Organisationsuntersuchung im und ihre Spät(en)-Folgen am Beispiel des s des Landes Nordrhein-Westfalen, Düsseldorf
Historie Juni 1995: Festschreibung Verwaltungsmodernisierung im Regierungsprogramm Nov. 1995: Einleitung Organisationsentwicklungsprozess im JM Anfang 1996: Beginn Organisationsuntersuchung Organisationsuntersuchung im Seite 1
Besonderheiten Organisationsentwicklungsprozess im JM beginnt im November 1995 Organisationsuntersuchung beginnt im Frühjahr 1996, also im laufenden OE- Prozess Organisationsuntersuchung Organisationsentwicklungsprozess Organisationsuntersuchung im Seite 2
Zielsetzung für den Gutachter Aufrechterhaltung des bereits angestoßenen Organisationsentwicklungsprozesses und Verschmelzung mit der Organisationsuntersuchung; int. Organisationsentwicklungsprozeß Ext. Organisations- Untersuchung Organisationsuntersuchung im Seite 3
Zielsetzung für den Gutachter Aufgreifen der bereits existierenden Strömungen, um Verbesserungsvorschläge so früh wie möglich zu berücksichtigen (Akzeptanz der Beschäftigten) Einleitung von Veränderungsprozessen bereits während der Untersuchung Sicherstellung des Veränderungsmanagements Organisationsuntersuchung im Seite 4
Aktivitäten interner OE-Prozess Durchführung und Auswertung einer Mitarbeiterbefragung zur Verbesserung von Arbeitsabläufen im JM Planung der Einrichtung von Qualitätszirkeln zu den Themen: Organisation Flexibilisierung des Haushaltswesens Verwaltungsführung, Personalentwicklung, Personalwirtschaft Dienstleistungs- und Bürgerorientierung Informationstechnik Organisationsuntersuchung im Seite 5
Untersuchungsfelder des externen Beraters Aufgabenanalyse Aufbau- und Ablauforganisation Personalwirtschaft Instrumente der Aufgabenbewältigung Organisationsuntersuchung im Seite 6
Lösungsansätze Aufgabe der Selbständigkeit des Organisationsentwicklungsprozesses während der Organisationsuntersuchung Integration der entwicklungsfördernden Instrumente in die Organisationsuntersuchung Fortsetzung der Organisationsentwicklung nach Abschluss der Organisationsuntersuchung Organisationsuntersuchung im Seite 7
Integration des OE-Prozesses... Integration entwicklungsfördernder Instrumente im Rahmen der Organisationsuntersuc hung Personalentwicklung Organisationsentwicklung Leitbilderstellung Organisationsuntersuchung im Seite 8
Organisationsgutachten Ergebnisse: Stärkung der Dienstleistungskultur und des Führungs- und Unterstützungsverhaltens Abbau der hierarchisch geprägten Führungskultur Förderung der Eigenmotivation der Beschäftigten Verringerung der Dominanz der Verwaltungs- und Querschnittsaufgaben Organisationsuntersuchung im Seite 9
Organisationsgutachten Empfehlungen zur Umsetzung: Trennung konzeptionelle und operative Aufgaben durch Delegation des operativen Geschäfts an nachgeordnete Behörden Straffung des Verwaltungsaufbaus Stärkung des Referats als Kern-Arbeitseinheit Ausbau des LJPA Teilung Abteilung I Reduzierung des Personalbestandes durch konsequente Aufgabendelegation Organisationsuntersuchung im Seite 10
Organisationsgutachten Störungen der Umsetzung: Zusammenlegung / Innenministerium zu MIJ Unsicherheit über die Zukunft organisatorische Trennung der Bereiche Inneres und (Verfassungsgerichtsentscheidung) mehrfacher Wechsel an der Spitze des s Überlegungen neue Liegenschaft Organisationsuntersuchung im Seite 11
Organisationsgutachten Umsetzungsschwierigkeiten: Verzahnung Organisationsuntersuchung mit OE-Prozess grundsätzlich mangelnde Akzeptanz externer Berater Widerstände der gerichtlichen Praxis mangelnde Einbindung der Praxis in den OE- Prozess mangelnde Einbindung der Praxis in die Organisationsuntersuchung Organisationsuntersuchung im Seite 12
