1 Veränderungsdynamik als Ausgangspunkt

Transkript

1 Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz 1 Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz Norbert Thom und Robert J. Zaugg Die undifferenzierte Übertragung des olympischen Mottos höher schneller weiter auf Unternehmungen und öffentliche Institutionen führt in eine Beschleunigungsfalle des organisationalen Wandels und zu einer Überforderung von Systemen und Menschen. Entschleunigung tut not. Wir gehen davon aus, dass sich die geforderte Entschleunigung nur durch den Aufbau unternehmungsinterner Kompetenzen in den Bereichen Personal, Organisation und Wissen bzw. Innovation erreichen lässt. Personal-, Organisations- und Wissenskompetenz (POWer-Kompetenzen) tragen zur Förderung einer konfigurationalen Unternehmungsentwicklung und in weiterer Folge zur Excellence einer Unternehmung bei. Aufbauend auf einem konzeptionellen Excellence-Modell bietet dieser Beitrag Ansatzpunkte für die Umsetzung aus personeller, institutioneller und instrumenteller Sicht. 1 Veränderungsdynamik als Ausgangspunkt Das olympische Motto höher - schneller - weiter scheint heute durchaus auch für Unternehmungen und öffentliche Institutionen zu gelten. Sie müssen sich immer rascher den sich diskontinuierlich wandelnden Rahmenbedingungen anpassen. Sie sind gefordert, ihre Prozesse laufend zu optimieren, und sie suchen kontinuierlich nach innovativen Lösungen, die ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Da sich aber die Innovations- und Veränderungszyklen erheblich verkürzt haben und Unternehmungen gezwungen sind, immer schneller zu agie- Prof. Dr. Norbert Thom ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Direktor des Instituts für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern. Dr. Robert J. Zaugg ist Lehrbeauftragter, Oberassistent und Habilitand am IOP.

2 2 Norbert Thom / Robert J. Zaugg ren, geraten viele Unternehmungen in eine sogenannte Beschleunigungsfalle. Sie verstehen den Wandel als Sonderfall und sind überfordert, weil eine Reorganisation die andere jagt. Mitarbeitende haben gar nicht mehr die Zeit, sich in einem neuen Zustand zurechtzufinden, und werden bereits mit neuen Anforderungen konfrontiert. Konsequenzen dieser Entwicklung zeigen sich u. a. in der Zunahme von Gesundheitsproblemen und Frühpensionierungen, in der Verschlechterung des Arbeitsklimas und im Anstieg von Fehlerquoten. Darunter leidet die Marktleistung, die Kundenzufriedenheit sinkt, und die Umsätze gehen zurück. Daraus resultiert ein Kostendruck, der wiederum zu Reorganisationen zwingt. Ein Teufelskreis, den es zu durchbrechen gilt. Es sind also Formen der Unternehmungsentwicklung gefragt, die vom Wandel als kontinuierlich-evolutorischen Prozess ausgehen, der auf allen Ebenen der Unternehmung ansetzt. Da aber der evolutorische Wandel häufig dahingehend missverstanden wird, dass sich immer alles ändert, wird hier von einem konfiguralen Wandel ausgegangen, bei dem sich Phasen der Kontinuität und Diskontinuität abwechseln. Der Unterschied zum Verständnis des Wandels als Dauerumbau besteht darin, dass sich die - durchaus wünschbare kontinuierliche und langfristige Unternehmungsentwicklung aus einer Kette von Episoden der Transformation zusammensetzt, die bewusste Phasen der Konsolidierung ( Ruheinseln ) beinhalten (vgl. Zaugg 2001). Konsolidierung Phasen der Transformation Implementierung Entwicklungsniveau Sensibilisierung Initialisierung Mobilisierung Konzipierung Zustand t n Organisationaler Wandel Zustand t 2 Zustand t 1 Transformation Zustand t 0 Zeit Abbildung 1: Organisationaler Wandel und Transformation (vgl. Zaugg 2001).

