Vom Familienunternehmen zur erfolgreichen Unternehmerdynastie: Ein Erklärungsversuch Prof. Dr. München, 18. September 2014
Die Herausforderung für Familienunternehmer Generation 3 Generation 2 Generationenübergreifende Wertgenerierung Wert Generation 1 30% Überlebensrate bei jedem Generationenwechsel Zeit / Lebenszyklus -> nach drei Generationswechseln nur noch 3% der Unternehmen in Hand der Gründer 18. 9. 2014 I S. 2
Generationenübergreifendes Unternehmertum beschreibt den Prozess, durch den eine Familie unternehmerische Einstellungen sowie Fähigkeiten benützt sowie innerhalb der Familie weitergibt mit dem Ziel, unternehmerische, finanzielle und nicht-finanzielle Werte zu erzielen. Vom Familienunternehmen zur Unternehmerdynastie Nordqvist & Zellweger, 2010 18. 9. 2014 I S. 3
Alter und Wert: die vier (Familien-)Unternehmenstypen Wertgenerierung Jung & gross Alt & gross Familie Quandt Familie Reimann Jung & klein Alt & klein Zeit / Generationen 18. 9. 2014 I S. 4
Unternehmerdynastien in D eine Bestandsaufnahme Erfolgreiche Unternehmerdynastien sind im Mittel etwa 80 Jahre alt sind gleichermaßen «old money» (54 Prozent dritte Generation oder älter) und «new money» (44 Prozent zweite Generation oder jünger) sind zum Großteil ihrem Ursprungsunternehmen treugeblieben bestehen zumeist aus fünf oder mehr unternehmerisch aktiven Familienmitgliedern halten meist Anteile an (deutlich) mehr als 50 Unternehmen haben aber durchschnittlich etwa zwei Drittel ihrer Assets in ihrem Hauptunternehmen gebunden sind dann diversifiziert in Bezug auf Branche und Region, wenn viele Familienmitglieder unternehmerisch tätig sind 18. 9. 2014 I S. 5
Erfolgreiche Dynastie: Familie Reimann die Anfänge Sitzverlagerung nach Ludwigshafen. Albert Reimann übernimmt Management des Unternehmens 1823 1858 1930s 1964 1853 1956 1964 Johann Adam Benckiser startet mit Bergbauunternehmen in Pforzheim Zusammen mit Ludwig Reimann, Johann Aufbau Chemieunternehmen (später Johann A. Benckiser GmbH («JAB»)), Säureproduktion Kukident, Clearasil, Sagrotan und Quanto. Calgonit JAB beginnt Produktion von Waschmitteln (für Haushalt und Industrie). Erstes Produkt: Calgon 18. 9. 2014 I S. 6
Familie Reimann Wachstum und Wertgenerierung Albert Reimann stirbt, Unternehmen geht an seine 4 Kinder (Renate, Wolfgang, Stefan, Matthias) Verlegung der JAB (Familienholding) nach Wien aus Steuergründen < 1 Mrd. EUR 1970s 1980s 1984 1996 1997 1999 2006 2007 2008 ff > 7 Mrd. EUR Peter Harf (ehemaliger Consultant) stößt zu JAB, startet Wachstumsinitiative Benckiser fusioniert mit Reckitt (heute Reckitt Benckiser plc.). Benckiser Börsennotierung in den Niederlanden JAB aufgeteilt in Benckiser (Waschmittel) und Coty (Kosmetika), Coty gekauft während Wachstumsinitiative Akquisition von Bally, Belstaff, Jimmy Choo, Zagliani Labelux wird gegründet. «Buy-and-build» eines Portfolios von Luxusmarken Martin Gruber erster Nichtfamilien-CEO. 18. 9. 2014 I S. 7
Familie Reimann Vermögensaufbau Datenquellen: Reuters, Thomson One, Bloomberg, Merger Market sowie eigene Recherchen; 18. 9. 2014 I S. 8
Familie Reimann Vermögensdiversifikation Investiertes Vermögen in Mrd. EUR / Prozentual gehaltener Anteil der Familie 18. 9. 2014 I S. 9