Organisationsgutachten Entwicklung der Umsetzung: y Erwirtschaftung von kw -Vermerken y Delegation von Einzelaufgaben des operativen Geschäfts auf Mittelbehörden y Delegation von Mittelbehörden auf Eingangsinstanzen hat nicht stattgefunden y Controllingsystem befindet sich im Aufbau y Strukturveränderung erst seit 2001 Organisationsuntersuchung im Seite 13
Ergebnisse für den OE-Prozess 1996 Strategische Grundsätze 1997 Leitbild 1998 Personalentwicklungskonzept (JM) Strategisches Personalmanagementkonzept () 2000 Organisationsuntersuchung im Seite 14
Strategische Grundsätze Inhalt: Ziele der reform in Darstellung der Aufgaben der Definition der Rolle des s Strategische Grundsätze Führungskonzept Organisationsuntersuchung im Seite 15
Strategische Grundsätze Ziele der reform: Gewährleistung der Qualität der Rechtssprechung der Unabhängigkeit der Gerichte einer wirksamen Strafverfolgung eines resozialisierungsorientierten vollzuges Verbesserung der dafür erforderlichen Arbeits- und Rahmenbedingungen Organisationsuntersuchung im Seite 16
Strategische Grundsätze Strategische Grundsätze: Leitbild Personalwesen Motivation und Mitarbeiterführung Personalentwicklung Aus- und Fortbildung Haushaltswirtschaft Kommunikation nach innen und außen Organisationsuntersuchung im Seite 17
Leitbild Warum ein Leitbild? Gemeinsames Ziel,... die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass die ihre Aufgaben erfüllen kann. Gemeinschaftsgefühl... und Motivation aller stärken, das Selbstverständnis dieser Gemeinschaft positiv beeinflussen, Identifikation fördern. Neu orientieren... um auch künftig den Rahmenbedingungen in Staat, Wirtschaft und Gesellschaft gerecht zu werden. Leitbild als Hilfe... zur Vermittlung des Selbstverständnisses und der Arbeits- und Entscheidungskultur einer Organisation. Organisationsuntersuchung im Seite 18
Leitbild Wie sehen wir uns? Was ist uns wichtig? Was können wir? Wie gehen wir miteinander um? Wie erledigen wir unsere Aufgaben? Wie entwickeln wir unsere Organisation weiter? Wie gestalten wir unsere Arbeit nach außen? Organisationsuntersuchung im Seite 19
Personalentwicklung Wege: Personalentwicklungskonzept... für das Strategisches Personalmanagementkonzept... für den gesamten Bereich der mit allen Geschäftsbereichen Organisationsuntersuchung im Seite 20
Personalmanagementkonzept Zielsetzung: Das strategische Personalmanagementkonzept liefert den Orientierungsrahmen für die Gestaltung von effizienten Einsatz- und Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, in effektiven Geschäftsprozessen und Strukturen. Strategisches Personalmanagementkonzept für die des Landes Seite 21
Leitgedanken des Konzepts Zukunft der Zukunft der in Nordrhein-Westfalen in Nordrhein-Westfalen - Strategische Grundsätze - - Strategische Grundsätze - März 1997 März 1997 herausgegeben vom herausgegeben vom Strategisches Personalmanagementkonzept Strategisches Personalmanagementkonzept für die des Landes Nordrhein-Westfalen für die des Landes Nordrhein-Westfalen Personalentwicklungskonzept Personalentwicklungskonzept für für das das Leitbild Leitbild für für das das Gerichtsbarkeiten Gerichtsbarkeiten Personal- Personalentwicklungskonzeptentwicklungskonzepte Staatsanwaltschaft Staatsanwaltschaft Personal- Personalentwicklungskonzeptentwicklungskonzepte vollzug vollzug Personal- Personalentwicklungskonzeptentwicklungskonzepte Aus- Ausund und Fortbildungseinrichtungen Fortbildungseinrichtungen Personal- Personalentwicklungskonzeptentwicklungskonzepte Leitbilder Leitbilder Leitbilder Leitbilder Leitbilder Leitbilder Leitbilder Leitbilder Strategisches Personalmanagementkonzept für die des Landes Seite 22