3 Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz 3 2 Excellence eine ganzheitliche Sichtweise Der Begriff Excellence wird häufig mit dem Bestseller von Peters/Waterman (1982) In Search of Excellence in Verbindung gebracht. Diese Autoren definieren Excellence aber sehr unpräzise und zudem stark finanzorientiert (vgl. Peters/Waterman 1982: 22 f.). Einzig die Innovationskraft ist als qualitatives Zusatzkriterium vorgesehen. In jüngerer Zeit wird Business Excellence vor allem im Zusammenhang mit dem Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) verwendet (vgl. Zink 1998: 89 ff. und Wilmes/Radtke 2000: 15 ff.). Dieses Modell bietet Richtlinien für die Einführung bzw. Umsetzung des Total Quality Managements (TQM) und definiert Excellence wie folgt: Outstanding practice in managing the organisation and achieving results based on fundamental concepts which will include: results orientation, customer focus, leadership and constancy of purpose, processes and facts, involvement of people, continuous improvement and innovation, mutually beneficial partnerships, public responsibility (EFQM 2001). Anhand von umfangreich operationalisierten Kriterien wird dann beurteilt, wie weit eine Unternehmung auf dem Weg zur Excellence fortgeschritten ist. Während das Excellence-Konzept von Peters/Waterman aufgrund seiner weitgehenden Beschränkung auf finanzielle Indikatoren zu kurz greift, ist das EFQM-Modell für die Erörterung von Fragen der Personal-, Organisations- und Wissenskompetenz besser geeignet, weil es von einem Stakeholder-Ansatz ausgeht und alle wichtigen Anspruchsgruppen berücksichtigt (vgl. hierzu Kieser/Grunwald in diesem Band). Exzellente Unternehmungen lassen sich dadurch charakterisieren, dass sie in vielen Bereichen der Unternehmungsentwicklung Ergebnisse erzielen, die als richtungsweisend und nachahmenswert angesehen werden. Da jede Unternehmung aber auch Schwächen aufweist, entspricht eine partielle, bereichs- oder themenspezifische Excellence im Sinne einer Best Practice der Realität vermutlich besser. Im Unterschied zur EFQM verstehen wir Excellence weniger als mess- und bewertbare Grösse, sondern vielmehr als Grundhaltung und als Prozess. Es dürfte unbestritten sein, dass sowohl das Personal- als auch das Organisations- und Wissens- bzw. Innovationsmanagement zentrale Funktionen auf dem Weg zur Excellence darstellen. Die EFQM spricht von Potenzialfaktoren oder Enablern. Bevor wir uns aber der Frage zuwenden können, ob diese Funktionen Kernkompetenzen einer Unternehmung darstellen, gilt es die Begriffe zu defi-

4 4 Norbert Thom / Robert J. Zaugg nieren: Personalkompetenz umschriebt die Fähigkeit einer Unternehmung, zukunftsorientierte Personalpotentiale so zu gewinnen, zu entwickeln, zu erhalten und einzusetzen, dass sie den langfristigen Zielen aller Anspruchsgruppen bestmöglich entsprechen. Mit Organisationskompetenz ist die Fähigkeit gemeint, sowohl kurzfristige Transformationen als auch den langfristige, organisationalen Wandel auf eine Art und Weise zu gestalten, die eine nachhaltige Unternehmungsentwicklung erlaubt. Die Wissens- bzw. Innovationskompetenz umfasst die Fähigkeit einer Unternehmung, das Wissen und die Ideen der Mitarbeitenden in marktgerechte Produkte und Dienstleistungen, in Erneuerungen bei den Leistungserstellungsprozessen und in Verbesserungen im Humanbereich umzusetzen. Da alle drei genannten Kompetenzarten zur Excellence einer Unternehmung beitragen, sprechen wir von den POWer-Kompetenzen. 3 Das Excellence-Modell im Überblick Aus dem betrieblichen Um- und Insystem, also den internen und externen Rahmenbedingungen einer Unternehmung, ergeben sich sowohl Chancen als auch Risken für die Entstehung der POWer-Kompetenzen. So ist es durchaus denkbar, dass neue Technologien deren Aufbau begünstigen oder dass eine Rezession deren Ausbau behindert. Weit entwickelte Unternehmungen können den Wandlungsbedarf durch Frühwarnsysteme rechtzeitig erkennen und antizipativ Massnahmen einleiten. Sie gewinnen dadurch an Unabhängigkeit. Ein auf Kernkompetenzen basierendes Excellence-Modell muss selbstverständlich auch im Einklang mit der Kultur, der Strategie und den Mitarbeitenden stehen. Der Analyse unternehmungskultureller Werte und der Qualifikation der Mitarbeitenden ist in diesem Zusammenhang eine hohe Priorität einzuräumen. Betriebliche Entscheidungsträger müssen das Entwicklungsniveau ihrer Unternehmung im Sinne einer Ausgangslage kennen, um festzulegen, wohin die Excellence-Reise geht bzw. welche machbaren Schritte einzuleiten sind. Anhand dieser Beispiele wird deutlich, dass Excellence auf jeden Fall ein kontextabhängiges Konzept ist. Was

