Marktleistungsentwicklung Teil 3 3-1
Beurteilung des Marktbedürfnisses > There is no reason for any individual to have a computer in his home Ken Olson, Gründer und CEO der Digital Equipment Corporation, 1977, World Future Society, Boston 3-2
Hindernisse in der Konzeptionsphase > Es existieren nur vage Vorstellungen über die echten Markt- oder Kundenbedürfnisse > Das Einsatzpotential neuer Technologien ist nur schwer abschätzbar > Es gibt keinen Überblick über die bereits vorhandenen Ideen für neue Marktleistungen in der Unternehmung > Die Attraktivität einzelner Innovationsideen ist nur schwer abschätzbar > Einzelne Erfahrungen einzelner Mitarbeitenden potenzieren sich zu einem Allgemeinwissen > Die Attraktivität einer Innovation wird nicht aus Sicht des Kunden, sondern der Firma beurteilt 3-3
Die Suche nach Innovationen > Definition von Suchfelder: Man muss möglichst genau definieren was man finden will bevor man mit der Suche beginnt. > Die Vorgaben müssen möglichst in Funktionen und aus Sicht des Kunden formuliert werden. Falsch Die Tasten des Handys müssen zum Schreiben von SMS grösser sein Erhöhung des Hubraums auf mindestens 2.4l Schnellerer Server damit die Webpage schneller läuft richtig Eingabe von Text durch Ungeübte mit 60 Buchstaben pro Minute Beschleunigung im Stadtverkehr von 0 auf 50km/h in 4 sec Jedes Produkt wird auf der Web-Page nach max. drei Clicks gefunden 3-4
Visionäres Kundenverständnis - Übersicht Artikulierte Bedürfnisse Traditionelle Marktbeobach tung Unartikulierte Bedürfnisse Zukünftige Bedürfnisse Nicht bediente Kunden Bediente Kunden Gegenwärtige Bedürfnisse 3-5
Artikulierte & unartikulierte Bedürfnisse Beispiele: Artikulierte Bedürfnisse Unartikulierte Bedürfnisse Traditionelle Marktbeobachtung Artikulierte Bedürfnisse: Fahrzeug mit eingebautem Navisystem mit farbiger Karte Unartikulierte Bedürfnisse: Bei der Auswahl im Navisystem werden alle Buchstaben ausgeblendet, welche nicht möglich sind um eine schneller Eingabe zu ermöglichen. Berücksichtigen sie auch die unartikulierten Bedürfnisse. Bereiten Sie mögliche unartikulierte Bedürfnisse vor und überlegen Sie sich, ob die Kunden dies verlangen. Beziehen Sie diese auch in eine allfällige Kundenumfrage mit ein. 3-6
Bediente und nicht bediente Kunden Beispiel: Wir verkaufen Kleinwagen in städtischen Agglomerationen für das kleine Budget. Die Idee ist nun, einen neuen Kleinwagen mit 4x4 zu bauen. Traditionelle Marktbeobachtung Wenn wir unsere bedienten Kunden fragen, ob das Bedürfnis für einen erschwinglichen Kleinwagen mit 4x4 besteht, werden dies NEIN sagen. In der Tat ist dies in der Stadt auch kein Bedürfnis. Nicht bediente Kunden Bediente Kunden Unsere Zielkunden sind aber gar nicht unsere bestehenden Kunden sondern die Lenker mit kleinem Budget in Bergregionen. Wenn wir diese fragen, ob das Bedürfnis für einen erschwinglichen Kleinwagen mit 4x4 besteht, werden dies JA sagen. Berücksichtigen sie für Produkte, welche die Zielgruppe erweitern auch die Bedürfnisse dieser Zielgruppe. 3-7
Gegenwärtige und zukünftige Bedürfnisse Beispiel: EDAK baut Kisten für die Armee mit den höchsten Stabilitätsansprüchen. Traditionelle Marktbeobachtung Aus heutiger Sicht entspricht dies den Bedürfnissen, sprich Spezifikationen. Zukünftige Bedürfnisse Gegenwärtige Bedürfnisse Mit dem zunehmenden Spardruck durch Budgetreduktionen wird es auch zu einer Reduktion der Spezifikationen kommen, Stichwort nur so gut wie nötig. Deshalb werden heute Kisten mit Fokus auf die Kosten mit reduzierter Spezifikationen entwickelt. Berücksichtigen sie für neue Produkte auch zukünftige Bedürfnisse. Diese sind nur schwer bei Kunden erfragbar, weil diese sich oft zu wenig mit der Zukunft auseinandersetzen. Trotzdem kann dies in einer späteren Phase des Produktlebenszyklus wichtig sein und kann in vielen Fällen auch von Beginn an beworben werden. 3-8
