Was erfolgreiche Unternehmen von morgen können müssen

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1 Was erfolgreiche Unternehmen von morgen können müssen Osnabrück, den 19. November 2014 Prof. Dr. Arnold Weissman Hier bild einfügen

2 Die Universalprinzipien des Erfolgs Unabhängigkeit, Entwicklung, Spaß

3 Prinzipien des Erfolgs Survival of the fittest Darwin: In der Natur überlebt das System am besten, das die höchste Fähigkeit hat, sich an (immer schneller) verändernde Rahmenbedingungen anzupassen. Organisationen werden sich in Zukunft fundamental ändern müssen, um den neuen wirtschaftlichen und ökologischen Rahmenbedingungen gerecht zu werden. Seite 3

4 Das kybernetische Prinzip Als Kybernetik (altgr. die "Steuermannskunst ]) bezeichnet die Wissenschaft, eine Struktur komplexer Systeme, insbesondere der Kommunikation und Kontrolle einer Rückkopplung bzw. eines Regelkreises. Unternehmen sind sich selbst organisierende Systeme und funktionieren nach dem Prinzip Aktion = Reaktion und Keine Wirkung ohne Ursache Seite 4

5 Das kybernetische System im Management Erfolg Sichtbare Kompetenz Zentrales Problem Konzentration auf Kompetenzen bessere Problemlösungen Seite 5

6 Das Prinzip des Minimumfaktors: Erklärt an der Natur Wasser? Magnesium? Während des Wachstumsprozesses wird ein natürliches System immer durch seinen Minimumfaktor gesteuert. Die Dosis entscheidet darüber, ob ein Mittel ein Heilmittel oder ein Gift ist. Seite 6

7 Das Prinzip des Minimumfaktors: Übertrag auf Organisationen Justus von Liebig Ein natürliches System wird in seinem Wachstum immer von seinem Minimumfaktor her gesteuert. Fehlt ein wichtiger Faktor, ist das System suboptimal und stirbt. Nur die Dosis entscheidet über die Wirkung. Intern: Was hindert mein Unternehmen daran, optimale Leistungen zu erbringen? Extern: Was begrenzt die Entwicklung und den Erfolg der Zielgruppe? Seite 7

8 Das Prinzip der Differenzierung Russischer Biologe Georgyi F. Gause: Experiment The Struggle for Existence mit Einzellern: Je größer die Differenzierung, um so größer ist die Harmonie; je ähnlicher die Struktur, um so brutaler ist der Verdrängungswettbewerb. Austauschbare Leistungen führen in stagnierenden Märkten zwingend zu negativen Wachstumsraten und sinkenden Renditen. Seite 8

9 Be different or die. Seite 9

10 Basis für den Erfolg sind Wettbewerbsvorteile und Kernkompetenzen Rendite Wachstum ERFOLG Risiko WETT- BEWERBS- VORTEILE Produkt Dienstleistung Marke/Beziehung Nachhaltig Nicht frei käuflich Verteidigungsfähig Marktchance GESCHÄFTS- MODELL/ KERNKOM- PETENZEN Fähigkeiten/Ressourcen Seite 10

11 Logik des wertorientierten Managements Wer investiert, kann wachsen Rentabilität schafft Basis für Wachstum. Wer Kapital anzieht, kann investieren Wer profitabel wächst, steigert den Wert Wer Wert steigert, zieht Kapital an Seite 11

12 Welche Größen beeinflussen den Unternehmenswert? Ertrag Risiko + Unternehmenswert - Der Einfluss durch Risiken ist ebenso wichtig wie der Einfluss durch Erträge! Seite 12

13 Wir wollen nachhaltig, profitabel, mit vertretbarem Risiko, gesund wachsen Rendite Wachstum Risiko Seite 13

14 Der Unternehmenswert: Die richtige Strategie entscheidet Der Unternehmenswert steigt Die Liquidität steigt Die Rendite ist größer als die Kapitalkosten Die richtige Strategie Der Gewinn steigt Die falsche Strategie Rentabilität sinkt Wertvernichtung trotz schwarzer Zahlen Der Ertrag sinkt Verlust Die Liquidität sinkt Insolvenz Seite 14

