 Literaturverzeichnis 113
Danksagung VI Danksagung Ich möchte mich an dieser Stelle bei all jenen bedanken, die mich bei meiner Bachelor Thesis so tatkräftig und moralisch unterstützt haben. Ganz besonders bedanken möchte ich mich bei meinem Professor Dr. Carl Schütte für die Betreuung meiner Bachelor Thesis sowie die vielen hilfreichen Denkanstöße, die er mir geliefert hat. Ein großer Dank gebührt außerdem meinen sieben Experten die sich einerseits, ohne zu zögern, für meine Befragung Zeit genommen und andererseits mit ausführlichen Gesprächen und konstruktiven Beiträgen meine Thesis bereichert haben. Darüber hinaus möchte ich der Saaman AG danken, die mir freundlicherweise ihre Untersuchungsergebnisse zur Verfügung gestellt hat. Ich danke auch der Bäckerei & Konditorei Behrens-Meyer GmbH, die mir im Rahmen meins Praktikums die Möglichkeit gegeben hat, diese Bachelor Thesis zu schreiben.
Abkürzungsverzeichnis VII Abkürzungsverzeichnis AG Aktien Gesellschaft f. folgende ff. GA GmbH MA MbO MbP o.ä. fortfolgende Geschäftsführung Gesellschaft mit beschränkter Haftung Mitarbeiter Management by Objectives Management by Police oder Ähnliches S. Seite TQM z.b. Total Quality Management zum Beispiel
Abbildungsverzeichnis VIII Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Zielbeziehungen 9 Abbildung 2: Phasenschema das MbO 12 Abbildung 4: Phasenverlauf des Hoshin Prozesses 15 Abbildung 5: High Performance Cycle nach Locke und Latham 21 Abbildung 6: Partizipationsgrade 34
Tabellenverzeichnis IX Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Elemente des PDAC Zyklus 18 Tabelle 2:Vergleich Hoshin Management und Management by Objectives 19
Tabellenverzeichnis X Verzeichnis der Anhänge Anhang I: Zeitungsartikel: Manager Magazin Online 66 Anhang II: Experteninterview I 68 Anhang III: Experteninterview II 72 Anhang III: Experteninterview IV 75 Anhang V: Experteninterview V 80 Anhang VI: Experteninterview VI 84 Anhang VII: Experteninterview VII 86 Anhang VIII: ExpertenintervieW VIII 90 Anhang IX: Studie der Saaman AG 93