Dimensionen der Marktleistungsentwicklung Darstellung nach Ansoff Bestehende Produkte Neue Produkte Beispiel neue Produkte: Eine Firma produziert und verkauft Teigknetmaschinen an Bäckereien. Neu verkaufen Sie auch Backöfen an die gleiche Kundschaft. Bestehende Märkte Beispiel neue Märkte: Eine Firma entwickelt und produziert PET-Flachen für Getränkeabfüller. Neu werden PET-Flaschen für Schampoos verkauft. Neue Märkte Beispiel Diversifikation: Bei Diversifikationen werden ganz neue Wege eingeschlagen. Extremes Beispiel ist Mannesmann, das sich vom Metallund Anlagenbauer zum Telekomunternehmen entwickelt hatte. 3-9
Kompetenzbasierte Diversifikation Dies ist eine besondere Form der Diversifikation. Ausganglage dazu sind nicht bestehende Produkte oder Märkte sondern bestehende KOMPETENZEN. 1. Kompetenzen und Technologien der Unternehmung aufnehmen 2. Identifikation möglicher Funktionen Beispiel: Die Poststelle Kompetenz ist der Verkauf von Dienstleistungen mit einem hohen Automatisationsgrad an eine grosse Anzahl von Kunden Verkauf von Konzerttickets Verkauf von Versicherungspolicen Verkauf von Gütern des täglichen Bedarfs Verkauf von Lotterielosen 3-10
Kompetenzbasierte Diversifikation (Beispiel) 1 Kompetenzen erarbeiten 2 Identifikation möglicher Funktionen Am Beispiel von McDonalds Die Kompetenzen waren schwer zu eruieren (was durchaus üblich ist) und auch die möglichen Funktionen (neuen Aufgaben) nur schwer auf die kompetenzbasierte Diversifikation zu beschänken. Die meisten Ideen waren eine klassische Diversifikation (D) oder neue Produkte an gleiche Kunden (K) 3-11
Funktionsanalyse Oft bewegt man sich bei der Suche nach neuen Produkten in eingefahrenen Wegen und um bestehende Faktoren. Hilfreich ist es, das Produkt in seine Grundfunktionen aufzuteilen. Wichtig ist dabei, wirklich die Grundfunktionen herauszuarbeiten und nicht bereits eine Umsetzungsvariante: Falsch: Schneepflug USB-Steckerbuchse Tiefe Profilrillen in Reifen SMS versenden Besser: Entfernen von Schnee Ladenmöglichkeit von elektron. Kleingeräten Hohe Traktion auf Schnee Informationen übermitteln Durch die Abstraktion auf die Funktion werden neue Möglichkeiten eröffnet. 3-12
Funktionsanalyse (Beispiel) 3-13
Ideenfindung mit 635 Man wählt ein Thema und jeder der Teilnehmer (idealerweise 6) schreibt 3 Ideen auf ein Blatt Papier. Dann wird das Papier so lange weiter gegeben (idealerweise 5x), bis es wieder beim Startpunkt angekommen ist. Danach werden die Ergebnisse im Team zusammengezogen und ausgewertet. > Der Vorteil dieser Methode liegt im Einbezug auch weniger sprachgewandter Teilnehmer und in einem 6- fach unabhängigen Startpunkt. Ein Brainstorming kann von dominanten Teilnehmern hingegen schnell in eine Richtung gesteuert werden. > Beispiel: Im Kurs MLE10H waren 75% nach einer 635 Übung der Meinung, dass sie auf Ideen gekommen sind, welche sie alleine nicht gehabt hätten. Tip: Beim nächsten Bedarf für ein Brainstorming statt dessen 635 einsetzen sie werden auf bessere Ergebnisse kommen. 3-14
Ideenfindung mit Morphologie Strukturanalyse zur Findung/Ausschliessung von Kombinationen Variante 1 Variante 2 3-15
Kriterien zur Priorisierung von Ideen > Ist die Idee ansatzweise realistisch im Hinblick auf eine Umsetzung durch unser Unternehmen? > Kann die Idee einen Beitrag leisten zur Realisierung überlegender Produktmerkmale (Einzigartigkeiten)? > Passt die Idee ganz grundsätzlich zur Unternehmensphilosophie und der strategischen Ausrichtung? > Bietet die Idee ein attraktives Umsatzpotential für unsere Unternehmung? > Liegen diverse Marketingsynergien vor? > Liegen diverse technologischen Synergien vor? > Werden sämtliche ethnischen, moralischen und ökologischen Grundsätze der Unternehmung erfüllt? 3-16