15 Das System Weissman Das Haus zur strategischen Entwicklung von Familienunternehmen Mission & Vision Strategie Organisation Führung / Mitarbeiter Familie Werte Seite 15

16 Das System Weissman Implementierung und Umsetzung Unternehmens-Cockpit Messgrößen/Kennzahlen Vier Perspektiven (Markt/Kunde, Prozesse, Mitarbeiter/Führung, Finanzen) Strategie Geschäftsmodell und Kernkompetenzen Eigensituationsanalyse Umfeldanalyse Leitbild (Mission, Vision und Werte) Universalprinzipien/Credo Seite 16

17 Das Leitbild: Ein Dreiklang aus Mission bietet Sinn ist qualitativ schafft Nutzen zeigt den geleisteten Beitrag Einen wichtigen Beitrag leisten! Vision gibt Kraft ist emotional ist qualitativ ist eine Vorstellung des Wunschbildes Begeisterndes Bild der Zukunft! Werte enthält Überzeugungen ist wertorientiert ist handlungsorientiert setzt den Rahmen für das Verhalten Den Weg richtig gehen! Seite 17

18 Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten geistige Welt SINN MOTIVATION/ ENERGIE materielle Welt BEWEGUNG/LEISTUNG WERT/ERFOLG/MATERIE Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten! Seite 18

19 Investitionen in die Unternehmenskultur bringt langfristige Wettbewerbsvorteile Wettbewerbs-vorteil (in Jahren) 20 Jahre Umsetzung : Jahre Vorsprung Denken, Verhalten, Werte und Kultur 5:20 Bezogen auf den Aufwand ist der Wettbewerbsvorteil verhältnismäßig sehr hoch. 5 2 Aufbau-/ Ablauforganisation 3:5 Fertigungsverfahren 2:4 Produkteigenschaften 2: Quelle: in Anlehnung an die Ergebnisse des Expertenkreises Zukunftsstrategien Veränderungsaufwand (in Jahren) Seite 19

20 Werte als Differenzierungsgrundlage ANDERS IST BESSER ALS BESSER! Die Harmonie der Unternehmens- und Familienwerte bildet die Grundlage für nachhaltige Differenzierung Seite 20

21 Das System Weissman Das Haus zur strategischen Entwicklung von Familienunternehmen Mission & Vision Strategie Organisation Führung / Mitarbeiter Familie Werte Seite 21

22 Survival of the Fittest

23 Das System Weissman Implementierung und Umsetzung Unternehmens-Cockpit Messgrößen/Kennzahlen Vier Perspektiven (Markt/Kunde, Prozesse, Mitarbeiter/Führung, Finanzen) Strategie Geschäftsmodell und Kernkompetenzen Eigensituationsanalyse Umfeldanalyse Leitbild (Mission, Vision und Werte) Universalprinzipien/Credo Seite 23

24 Markt- und Trendanalyse Das einzig Beständige ist der Wandel S II. Wandel erkennen und verstehen S 1. Soziokulturelle Trends I. Fundamentaler Phase 1: Wandel Vision & Werte II. Wandel erkennen und verstehen T 2. Technologische Trends III. Konsequenzen für Unternehmensentwicklung IV. Anforderung an die Führungskraft Megatrends für die Zukunft E 3. Ökonomische Trends P 4. Politische Trends Seite 24

25 Globale Trends Information und Wissen Zentraler Produktionsfaktor Beschleunigung Follow the sun! Demographische Entwicklung Menschen werden immer älter Globalisierung Intensivierung des internationalen Wettbewerbs Flexibilisierung Arbeite mit wem, wann und wo du willst! Globale Trends Virtualisierung/ Dezentralisierung Virtuelle Unternehmensverbünde Produktionsarbeit nimmt ab/ Wissensintensive Dienstleistungen nehmen zu Miniaturisierung Je kleiner, je besser! IuK-Technik Rasante Entwicklung Individualisierung Der Kunde bestimmt das Produkt Seite 25