Was können wir aus solchen erfolgreichen Fällen lernen? 1. Vom Familienunternehmen zur Unternehmerfamilie Beteiligungen an Vielzahl von Unternehmen Dennoch nicht stark diversifiziert 1 bis 3 Kernbeteiligungen 2. Family Equity, und nicht Private Equity Lange Haltedauer Großer Freiraum für das Management / kein Auspressen der Zitrone Sicherstellung der Kontrolle durch Familie Geringe Integration der Beteiligungen in einer privaten Holding Teilweise öffentliche Notierung der Beteiligungsunternehmen 3. Selektive Aufgabe Selektiver Ausstieg durch Schaffen von Ausstiegsmöglichkeiten 3. Investitionszyklus: Kauf, Entwicklung, selektiver Ausstieg 1. Kauf Akquisition, evtl. Erhöhung Anteile über die Zeit 2. Entwicklung Aufbau, Split, Fusion, Akquisitionen 18. 9. 2014 I S. 10
«Zutaten» zur generationsübergreifenden Wertsteigerung 18. 9. 2014 I S. 11
Entwicklungsprozess zur Unternehmerdynastie Family wealth generation process Phase Domain Gründung Erfolgreiche Etablierung Vertikale Integration, Markenentwicklung Diversifikation Individuelle Weiterentwicklung der Business Units (Teil-) Verkauf von Geschäften, Börsengang Akquisitionen Governance Zusammenfall von Eigenkapital, Führung und Aufsicht im Unternehmen Implementierung moderner Managementexpertise Delegation des Managements an Nicht- Familienmitglieder Integrierende Family Governance wodurch Vermögen zusammengehalten wird und Identifikation weiterbesteht Führung Patronal Dezentral, unternehmerisch, Wunsch nach Wachstum Dezentral, aber selektive Zusammenlegung beschränkter Headquarter-Services Nachfolge Nachfolgeprobleme;, Probleme loszulassen Regelung der Nachfolge durch Portfolioaufteilung innerhalb der Familie Heterogene Interessen der Familienmitglieder; keine erzwungene Nachfolge, Zusammenarbeit wenn sinnvoll Niedrig Hoch Mittel (fokussiertes Investment), Suche nach Synergien Wissen Industrie-Expertise Investoren-Expertise Diversifikation Indentifikation Über Unternehmen und dessen Aktivität Divergierende Identifikation, Interessen und Risikobereitschaft der Familienmitglieder (Reinvestition der Gewinne vs. Dividende) Über Investitionstätigkeit, unterstützt durch family governance Selbstbild Familienunternehmer Familieninvestor 18. 9. 2014 I S. 12
Was können wir aus den weniger erfolgreichen Fällen lernen? Aufsteiger : High Tech aber auch traditionelle Geschäfte Innovation, Diversifikation, durchdachte Akquisition Absteiger : 37 Familien 2001 aber nicht 2012 vertreten Davon ca. 22 auf Grund von Umzug oder Vermögensverwässerung bei Nachfolge ca. 15 Familien (sowie weitere mit Wertverlusten): Zu hohe Verschuldung, Management-Fehlentscheidungen oder Stillstand (v.a. in sich radikal verändernden Branchen) 18. 9. 2014 I S. 13
Tradition ist nicht das Halten der Asche, sondern das Weitergeben der Flamme. Thomas More (1478-1535) 18. 9. 2014 I S. 14
Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Prof. Dr. CFB-HSG Center for Family Business an der Universität St.Gallen Dufourstrasse 40a 9000 St.Gallen Telefon Allgemein Telefon Direktwahl E-Mail Adresse +41 71 224 71 00 +41 71 224 71 16 nadine.kammerlander@unisg.ch Download der Studie Zellweger & Kammerlander, 2014 mit ausführlichen Ergebnissen und zwei Fallstudien: http://www.nadinekammerlander.com/practice 18. 9. 2014 I S. 15