5 Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz 5 sich in einer Unternehmung als erfolgversprechend erweist, muss nicht notwendigerweise auch in einer anderen Unternehmung zum Erfolg führen. Umsystem Insystem Kultur Strategie Personalkompetenz Mitarbeitende Wissens- und Innovationskompetenz z. B. Veränderungs- z. B. wissensorientierte bereitschaft und -fähigkeit Anreizsysteme Excellence z. B. organizational slack Organisationskompetenz Oranisationales Lernen und Wissensmanagement als Grundlage Abbildung 2: Konzeptionelles Modell der Excellence durch POWer-Kompetenzen Die wohl wichtigste Voraussetzung und Grundlage für den Weg zur Excellence durch POWer-Kompetenzen stellt zweifellos die Lernfähigkeit einer Unternehmung dar. Erst wenn es Unternehmungen und öffentlichen Verwaltungen (vgl. Schauer und Hablützel in diesem Band) gelingt, das organisationale Lernen zu institutionalisieren und durch ein wirkungsvolles Wissensmanagement zu unterstützen, ist es in der Lage Kernkompetenzen aufzubauen. Dieser Zusammenhang tritt in der Begriffsabgrenzung von Probst/Büchel (1994: 17) sehr deutlich zu Tage. Sie definieren organisationales Lernen als (...) Prozess der Erhöhung und Veränderung der organisationalen Wert- und Wissensbasis, die Verbesserung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitglieder innerhalb der Organisation (...). Ansatzpunkte für den Aufbau einer lernenden Organisation finden sich auf allen Stufen und Bereichen. Die klassische Aus- und Weiterbildung lässt sich durch eine stärkere Beachtung des Lerntransfers an übergeordneten Wissenszielen ausrichten. Durch die Förderung der Teamarbeit in Qualitätszirkeln und/oder Projekten wird der Wissensaustausch gefördert. Konventionelle und elektronische Kommunikationsplattformen erleichtern den inter- und intraorganisationalen Know-how-Transfer. Obwohl der Kreativität von wiss- und lernbegierigen

6 6 Norbert Thom / Robert J. Zaugg Mitarbeitenden praktisch keine Grenzen gesetzt sind, ist es wichtig, die verschiedenen Massnahmen an einer übergeordneten Wissenspolitik auszurichten und in einen Gesamtzusammenhang einzubetten. Nach der Vorstellung des Excellence-Modells im Überblick erfolgt nun die Analyse personeller, institutioneller und instrumenteller Aspekte anhand jeweils einer Kompetenzart. Diese Ausführungen sollen eineseits Implementierungshilfen für das Excellence-Modell anbieten und andererseits aufzeigen, in welche Richtung sich das Personal-, Organisations- und Wissens- bzw. Innovationsmanagements entwickeln müssen, um zu echten POWer-Kompetenzen zu werden. 3.1 Personelle Aspekte: Berufsbild der Organisierenden In ihrer umfangreichen empirischen Studien zum Profil der Organisierenden in der Schweiz haben Cantin/Thom folgendes festgestellt (vgl. Cantin/Thom 1996: 161 ff.): Es besteht nach wie vor ein erheblicher Bedarf an Organisationsgeneralisten, die über ein breites Wissen in der Organisationsarbeit verfügen. Es liegt daher nahe, von einem Bedarf an Organisationskompetenz auf allen Stufen einer Unternehmung und bei allen Kategorien von Mitarbeitenden zu sprechen. Organisationsspezialisten beschäftigen sich vornehmlich mit Fragen der Informatikorganisation und der Projektorganisation. In diesem Sinne muss eine Unternehmung neben generellen Fähigkeiten auch über spezifisches organisatorisches Fachwissen verfügen, um Organisationskompetenz aufzubauen. Die enge Verbindung zwischen Unternehmungsprozessen und der Informatik als Enabler derselben verdeutlicht diesen Zusammenhang. Obwohl aufbau- und ablauforganisatorische Fragestellungen für viele Organisierende im Vordergrund ihrer Tätigkeit stehen, sehen sie sich im Arbeitsalltag häufig mit Aufgaben der Sachmittelorganisation konfrontiert. Wenn es gelingt, diese Aufgaben durch den Einsatz von Informatiksystemen (zumindest teilweise) zu substituieren, gewinnen Organisierende Zeit für strategische Organisationsaufgaben. Die ohnehin hohe Bedeutung der Organisierenden bei der Begleitung des