26 Stärken stärken, Schwächen schwächen!

27 SWOT-Analyse Liquidität, Vermögenswert, Rendite, Risikostruktur Finanzen WIRKUNG Neukundengewinnung, Kundenbindung, Wertschöpfung pro Kunde Markt /Kunde STRENGTHS (Stärken) OPPORTUNITIES (Chancen) WEAKNESSES (Schwächen) THREATS (Risiken) Qualität, Individualität, Zeit, Produktivität Prozesse URSACHE Mitarbeiter/Führung/Führung Leistungsbereitschaft, Leistungsfähigkeit, Leistungsbedingungen Seite 27

28 Eigensituationsanalyse: Die vier Perspektiven Analyse der Branche und des Umfeldes Eigensituationsanalyse Markt/Kunde Finanzen Analyse des Unternehmens Prozesse Mitarbeiter/ Führung Wettbewerbskräfte Trends Marktpotenziale Seite 28

29 5 Grundsätze für ein erfolgreiches Rating 1. Cash is King! 2. Die Ertragskraft bestimmt das Rating! 3. Die Höhe der Verbindlichkeiten ist wichtiger als der Zinssatz! 4. Die Eigenfinanzierungsquote ist entscheidend! 5. Rating hilft guten Unternehmen, noch besser zu werden! Seite 29

30 Basis des Erfolgs Bisheriges Denken Neues Denken Neuentwurf Neue Logik Alle werden besser Sie werden anders Seite 30

31 Für alle Unternehmenseinheiten sollten folgende Fragen beantwortet werden: Verminderung Welche Faktoren sollten unter den Standard der Branche gesenkt werden? Beseitigung Was kann weggelassen werden, was in der Branche als üblich gilt? Neue Geschäftsmodelle Neuschaffung Was kann neu geschaffen werden, was in der Branche bislang nicht üblich war? Verstärkung Welche Faktoren sollten über den Standard der Branche gehoben werden? Seite 31

32 Ist Ihr Geschäftsmodell erfolgversprechend? Ist das Geschäftsmodell einzigartig? Lassen sich Wettbewerber ausschließen? Ist das Geschäftsmodell durchsetzbar? Lassen sich Selbstverstärkungseffekte erzielen? Wie flexibel ist das Geschäftsmodell? Ist das Geschäftsmodell profitabel? Seite 32

33 Das System Weissman Implementierung und Umsetzung Unternehmens-Cockpit Messgrößen/Kennzahlen Vier Perspektiven (Markt/Kunde, Prozesse, Mitarbeiter/Führung, Finanzen) Strategie Geschäftsmodell und Kernkompetenzen Eigensituationsanalyse Umfeldanalyse Leitbild (Mission, Vision und Werte) Universalprinzipien/Credo Seite 33

34 Strategie-Input aus der Analysephase Vision & Mission & Werte Umfeldanalyse Eigensituationsanalyse Geschäftsmodell Inputfilter Strategieentwicklung Rendite Wachstum Risiko Seite 34

35 Kernelemente der Strategie Zukünftige (Kern)kompetenzen Strategische Stoßrichtung: - Rendite - Wachstum - Risiko Zukünftige Geschäftsfelder/ Wettbewerbsvorteile und Positionierung Gestaltung der Wertschöpfungskette Strategie ist der Weg zu den Wettbewerbsvorteilen von morgen. Seite 35

36 Kernkompetenz-/Marktportfolio NEUE (KERN)KOMPETENZEN MEGA- ZUKUNFTSCHANCEN UND RISIKEN (KERN)KOMPETENZEN Neu Existierend "Welche neuen (Kern)kompetenzen brauchen wir, um unsere Position in bestehenden Märkten auszubauen?" AUSSCHÖPFEN "Wie können wir bestehende Märkte mit existierenden (Kern)kompetenzen noch besser ausschöpfen?" "Welche neuen (Kern)- kompetenzen brauchen wir in den zukünftigen MEGA-Märkten?" NEUE MÄRKTE "Welche neuen Produkte und Dienstleistungen können wir auf bestehende (Kern)kompetenzen aufbauen, welche neuen Kunden oder Märkte gewinnen?" Quelle: In Anlehnung an Hamel/Prahalad Existierend MARKT (KUNDEN) Neu Seite 36

