Open System Audit. Leistungspotentiale ausschöpfen

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1 Open System Audit Leistungspotentiale ausschöpfen

2 2 O p e n S y s t e m network OSN Open System Network AG, CH 9000 St.Gallen, Zweck und Themen dieser Präsentation Zweck: Anwendungsbereich, Vorgehen und Nutzen von Open System Audit klären Themen: Was ist Open System Audit? Wo kann Open System Audit einen Beitrag leisten? Worauf basiert Open System Audit? Wie läuft Open System Audit ab? Was ist der Nutzen von Open System Audit? Praxisbeispiel Process Management Audit

3 3 O p e n S y s t e m network OSN Open System Network AG, CH 9000 St.Gallen, Open System Audit Leistungspotentiale ausschöpfen Anwendungsbereich, Vorgehen, Nutzen

4 4 O p e n S y s t e m network OSN Open System Network AG, CH 9000 St.Gallen, Was ist Open System Audit? Nur wer willens und fähig ist, seinen derzeitigen Erfolg immer wieder kritisch zu hinterfragen und sich ständig zu verbessern, sichert seine Wettbewerbsfähigkeit in dynamischen Märkten. Open System Audit ist eine Methode, mit welcher wir innerhalb kurzer Zeit und mit nur minimalem Aufwand und Belastung für Ihre Unternehmung: Leistungsreserven in Geschäftsprozessen und Projekten aufdecken und einen entscheidungsreifen Massnahmenplan vorlegen, wie Sie diese versteckten Leistungsreserven ausschöpfen können.

5 5 O p e n S y s t e m network OSN Open System Network AG, CH 9000 St.Gallen, Wo kann Open System Audit einen Beitrag leisten? Open System Audit leistet überall dort einen Beitrag, wo es darum geht, Geschäftsprozesse oder Projekte noch schlanker und noch schneller zu machen: Evaluation von BPR-Projekten Optimierung des gesamten Prozessmodells kritische Überprüfung des Prozessmanagements Straffung der Projektorganisation intelligente Steuerung des Workflows

6 6 O p e n S y s t e m network OSN Open System Network AG, CH 9000 St.Gallen, Worauf basiert Open System Audit? Mit Open System Audit durchleuchten wir Ihre Geschäftsprozesse und Ihre Projekt-organisation aus einer systemischen Führungs- und Organisationsperspektive. Unsere Analyse vereint ein Set an bewährten Konzepten, Methoden und Instrumenten, die wir in den vergangenen Jahren mit Erfolg für unterschiedliche Fragestellungen in kleinen und grossen Unternehmen eingesetzt haben: St. Galler Management Modell Open System Modell Prozessanalyse und -optimierung Projektmanagement & Control Gestaltung von Aufbau- und Ablauforganisationen Strategieentwicklung und umsetzung

7 7 O p e n S y s t e m network OSN Open System Network AG, CH 9000 St.Gallen, Wie läuft Open System Audit ab? Ausgangspunkt ist immer eine konkrete Problemstellung, wie z.b. die Durchlaufzeiten aus Kundensicht sind im Geschäftsprozess X zu lang und die Fehlerquote ist zu hoch oder viele Projekte dauern länger und brauchen mehr Ressourcen als geplant. Anhand von Dokumenten, Unterlagen und Auditinterviews (allenfalls ergänzt um kurze Workshops) mit 5-10 Personen aus Ihrem Unternehmen führen wir eine neutrale, objektive Bestandesaufnahme und Bewertung der aktuellen Situation durch: wir nehmen den Status auf, durchleuchten ihn, analysieren kritische Probleme und Hindernisse und diagnostizieren systematisch die wichtigsten Ursachen. Aus unserer Analyse und Diagnose leiten wir ergebnisorientierte Massnahmen ab und formulieren einen entscheidungsreifen Massnahmenplan.