7 Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz 7 organisatorischen Wandels als Fach- und Prozesspromotoren wird weiter zunehmen. Sie fördern und unterstützen den gesamten Prozess der Organisationsgestaltung und helfen den Betroffenen, selbst eine Lösung zu finden sowie diese umzusetzen. Der Arbeitsalltag von Organisierenden ist von Projektarbeit geprägt. Kommunikative Kompetenzen und Teamfähigkeit stellen daher wichtige Anforderungen an diese Personen dar. Sie müssen auch in der Lage sein, mit internen und externen Partnern aus verschiedensten Bereich zusammenzuarbeiten und werden dadurch häufig zu Schnittstellenmanagern. Neben einem soliden Fachwissen, das es laufend auszubauen gilt, benötigen Organisierende nach wie vor ein analytisch-konzeptionelles Denkvermögen. Wenn diese Fähigkeiten mit der zuvor erwähnten sozialen Kompetenz kombiniert wird, sind die Organisierenden auch in der Lage, mit dem häufig auftretenden Änderungswiderstand der betroffenen Personen umzugehen und von ihrem Negativimage als Wegrationalisierer zu entfliehen. Eine Expertenbefragung von Cantin/Thom (1995: 363 f.) hat zudem gezeigt, dass sich Organisierende vermehrt in den Bereichen des Veränderungsmanagements, der Organisationssoziologie und psychologie, der Methoden und Techniken des Organisierens sowie des Führungswissens und der techniken weiterentwickeln müssen. Wenn es den Organisierenden gelingt, sich von Sachmittelverantwortlichen zu Promotoren des Wandels zu entwickeln, tragen sie in ausgeprägtem Ausmass zum Aufbau von Organisationskompetenz bei. 3.2 Institutionelle Aspekte: Organisation des Personalmanagements Im Rahmen der institutionellen Perspektive zur Personalkompetenz gilt es, kulturelle, strategische und strukturelle Fragen zu thematisieren. Aus strategischer Sicht ist beispielsweise zu untersuchen, in welcher Beziehung die Unternehmungsstrategie und die Personalstrategie zu einander stehen und inwieweit die oberste Personalleitung in der Unternehmungsleitung verankert ist (vgl. Thom/Zaugg 2000: 3 ff.). Im Bereich Kultur und Personal ist zu ermitteln, auf welchen Grundannahmen das Personalmanagement basiert und wie eine Lernbzw. Innovationskultur geschaffen werden kann. Im Zusammenhang mit der or-