37 Positionierung: Basiserfolgsstrategien in stagnierenden Märkten Wachstum ROI Differenzierung Kostenführerschaft = Preisführerschaft MORE FOR LESS Strategie Premium-Strategie - Adler - ALDI - Deichmann - Dell Computer - Etap Hotels - Lidl - Takko - AHT - AUBI - Geutebrück - Bauwens - Hennes + - Betapharm Mauritz - Dänisches - Hoffmann Bettenlager - IKEA - Fielmann - Maico - Fressnapf - Mühlenchemie - Gartenbau - OPO Oeschger - Rednitzhembach- Puma - Schabmüller - Schwan - Stabilo - Schüco - SternMaid - Swatch - Town & Country - Vollack - Werndl - WiesnerHager - Würth - Augustiner - Baader - Bang und Olufsen - Domino - Gaffel - Harley Davidson - Lanser Hof - Mercedes - Metten - Riedel Gläser - Rohleder - Rothaus - Sahco Hesslein - Teekanne Undifferenzierte Standardanbieter Stuck in the Middle Premium Austauschbarkeit Seite 37

38 Das System Weissman Das Haus zur strategischen Entwicklung von Familienunternehmen Mission & Vision Strategie Organisation Führung / Mitarbeiter Familie Werte Seite 38

39 Grundthese structure follows strategy und die Organisation folgt den Führungsgrundsätzen Seite 39

40 Themen der Organisationsentwicklung 1 8 Strategie 2 7 Reporting Struktur 3 6 Aufgabe 4 5 Seite 40

41 Detaillierung der strategischen Ziele Verantwortlichkeiten: Unternehmensstrategie Oberste Führungsebene Abteilungsstrategie IT Produktion AV Vertrieb Abteilungsleiter Ableitung Teamziele Vorstellung Diskussion Abteilungsstrategie Abteilungsmaßnahmen (Team/ individuell) Controlling + Zielerfüllung Abteilungsleiter + GF Abteilungsleiter + Teamleiter Abteilungsleiter + Teamleiter Abteilungsleiter Seite 41

42 Zentralisation vs. Dezentralisation Definition: Eine Organisation ist in dem Maße zentralisiert, in dem Entscheidungen auf relativ hohen Ebenen der Hierarchie gefällt werden; sie ist in dem Maße dezentralisiert, in dem Entscheidungen vom Top-Manager auf untere Ebenen delegiert werden! Zentralisation Hohe Weisungsgebundenheit untergeordneter Ebenen Starke Trennung von Kompetenz, Ausführung und Verantwortung Dezentralisation Entscheidungsspielraum auf unteren Hierarchieebenen Hohe Vereinigung von Kompetenz, Ausführung und Verantwortung Vorteil: Sehr einheitliche Steuerung des Unternehmens im Sinne des Unternehmers Nachteil: Möglicherweise wenig Motivation auf nachgelagerten Ebenen Vorteil: Unternehmerisches Denken auf nachgelagerten Ebenen Nachteil: Breite Streuung der Entscheidungsbefugnis Seite 42

43 Neue Organisationsformen Hoch Komplexität und Dynamik des Marktes Vernetzte Organisation Virtuelle Organisation Niedrig Hierarchische Organisation Modulare Organisation Niedrig Hoch Komplexität und Neuartigkeit der Produkte Seite 43

44 Das System Weissman Das Haus zur strategischen Entwicklung von Familienunternehmen Mission & Vision Strategie Organisation Führung / Mitarbeiter Familie Werte Seite 44

45 Die verschiedenen Phasen der Strategieentwicklung Der amorphe Zustand Der kongruente Zustand Der entwicklungs- und wachstumsorientierte Zustand Seite 45

46 Was sind die Erfolgsfaktoren für Gewinnerteams? Gemeinsame Ziele Persönliche Ziele und Teamziele ergänzen sich Gute Kommunikation miteinander Stärken/Schwächen der Teammitglieder werden genutzt Positive Teamkultur (Spielregeln) Gleichberechtigte Teammitglieder Gegenseitiger Respekt und Wertschätzung Seite 46