8 8 O p e n S y s t e m network OSN Open System Network AG, CH 9000 St.Gallen, Was ist der Nutzen von Open System Audit? Sie erhalten für die analysierten Geschäftsprozesse und Projekte in kurzer Zeit und mit einer geringen Belastung für Ihre Mitarbeitende die Grundlage für die gezielte Aktivierung brachliegender Leistungsreserven und eine erfolgreiche Neuausrichtung auf die Kundenerwartungen. Sie kennen die Leistungsschwächen und deren wichtigste Ursachen. Das Verbesserungspotenzial ist bewertet und überprüfbar. Sie wissen, mit welchen Massnahmen Sie die Leistungspotenziale ausschöpfen können, um so die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens zu sichern.

9 9 O p e n S y s t e m network OSN Open System Network AG, CH 9000 St.Gallen, Open System Audit Leistungspotentiale ausschöpfen Praxisbeispiel KMU mit 150 Mitarbeitenden aus der Konsumgüter-Industrie

10 10 Die Ausgangslage Das traditionsreiche, mittelständische Produktions- und Handelsunternehmen ist in den vergangenen Jahren stetig gewachsen und hat heute eine starke Position in einem preissensitiven Markt. Die Organisation ist schlank und kostengünstig. Die meisten Mitarbeiter arbeiten seit mehreren Jahren im Unternehmen und beherrschen die Geschäftsprozesse und Abläufe, die zudem vor zwei Jahren im Rahmen der ISO- Zertifizierung analysiert, optimiert und dokumentiert worden sind. Die Geschäftsleitung will das Sortiment mit Handelswaren ausweiten. Um die Kostenposition weiter zu verbessern, sollen die Leistungspotenziale im Unternehmen ausgeschöpft werden, so dass die geplante 20% Erhöhung des Geschäftsvolumens ohne zusätzliche Mitarbeitende bewältigt werden kann.

11 11 Das Vorgehen (1/2) Die Prozesse, welche die Geschäftsprozesse steuern, sind der entscheidende Hebel für noch kürzere Durchlaufzeiten und für eine nachhaltig noch tiefere Kostenposition. Im vorliegenden Fall haben wir die Steuerung des Geschäftsprozesses Auftragsbearbeitung (von der Kundenanfrage bis zur Auslieferung der Ware) analysiert, weil dieser komplexe, fein verästelte Geschäftsprozess quer durch das ganze Unternehmen läuft, und wir so einen Grossteil der Verbesserungspotenziale in allen steuernden Prozessen des Unternehmens transparent machen können. In einem ersten Schritt haben wir mit vier an der Auftragsbearbeitung beteiligten Mitarbeitern, in einem 1-tägigen Workshop den Prozess aufgenommen und beschrieben. Zusätzlich haben wir einige ergänzende Interviews geführt. Diese Daten haben wir mit den vier Mitarbeitern in einem zweiten, ebenfalls 1-tägigen Workshop vervollständigt und um die Einarbeitungszeit, Bearbeitungszeit und Liegezeit ergänzt.

12 12 Das Vorgehen (2/2) Aus diesen Zeitschätzungen, den Übertragungszeiten bei den Schnittstellen und dem Mengen- und Kostengerüst haben wir folgende Grössen errechnet: die Durchlaufzeiten für den Geschäftsprozess, die zeitliche Beanspruchung der am Prozess beteiligten Organisationseinheiten, die mit dem Mengengerüst gewichteten Kosten des gesamten Geschäftsprozesses sowie die Kosten für die Abwicklung eines einzelnen Auftrags. Das quantifizierte Geschäftsprozessmodell haben wir anschliessend mit einem Simulationswerkzeug auf Plausibilität überprüft und analysiert, um die wichtigsten Schwachstellen aufzuspüren und Verbesserungspotentiale zu ermitteln. 5 Wochen nach der Auftragserteilung haben wir der Geschäftsleitungen aufgezeigt, wo Verbesserungspotenziale liegen und mit welchen Massnahmen diese ungenutzten Leistungsreserven ausgeschöpft werden können.