8 8 Norbert Thom / Robert J. Zaugg ganisatorischen Gestaltung der Personalfunktion geht es u. a. um die Benennung der wichtigsten Aufgabenträgern, um die Erarbeitung von Detailstrukturen für den Personalbereich, um die Identifikation personalwirtschaftlicher Kernprozesse und schliesslich um die Festlegung der zu erfüllenden Aufgaben (inkl. Makeor-Buy-Entscheidungen bzw. Outsourcing im Personalbereich). Neben einem Kulturwandel durch Personalmanagement ist hier vom Kulturwandel im Personalmanagement die Rede. Im Grundsatz geht es um das Selbstverständnis des Personalbereichs. Dieses ist in entscheidendem Masse von den Aufgaben abhängig, die an diese Funktion herangetragen werden. Vor dem Hintergrund einer erhöhten Aufgabenintensität und eines grösseren Aufgabenumfanges lassen sich die kulturellen Orientierungsgrössen anhand der folgenden fünf Begriffe erfassen (vgl. Zaugg 2001): Kundenorientierung, Strategieorientierung, Professionalisierung, Wirtschaftlichkeit und Flexibilisierung. Selbstverständlich ersetzen diese grundlegenden Werte weder Grundsätze der Unternehmungsethik (z. B. Gleichbehandlung, Ehrlichkeit) noch tangieren sie die Einhaltung rechtlicher Bestimmungen. Der Stellenwert der Personalfunktion ergibt sich z. T. auch aus deren Beziehung zur Unternehmungsstrategie. Da die Sichtweise der Personalstrategie als aus der Unternehmungsstrategie abgeleitete Funktionalstrategie zu kurz greift, wird hier ein Ansatz vorgeschlagen, der eine iterative Entwicklung derselben bei einer wechselseitigen Abstimmung vorsieht (vgl. Zaugg 1996: 101 f.). Das Personalmanagement ist dann bei der Strategienentwicklung beteiligt und kann auch eine Implementierungsfunktion wahrnehmen. Befragungen bei den grössten schweizerischen Unternehmungen belegen, dass die Implementierungssicht zwischen 1995 und 1999 deutlich zugenommen hat (vgl. Thom/Zaugg 2000: S. 8). Dieser empirische Befund dürfte möglicherweise mit der Tatsache zusammenhängen, dass in Grossunternehmungen Reorganisationsprozesse häufig an der Unternehmungsspitze beschlossen werden und von der Personalabteilung lediglich umzusetzen sind. Dieser empirische Befund deckt sich mit der Erkenntnis, dass die oberste Personalleitung mehrheitlich noch nicht Mitglied der Unternehmungsleitung ist. Der Anteil derjenigen Grossunternehmungen, die der Personalleitung Einsatz in die Unternehmungsleitung gewähren, betrug 1999 lediglich 45 Prozent. Die ungenügende Einbindung der Personalfunktion in das oberste Leitungsgremium einer Unternehmung steht im Widerspruch zur steigenden Bedeutung, die den Humanressourcen häufig zuerkannt wird.

9 Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz 9 Personalmanagement findet an vielen Stellen in der Unternehmung statt und umfasst sowohl die Tätigkeit von Generalisten (z. B. Linienvorgesetzten) als auch Spezialisten (z. B. Personalverantwortliche oder externe Berater). Die Personalkompetenz einer Unternehmung beschränkt sich somit nicht nur auf das Knowhow der Personalabteilung, sondern ist in der gesamten Unternehmung verteilt. Diese Tatsache und die Komplexität der personalwirtschaftlichen Aufgabenstellungen erfordern neue, hoch flexible Formen der strukturellen Ausgestaltung der Personalfunktion. Zu denken ist hier insbesondere an projektorientierte und netzwerkartige Organisationsformen sowie eine verbesserte Kooperation zwischen den Personalspezialisten und dem Linienmanagement. Mit der vorschreitenden Virtualisierung der Personalfunktion und dem Einsatz von EDVgestützten Personalmanagementsystemen (vgl. Zumbach/Bilhuber und Lichtsteiner in diesem Band) werden personalwirtschaftliche Entscheidungsträger zunehmend von administrativen Personalaufgaben entlastet, können sich strategischen Aufgaben zuwenden und damit massgeblich zum Aufbau von Personalkompetenz beitragen (vgl. Wunderer/Dick in diesem Band). 3.3 Instrumentelle Aspekte: Innovationsinstrumente-Mix Die Innovativität einer Unternehmung hängt einerseits von generellen Führungsinstrumenten und andererseits von spezifischen Innovationsinstrumenten (= Innovationsinstrumente-Mix; vgl. Thom 1980: 500) ab. Für den Aufbau von Wissens- bzw. Innovationskompetenz ist insbesondere die lern- und innovationsförderliche Ausgestaltung der generellen Führungsinstrumente von Bedeutung (vgl. den Beitrag von Thom zum Innovationsmanagement in diesem Band). Die generellen und spezifischen Instrumente müssen in allen Phasen des Innovationsprozesses und im Rahmen aller Innovationsarten zum Einsatz kommen. Die Phase der Ideengenerierung basiert beispielsweise auf Kreativitätstechniken, Methoden des Ideenmanagements sowie der Forschung und Entwicklung. In der Phase der Ideenakzeptierung geht es dann vor allem um die Bewertung von Ideen und die Ausarbeitung marktfähiger Leistungen. Als Verfahren kommen hier die Nutzwertanalyse, das systematische Projekt- und Risikomanagement sowie die Produkteplanung (inkl. Industrialisierung) zur Anwendung. Viele Unternehmungen bekunden Mühe, die Innovationszyklen bzw. die Time-tomarket insoweit zu verkürzen, dass sie nicht von der Konkurrenz überholt werden. Die Phase der Ideenrealisierung basiert in der Regel auf einem Projektma-