47 Schritte zur Teamentwicklung Gemeinsame Ziele festlegen Kernaufgaben für jeden definieren Know-how sichern (möglichen Lernbedarf definieren) Gemeinsame Teamziele festlegen Regelmäßige Kommunikation und Informationsfluss (z. B. Meetings, Einzelgespräche) Steuerungsinstrumente für Teamerfolg einführen (Bewertung) Vernetzung mit anderen Teams definieren (teamübergreifendes Handeln) Seite 47

48 Ein Team braucht gemeinsame Ziele Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit zu verteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen weiten Meer. Antoine de Saint-Exupéry Seite 48

49 Gemeinsame Ziele als Voraussetzung für den Erfolg Sinn = Vision Energie = Motivation Bewegung = Veränderung Materie = Erfolg Seite 49

50 Die Verteilung der Aufgaben nach Stärken der Mitarbeiter Der Flowkanal Herausforderung Furcht Langeweile Qualifikation Sind das Können des Mitarbeiters und die Herausforderung der Tätigkeit in einer Balance, befindet sich der Mitarbeiter im FLOW! Seite 50

51 Basis guter Teamarbeit ist Kommunikation Aktiv zuhören Feedbacktechnik (Konstruktive Kritik) Ich-Botschaften Seite 51

52 Für die Führung von heute bedeutet dies Begeisterung und Sehnsucht für gemeinsame Ziele und Aufgaben... eine besondere Beziehungsqualität durch gegenseitige Wertschätzung... leben gemeinsamer Werte und Regeln... Förderung von Selbstverantwortung und Selbständigkeit Die Umsetzung macht den Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Gruppen! Seite 52

53 Die kritische Frage Wie erreichen wir die Herzen der Menschen? bzw. Wie können wir sicherstellen, dass Mitarbeiter die Vision umsetzen, ohne dass die Führungskraft ständig präsent ist? Seite 53

54 Ergebnisse der Gallup-Studie 88 % der deutschen Angestellten fühlen keine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit Sie leisten Dienst nach Vorschrift Seite 54

55 Ableitungen aus der Gallup-Studie Emotional gebundene Mitarbeiter Emotional nicht gebundene Mitarbeiter + sind produktiver + stehen loyal zum Unternehmen + sind gesünder + genießen ihre Arbeit + sind innovativer und Veränderungen gegenüber aufgeschlossen - sind unproduktiver - zeigen eine höhere Fluktuation - sind häufiger krank - sind weniger motiviert - sind unflexibler Der Mensch ist der entscheidende Engpassfaktor im Unternehmen. Seite 55

56 Wie entsteht Leistung? Mitarbeiter Leistungsbereitschaft 10 % Leistungsfähigkeit 50 % Leistungsmöglichkeit 90 % Führungskraft Seite 56

57 Missinterpretation Führung ist ein nice to have Wert und Auswirkungen von Führung werden vielfach unterschätzt Weit verbreitete Annahme, dass Führung durch fachliches Know-how kompensiert werden kann Führung wird aus Zeitgründen vernachlässigt andere Aufgaben haben Priorität Vor die Wahl gestellt, eine Sachaufgabe zu lösen oder ein Mitarbeitergespräch zu führen, wählen 3 von 4 Führungskräften die Sachaufgabe. Seite 57

58 Der Unterschied zwischen Führen und Managen: Führen heißt Verhalten auf der Beziehungsebene. Managen heißt Verhalten auf der Sachebene. Führen bedeutet: Bei Menschen Motivation auslösen. Die Kunst, Menschen zu bewegen. Managen bedeutet: Organisieren von Aufgaben und Abläufen. Technik von Delegation und Kontrolle. Herausforderung: Führung wird von vielen Führungskräften immer noch unterschätzt. Es gibt bisher kaum praktische Modelle zur Anwendung von Führung. Seite 58

59 Das Eisberg-Modell zeigt die wichtige Verbindung von harten und weichen Faktoren Strategien Prozesse Werte Ziele Beziehungen Denkhaltungen Strukturen Normen Tabus Macht Klima Einstellungen Status Seite 59