13 13 Das Ergebnis Unsere Analyse hat Schwachstellen in denjenigen Prozessen aufgedeckt, welche die operativen Geschäftsprozesse steuern. Wir haben der Geschäftsleitung zehn kurzfristig wirkende Massnahmen vorgeschlagen, welche sie innerhalb von 6 Monaten realisiert hat. Mit Erfolg: Verkürzung der Durchlaufzeiten im Geschäftsprozess Auftragsbearbeitung Verringerung der Fehlerquoten im Geschäftsprozess Auftragsbearbeitung Abwicklung eines um 15% höheren Auftragsvolumens bei gleicher Mitarbeiterzahl tiefere Bearbeitungskosten pro Auftrag verbesserte Service-Qualität höhere Kundenzufriedenheit

14 14 Open System Audit Leistungspotentiale ausschöpfen Anhang Weitere Informationen und Details am Beispiel eines Process Management Audits

15 15 Die Leistungsfähigkeit der Geschäftsprozesse verbessern Veränderungszyklen werden immer kürzer Marktanforderungen ändern sich und der Konkurrenzdruck wird stärker erfolgreich wird sein, wer nicht nur über wettbewerbsfähige Produkte und Dienstleistungen verfügt, sondern auch über leistungsfähige Geschäftsprozesse schnellere, flexiblere und effizientere Prozesse, die konsequent auf die Kundenerwartungen fokussiert sind und die dauerhaft eine genügende Rendite und ein konkurrenzfähiges Preisniveau ermöglichen Das Dilemma die eigenen Prozesse der Leistungserstellung sind bereits rationalisiert und optimiert Wettbewerber können immer noch Leistungen kostengünstiger und flexibler anbieten weitere Rationalisierungen und Optimierungen reichen nicht aus um besser zu sein Die Lösung die intelligentere Steuerung der Prozesse bringt den notwendigen Quantensprung mit einem Process Management Audit schaffen wir dafür die Voraussetzungen

16 16 Process Management Audit Definition Überprüfung und Evaluation des im Unternehmen angewandten Process Management Ansatzes, der Methodik und der eingesetzten Instrumente. Auf der Basis von Open System Audit. Mit dem Zweck, die Ausgestaltung, die Einbettung in die Organisation und die Steuerung der Geschäftsprozesse rechtzeitig an die Markterfordernisse anzupassen und Leistungspotenziale auszuschöpfen.

17 17 Was ist ein Process Management Audit? Praxiserprobte, standardisierte Methode nachvollziehbare, verlässliche Evaluation und Bewertung des Verbesserungspotenzials Fokus: Prozesse und Elemente, welche die Prozesse der Leistungserstellung steuern bringt eine höhere Transparenz in den Fixkostenblock konkrete, umsetzbare Handlungsempfehlungen um den Quantensprung zu schaffen geringer Zeitaufwand für Datenerhebung und Auswertung verbessert die Leistungsfähigkeit und Kundenorientierung der Geschäftsprozesse Begrenztes, kalkulierbares Risiko Sie wählen das Preismodell Pauschalpreis pro Prozess oder 50% der realisierten Verbesserungen wir garantieren eine professionelle Arbeitsweise und die schnelle Erreichung der Ziele erfahrene Spezialisten mit mindestens 10 Jahren Berufserfahrung bewährte Instrumente und Methoden

18 18 Was ist der Nutzen eines Process Management Audits? Leistungsfähigere, kundenorientierte Geschäftsprozesse Verbesserungspotenzial kennen und Einsparungen realisieren Qualität und Leistung der Prozesse messen und bewerten auch abteilungsübergreifend reibungsloser, schneller und schlanker weniger Schnittstellen und Medienbrüche, keine Doppelspurigkeiten mit aussagekräftigen Kennziffern rechtzeitig erkennen, ob die geplanten Prozessdurchlaufzeiten eingehalten werden an welcher Stelle des Prozesses Engpässe vorliegen oder Störungen auftreten können ob die veranschlagten Kosten der Prozesse eingehalten werden durch eine intelligentere Steuerung der Geschäftsprozesse stabile Voraussetzungen schaffen für den Quantensprung dauerhaft effizienter und effektiver sein als die Wettbewerber Tiefere Kosten bei der Leistungserstellung in den Geschäftsprozessen für die Steuerung der Geschäftsprozesse