10 10 Norbert Thom / Robert J. Zaugg nagement und konzentriert sich auf die Umsetzung einer neuen Idee. Dabei stehen vor allem die Produktion der Marktleitung, deren Vertrieb, die Schulung von Mitarbeitenden und Kunden sowie die regelmässige Akzeptanzkontrolle im Rahmen der Marktforschung und der Analyse finanzieller Kennzahlen im Vordergrund. Zwischen dem Innovationsmanagement und dem Wissensmanagement einer Unternehmung besteht eine enge Beziehung. Beide Funktionen gehen von ähnlichen Grundwerten aus (z. B. Umwandlung von implizitem in explizites Wissen) aus und verwenden ähnliche Instrumente (z. B. Erfahrungsgruppen und Qualitätszirkel). Aus unserer Sicht handelt es sich um die Betrachtung des gleichen Gegenstandbereichs (Wissen in Unternehmungen) aus zwei unterschiedlichen Perspektiven. Während das Innovationsmanagement eher instrumentell ausgelegt ist und sich auf die Verwirklichung von Innovationsprojekte konzentriert, beschäftigt sich das Wissensmanagement zusätzlich mit grundsätzlichen Fragen der Wissensgenerierung und Wissensnutzung. Im Falle einer sehr breiten Auslegung des Innovationsbegriffs könnten diese beiden Konzeptes sogar als deckungsgleich betrachtet werden. Damit einer Unternehmung Wissens- bzw. Innovationskompetenz aufbauen kann, muss sie über entsprechende Kommunikationsinstrumente verfügen. Zu denken ist hier an Begegnungsmöglichkeiten im Rahmen von Mitarbeiterforen (z. B. Open Space), Workshops und Community of Practice (vgl. die Beiträge von Krogh/Wicki und Baumgartner in diesem Band). Zudem sind elektronische Medien wie Wissensdatenbanken und interne Newsgroups erforderlich. Auch der Aufbau wissensorientierter Anreiz- und Führungssysteme gewinnt an Bedeutung. So lassen sich Wissensziele einerseits im Rahmen eines Managementby-Knowledge-Objektives in den Führungsprozess einbauen und andererseits bietet das Wissensmanagement vielfältige Möglichkeiten zur Belohnung überdurchschnittlicher Leistungen durch immaterielle Anreize (z. B. Beteiligung an unternehmungsrelevanten Entwicklungsprojekten, Finanzierung von Spezialausbildungen etc.). Mit den Ausführungen zur instrumentellen Dimension der Wissens- und Innovationskompetenz wurde versucht, anhand einer weniger Beispiele aufzuzeigen, wie Unternehmungen den Aufbau dieser Kompetenz konkret an die Hand nehmen können. Der Weg zur Excellence durch POWer- Kompetenzen beginnt immer mit einem ersten Schritt bzw. der Implementierung eines ersten konkreten Instrumentes oder Grundsatzes, auf dem dann aufzubauen ist.