60 Die Führungskraft balanciert zwischen Hochleistung Menschlichkeit Konsequenz Interesse am Menschen Seite 60

61 Führungskompetenz Ob Sie eine Marke sind, entscheidet der Kunde Ob Sie eine Führungskraft sind, entscheidet der Mitarbeiter Seite 61

62 Führungskompetenzbalance-Spinne ein Beispiel 16. Eigenmotivationsstärke 17. Zeitmanagement 18. Selbstmanagement 1. Vernetztes Denken (Analytisches und konzeptionelles Denken) 2. Vernetztes Handeln 15. Kommunikationspsychologie 3. Strategiekonforme Führungsinstrumente, Zielvereinbarung, Mitarbeitergespräch 14. Kommunikationstechnik 4. Stärken/Schwächen und Grenzen/Potenziale der Führungspersönlichkeit 13. Interne Kommunikation (4 Disziplinen) 5. Gelebte Werteorientierung (Werteentwicklung) 12. Phasen des Veränderungsprozesses 11. Change Tools 6. Führungsrollen/ Rollendifferenzierung 7. Leistungsvoraussetzungen Mitarbeitermotivation + Können/Fähigkeit + Möglichkeit 10. Führen in Veränderungsprozessen 9. Teamrollen/-phasen 8. das Team im System ( Schnittstellen ) Seite 62

63 Wer andere führen will, muss sein Leben in Balance bringen Sinn und Werte Beruf, Lernen, Leisten LEBENSBALANCE Gesundheit Soziale Kontakte, Familie Seite 63

64 Führen heißt auch Gespräche führen Welche Gespräche führt eine Führungskraft? Informelle Gespräche: Persönliche Gespräche Mitarbeitergespräche: Anforderungsprofil, Zielvereinbarungsgespräche, etc. Fachliche Routine-Gespräche Feuerwehrgespräche Seite 64

65 Das Führungsmodell 1. Was heißt Führung? Ein neues Führungsverständnis 2. Was sind die entscheidenden Faktoren für erfolgreiche Führung in dem neuen Verständnis? Statements, um Führungserfolg zu messen 4. Das Führungsmodell 5. Einbindung des Führungsmodells in den Unternehmenszusammenhang Führungsgrundsätze Seite 65

66 Erfolgreiche Führung heißt: 1. Ziele ins Zentrum stellen 2. In jeder Rolle Spitzenleistung fördern und wertschätzen 3. Die Stars studieren 4. Kommunikation am Beispiel vorbildlicher Führungskräfte orientieren Seite 66

67 Führungsmodell Führungstechniken Führungspersönlichkeit Führungsinstrumente Führungskompetenz! Seite 67

68 Zusammenfassung: Was bedeutet Führung? Führen heißt: Die Leistung anderer zu ermöglichen. Führende haben Folgende. Führungskompetenz haben Sie nicht die wird Ihnen gegeben. Keine Kundenorientierung ohne Mitarbeiter-Orientierung. Keine Mitarbeiter-Orientierung ohne positiven Umgang mit sich selbst. Dimensionen der Leistung: Leistungs- Bereitschaft + Leistungsfähigkeit + Leistungs-Möglichkeit. Schaffen Sie ein warmes, sozialemotionales Klima. Seite 68

69 Zusammenfassung: Was bedeutet Führung? Motivation lässt sich nicht kaufen. Motivation kann man nur behindern. Der Haupt- Demotivator ist der direkte Vorgesetze. Vertrauen beginnt mit Verwundbarkeit. Leistungs-Fähigkeit: Personal-Auswahl vor Personal-Entwicklung! Leistungs-Möglichkeit: Vertrauen führt! Was man festhält, flieht. Seite 69

70 Das System Weissman Das Haus zur strategischen Entwicklung von Familienunternehmen Mission & Vision Strategie Organisation Führung / Mitarbeiter Familie Werte Seite 70