19 19 Phasen in einem Process Management Audit Den Geschäftsprozess und seine steuernden Elemente modellieren Definition des zu analysierenden Geschäftsprozesses was gehört alles zum Prozess, gibt es abgrenzbare Teilprozesse? wer sind die Kunden und welche Erwartungshaltung prägt sie? Darstellung und Modellierung des Prozesses gemeinsam mit den Prozessbeteiligten gesamte, von Kunde zu Kunde laufende, funktionsübergreifende Geschäftsprozess, mit einem weit geringeren Detaillierungsgrad als bei einer ISO-Zertifizierung Erhebung und Validierung des Mengen-, Zeit- und Kostengerüstes für den Prozess Den Prozess simulieren und das Optimierungspotenzial quantifizieren Überprüfung und Analyse des modellierten Geschäftsprozesses Ermittlung der Schwachstellen im Geschäftsprozess und seinen steuernden Elementen Zahlenmässige Untermauerung des Verbesserungspotenzials Massnahmen ausarbeiten

20 20 Process Management Audit ja, aber unsere Prozesse sind bereits optimiert und ISO-zertifiziert niemand kennt unser Unternehmen so gut wie wir wir sind eine überschaubare Firma und wir haben unsere Prozesse im Griff wir vermuten, dass Sie uns nichts sagen können, was wir nicht bereits wissen Kosten- und Wettbewerbsdruck sind für uns nichts Neues wir haben unsere Prozesse laufend optimiert und rationalisiert im Rahmen der ISO-Zertifizierung haben wir alle Prozesse im Detail beschrieben und dokumentiert; was kann uns da ein Process Management Audit noch bringen? Trotzdem finden wir immer wieder erhebliche Leistungsreserven, weil wir uns auf die steuernden Elemente im gesamten, von Kunde zu Kunde laufenden, funktionsübergreifenden Geschäftsprozess fokussieren, weil wir ein Prozess-Modell erstellen, das wir mit einem Mengen-, Zeit- und Kostengerüst unterlegen und mit einem Simulationswerkzeug überprüfen und analysieren und weil unsere Spezialisten über eine jahrelange Erfahrung verfügen.

21 21 Process Management Audit einige Basisfragen (1/2) Entspricht der Ausprägungsgrad des Managements der Geschäftsprozesse der Marktumfeldentwicklung und der daraus abgeleiteten Strategie? In welchem Umfang unterstützt das Management der Geschäftsprozesse das Business Model der Unternehmung? Lassen sich alle bestehenden Funktionen und Organisationseinheiten dem Gesamtprozessmodell zuordnen? Sind für die wichtigsten Kernprozesse empirisch abgestützte Triagefilter definiert, die sich auch quantifizieren lassen? Welche Dämpfungs- / Akzelerationsmechanismen verbinden die Kernprozesse, die auf gemeinsame Supportprozesse zugreifen und sind diese klar definiert? Sind die echten Durchlaufzeiten der Kernprozesse und Supportprozesse bekannt?

22 22 Process Management Audit einige Basisfragen (2/2) Ist der strukturelle Anteil verschiedener Prozess-Zeitkategorien bekannt? Wie (z.b. value added time / elapsed time oder Funktions- / Organisationswechsel) wird die Effizienz der wertschöpfenden Kernprozesse gemessen? Wie werden die Kosten der Prozesse ermittelt und ist die Ermittlung transparent und nachvollziehbar? Werden Prozesse (resp. Prozessabschnitte) durch Benchmarking verglichen? Passt das Organisationsmodell zum Gesamtprozessmodell? Passt der Führungsstil und das Rollenverständnis zur Prozessorganisation?

23 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit 23