11 Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz 11 4 Schlussfolgerungen Das Streben nach Excellence ist mit der Besteigung eines Berges vergleichbar. Man benötigt dazu eine gute Kondition, mentale Stärke, eine zweckmässige Ausrüstung und präzise Landkarten. Wenn eine Unternehmung den Gipfel der Excellence erklimmen möchte, benötigt sie entsprechend Personal-, Organisations- und Wissenskompetenz. Diese POWer-Kompetenzen entstehen aber nicht von selbst, sondern müssen kontinuierlich entwickelt und in Wettbewerbsvorteilen umgesetzt werden. Für betriebliche Entscheidungsträger bedeutet dies u. a. hohe Investitionen in die Qualifizierung der Mitarbeitenden, die Verwirklichung einer Unternehmungsentwicklung, die Phasen der Dynamik mit bewussten Phasen der Konsolidierung kombiniert, sowie die Schaffung von Begegnungs- und Kommunikationsmöglichkeiten zum Austausch von Wissen und Ideen. Unternehmungen, denen die nachhaltige Entwicklung interner Kompetenzen am Herzen liegen, werden im Wettbewerb des höher schneller weiter auf lange Sicht wesentlich erfolgreicher sein, als solche, die sich an kurzfristigen Gewinnen orientieren. Literaturverzeichnis Argyris, Chris; Schön, Donald A. (1978): Organizational Learning. A Theory of Action Perspective, Reading (Massachusetts) u. a Cantin, Françoise; Thom, Norbert (1995): Tendenzen in der Didaktik der Organisationslehre an Schweizer Universitäten und wissenschaftlichen Hochschulen. In: Zeitschrift Führung + Organisation, 64. Jg. 1995, Nr. 6, S Cantin, Françoise; Thom, Norbert (1996): Organisationsarbeit in der Schweiz, 2. Auflage, Glattbrugg EFQM (2001): Excellence. The EFQM Excellence Model: Glossary of Terms, URL: Januar Haedrich, Günther; Jenner, Thomas (1996): Strategische Erfolgsfaktoren in Konsumgütermärkten. In: Die Unternehmung, 50. Jg. 1996, Nr. 1, S Hamel, Gary; Prahalad, Coimbatore K. (1994): Competing for the future, Boston Imai, Masaaki (1993): KAIZEN. Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, 8. Auflage, München 1993.

12 12 Norbert Thom / Robert J. Zaugg Krüger, Wilfried; Homp, Christian (1997): Kernkompetenz-Management. Steigerung von Flexibilität und Schlagkraft im Wettbewerb, Wiesbaden Perich, Robert (1992): Unternehmungsdynamik. Zur Entwicklungsfähigkeit von Organisationen aus zeitlich-dynamischer Sicht, Bern/Stuttgart/Wien Peter, Thomas J.; Waterman, Robert H. (1982): In Search of Excellence. Lessons from America s Best-Run Companies, New York Prahalad, Coimbatore K.; Hamel, Gary (1990): The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review, 68. Jg. 1990, Nr. 3, S Probst, Gilbert J. B.; Büchel, Bettina S. T. (1994): Organisationales Lernen. Wettbewerbsvorteil der Zukunft, Wiesbaden Thom, Norbert (1980) Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements, 2. Auflage, Königstein/Taunus Thom, Norbert (1999): Beitrag des Personalmanagements zur Steigerung des Unternehmenswertes. In: Unternehmensethik und die Transformation des Wettbewerbs, hrsg. v. Brij. N. Kumar, Margit Osterloh und Georg Schreyögg, Stuttgart 1999, S Thom, Norbert; Wenger, Andreas P. (1996): Unternehmungsorganisation als Kernkompetenz. Auswirkungen auf organisatorische Strukturen, Prozesse und Gestaltende, Bern Thom, Norbert; Zaugg, Robert J. (2000): Organisation des Personalmanagements. Konzeptionelle Grundlagen und empirische Ergebnisse aus der Schweiz, 3. Auflage, Bern Wenger, Andreas P. (1999): Organisation Multinationaler Konzerne. Grundlagen, Konzeption und Evaluation, Bern/Stuttgart/Wien Wilmes, Dirk; Radtke, Philipp (2000): Das Modell für (Business-)Excellence durch TQM. In: Der Weg zur Spitze. Business Excellence durch Total Quality Management. Der Leitfaden, hrsg. von Gerd F. Kamiske, 2. Auflage, München/Wien 2000, S Zaugg, Robert J. (1996): Integrierte Personalbedarfsdeckung. Ausgewählte Gestaltungsempfehlungen zur Gewinnung ganzheitlicher Personalpotentiale, Bern/Stuttgart/Wien Zaugg, Robert J. (2001): Wandlungsorientiertes Personalmanagement (Habilitationsschrift in Bearbeitung). Zink, Klaus J. (1998): Total Quality Management as a Holistic Management Concept. The European Model for Business Excellence, Berlin et al