71 Das Dreieck Familie Unternehmen - Cockpit Gibt der Unternehmensführung den Auftrag und die Kompetenz zur Strategieentwicklung und -umsetzung 1. Definition der Familie 2. Die Unternehmen 3. Werte und Ziele der Familie Zukünftige (Kern)kompetenzen Strategische Stoßrichtung: - Rendite - Wachstum - Risiko 4. Werte und Ziele für das Familien-Unternehmen 5. Regeln zur künftigen Governance Struktur 6. Änderung der Familienverfassung Rendite Zukünftige Geschäftsfelder / Wettbewerbsvorteile und Positionierung Gestaltung der Wertschöpfungskette Liefert der Familie und dem Kontrollorgan wichtige Kennzahlen zum Unternehmen Wachstum Risiko Gibt die strategische Stoßrichtung des Unternehmens vor Steuert die Umsetzung der Strategie Seite 71

72 Begriff Familienunternehmen Familienunternehmen sind Unternehmen, die gleich welcher Größenordnung oder Branche, von einer kleinen Gruppe von Eigentümern (= Familie ) maßgeblich geprägt werden. In der Regel befindet sich mehr als 50 % der Gesellschaftsanteile in der Hand der Eigentümerfamilie. Sonderfall: Es sind zwei oder mehrere Eigentümerfamilien. Begriffe wie Mittelstand oder KMU sind politisch bzw. soziologisch geprägt und meist auf die Unternehmensgröße bezogen, z. T. Versuchen aber auch Großunternehmen die positiven Aspekte des Begriffs (Flexibilität, Kundennähe) für sich zu besetzen und bezeichnen sich als mittelständisch geprägt. Seite 72

73 Unter den 500 größten deutschen Unternehmen sind viele Familienunternehmen Aldi Bertelsmann C&A Brenninkmeyer Freudenberg Haniel Henkel Heraeus Kühne & Nagel Lidl & Schwarz Merck Metro Oetker Otto Sixt Tchibo Tengelmann Miele u.v.a. Quelle: DIE WELT, Liedtke: Wem gehört die Republik? Seite 73

74 Die Wertedreiecke Familie und Unternehmen Unabhängigkeit der Familie Risiko Wert(e)dreieck der FAMILIE Wert(e)dreieck des UNTERNEHMENS Persönliche Entwicklung Spaß und Freude am Tun Rendite Wachstum Das Familienunternehmen Harmonie entsteht, wenn die Werte der Familie mit den Werten des Unternehmens abgestimmt sind! Seite 74

75 Herausforderungen für Familienunternehmen In Familienunternehmen treffen die Systeme Familie und Unternehmen zusammen, die nach unterschiedlichen Regeln funktionieren Familie emotional gleich System der Mutter Unternehmen rational Nr. 1 -Prinzip System des Vaters = Konflikte über Werte, Ziele, Rolle Seite 75

76 Corporate Governance Definition Corporate Governance: Gesamtheit aller Regeln und Gepflogenheiten der Unternehmensleitung und -aufsicht. Wird dieses Regelwerk am Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und der langfristigen Wertsteigerung ausgerichtet, spricht man von Good Governance! Corporate Governance bedeutet Good Governance für das Unternehmen, erweitert um die Family Governance! Seite 76

77 Good Governance im Familienunternehmen CORPORATE Governance FÜHRUNG KONTROLLE INFORMATION MITARBEIT ENTNAHMEN ÜBERTRAGUNG AUSSCHEIDEN Werte Ziele Rollenverständnis FAMILIEN- VERFASSUNG ( Generationenvertrag ) Gesellschaftsvertrag FAMILY Governance GEMEINSAME AKTIVITÄTEN ERZIEHUNG/ AUSBILDUNG KONFLIKTMANAGEMENT UMGANG FAMILIENRAT Seite 77

78 Familien-Verfassung Dient der Regelung von Sprengstoff-Fragen für alle Familienmitglieder, nicht nur für Gesellschafter. Enthält die grundsätzlichen Inhalte, die in Verträgen konkretisiert werden können/müssen. Muss zumindest im Rahmen des Generationswechsels überprüft und überarbeitet werden. Nicht nur der Inhalt, sondern auch der Prozess der gemeinsamen Entwicklung, liefert den Wert. Seite 78