Instrumente bedarfsorientierte Fortbildung Strukturelemente Zielvereinbarung Assessment- Center Rotation Anreizsysteme Entwicklung und Förderung von Potenzialen Förder- und Entwicklungsmodelle Beurteilung Führung und Zusammenarbeit Eigenverant- wortlich handelnde Mitarbeiterinnen u. Mitarbeiter eigenverantwortliches Handeln fordern und fördern Mitarbeitergespräch Bedarfsplanung Einsatzplanung Auswahl und Einstellung Integration neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Hospitation Frauenförderung Prinzipien von Führung und Zusammenarbeit Anforderungsprofile Nachwuchskräfteförderung Projektarbeit Qualitätszirkel Potenzialanalyse Kontinuierliche Verbesserungsprozesse Mentorenmodelle Strategisches Personalmanagementkonzept für die des Landes Seite 23
Das Jahresgespräch Leitfaden für das jährliche Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch erstellt für das des Landes Nordrhein-Westfalen unter Moderation von Dr. Klaus Klose-Diwo, Institut Dr. Müller, Köln Seite 24
Umfeld und interne Organisation komplex, dynamisch Eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Umfeld statisch, stabil Trennung von Denken und Handeln Hierarchie; hohe Funktionsteiligkeit gelenkte Selbstorganisation Interne Organisation Strategisches Personalmanagementkonzept für die des Landes Seite 25
Historie Juni 1995: Festschreibung Verwaltungsmodernisierung im Regierungsprogramm Nov. 1995: Einleitung Organisationsentwicklungsprozess im JM Anfang 1996: Beginn Organisationsuntersuchung März 1997: Strategische Grundsätze August 1997: Organisationsgutachten Sept. 1997: Entwurf eines Leitbildes für das April 1998: Entwurf eines Personalentwicklungskonzepts für das Mai 2000: Entwurf eines Personalmanagementkonzepts für die Organisationsuntersuchung im Seite 26
Fazit A. Organisationsuntersuchung Organisationsentwicklung B. Organisationsuntersuchung Organisationsentwicklung C. 1. 2. Organisationsuntersuchung Organisationsentwicklung Organisationsuntersuchung im Seite 27
Fazit Es gibt viele Möglichkeiten der Reorganisation. Organisationsuntersuchung allein genügt nicht; Organisationsentwicklung allein genügt nicht; Verknüpfung von Organisationsuntersuchung und Organisationsentwicklung ist erforderlich! Organisationsuntersuchung im Seite 28
Vorschlag (Reihenfolge) zunächst Organisationsuntersuchung durch Externen dann interner Organisationsentwicklungsprozess mit Ergebnissen der Organisationsuntersuchung Organisationsentwicklung führt automatisch zur Personalentwicklung Personalentwicklung schafft Rahmenbedingungen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Organisationsuntersuchung im Seite 29
Vorschlag (Reihenfolge) Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch richtige Auswahl durch jährliche, strukturierte Gespräche durch situationsbezogene Gespräche durch gezielte Fortbildung eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiterin/ Mitarbeiter Organisationsuntersuchung im Seite 30
Instrumente bedarfsorientierte Fortbildung Strukturelemente Zielvereinbarung Assessment- Center Rotation Anreizsysteme Entwicklung und Förderung von Potenzialen Förder- und Entwicklungsmodelle Beurteilung Führung und Zusammenarbeit Eigenverant- wortlich handelnde Mitarbeiterinnen u. Mitarbeiter eigenverantwortliches Handeln fordern und fördern Mitarbeitergespräch Bedarfsplanung Einsatzplanung Auswahl und Einstellung Integration neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Hospitation Frauenförderung Prinzipien von Führung und Zusammenarbeit Anforderungsprofile Nachwuchskräfteförderung Projektarbeit Qualitätszirkel Potenzialanalyse Kontinuierliche Verbesserungsprozesse Mentorenmodelle Strategisches Personalmanagementkonzept für die des Landes Seite 31
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. Organisationsuntersuchung im Seite 32