79 Family Governance Good Governance im Familienunternehmen Identitätsstiftende Selbstvergewisserung Familien- Governance Unternehmens- Governance Wer sind wir? Woher kommen wir? Wohin wollen wir? emotionaler Mehrwert Firma geht vor Familienzugehörigkeit Unternehmenszugehörigkeit Umgang mit persönlichem Vermögen Werte Ziele Rollen Werte Gemeinsamkeiten Regeln (Rituale/Umgang/ Kommunikation/Konflikte) Wissensvermittlung Führung und Kontrolle Information Mitwirkungsrechte (Mitarbeit) Vermögensrechte (Entnahmen/Ausschüttungen/Übertragungen) Vergütung Ausscheiden Seite 79

80 Der Unterschied, der den Unterschied macht

81 Weissman ausgezeichnet! Seite 81

82 WeissmanGruppe Unsere Kunden haben ihren Sitz im deutschsprachigen Raum und in Italien und werden durch unsere sechs Gesellschaften an vier Standorten mit insgesamt 40 fest angestellten Mitarbeitern rundum betreut: Weissman & Cie. Unternehmensberatung Nürnberg, Deutschland (Zentrale) Weissman Austria Unternehmensberatung Weissman Suisse Unternehmensberatung Büro Innsbruck, Österreich Zürich, Schweiz D Weissman & Cie. Italia Unternehmensberatung Lana, Südtirol CH I A Weissman S. A. K Restrukturierung Nürnberg, Deutschland Weissman Institut Weiterbildung Nürnberg, Deutschland Seite 82

83 Folgen Sie uns Seite 83

84 Neuestes strategisches Wissen für Sie Durch die systematische Verknüpfung von wissenschaftlicher Forschungsarbeit mit topaktuellen Fragestellungen aus der Unternehmenspraxis können Sie sich sicher sein, dass Sie mit Weissman & Cie. stets auf aktuelle Methoden und Instrumente der modernen Unternehmensführung zurückgreifen können. Bücher Arbeitspapiere Studien Artikel & Presseinfos Seite 84

85 Prof. Dr. Arnold Weissman Inhaber/Gründer Weissman & Cie. GmbH & Co. KG Sulzbacher Straße 70 l Nürnberg Tel. +49 (0) 911/ / Fax -20 Internet:

86 Standort Deutschland Weissman & Cie. GmbH & Co. KG Sulzbacher Straße 70 D Nürnberg Tel. +49 / 9 11 / Fax +49 / 9 11 / info@weissman.de Standort Österreich Weissman Austria GmbH Rennweg 18 A 6020 Innsbruck Tel. +43 / 51 / info@weissman.at Standort Schweiz Weissman Suisse AG Seefeldstrasse 4 CH 8008 Zürich Tel. +41 / 43 / Fax +41 / 43 / info@weissman.ch Standort Italien Weissman & Cie. Italia GmbH Gampenstrasse 3 I Lana Tel. +39 / / Fax +39 / / info@weissman.it Die Inhalte dieser Präsentation sind vertraulich zu behandeln und dürfen nicht an Dritte weitergegeben werden. Jegliche Inhalte, insbesondere die strategischen Ansätze, das»system Weissman«und die vorgestellten Tools dieser Präsentation sind Eigentum der Weissman & Cie. GmbH & Co. KG und unterliegen den gängigen Copyright-Bestimmungen. Jedwede Verwendung, Veröffentlichung oder Weitergabe, auch auszugsweise, ist nur nach ausdrücklicher vorheriger Erlaubnis von Weissman & Cie. GmbH & Co. KG zulässig. Für alle in dieser Präsentation verwendeten Bilder, Illustrationen und Fotos hat Weissman & Cie. die vollen Nutzungsrechte. Alle vorkommenden eingetragenen Warenzeichen sind Eigentum der jeweiligen Firmen und Organisationen. Alle verwendeten Markennamen unterliegen dem Urheberrecht der jeweiligen Eigentümer. Falls geschützte Warenzeichen nicht als solche kenntlich gemacht wurden, bedeutet das Fehlen einer solchen Kennzeichnung nicht, dass es sich um einen freien Namen im Sinne des Waren- und Markenzeichenrechts handelt