The Knowledge-Creating Company 1

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1 The Knowledge-Creating Company 1 In jedem Mitarbeiter schlummert wertvolles Wissen. Strukturiert und ausgetauscht bringt es neue, sich auszahlende Ideen. Erfahrungen, Visionen und Intuition spielen dabei die entscheidende Rolle. Die Kunst besteht darin, dieses verborgene Wissen der Mitarbeiter zu aktivieren und mit formulierbarem Wissen und dem Arbeitsprozess zu verknüpfen. Die zentrale Aussage der Autoren lautet: Die Schaffung von Wissen ist der Schlüssel für das Erreichen eines dauerhaften Wettbewerbsvorsprungs (vgl. Abbildung 1). Entsprechend befasst sich ihr Werk primär mit der Entwicklung von Wissen in japanischen Unternehmen. Wissensentwicklung Stetige Innovation Wettbewerbsvorteil Abbildung 1: Der neue Fokus auf Wissen als Wettbewerbsvorteil 2 Hierzu ist jedoch zuerst eine Unterscheidung zwischen den unterschiedlichen Wissensarten vorzunehmen. Es wird zwischen explizitem und implizitem Wissen unterschieden: 3 Explizites Wissen liegt in artikulierter Form vor. Es ist ausserhalb der Köpfe einzelner Medien gespeichert und kann u. a. mit Instrumenten der Informations- und Kommunikationstechnologie aufgenommen, übertragen und gespeichert werden. 4 Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass explizites Wissen nur einen kleinen Teil des gesamten 1 Vgl. The Knowledge-Creating Company von Nonaka, Ikujiro/Takeuchi, Hirotaka (1995), 2 Quelle: Nonaka, Ikujiro/Takeuchi, Hirotaka (1995), S. 6 3 Die Autoren sprechen von tacit und explicit Wissen. 4 Vgl. Sveiby, Karl Erik (1998), S. 55ff.; vgl. Haun, Matthias (2002), S. 42ff.; vgl. Armutat, Sascha et al. (2002), S. 14ff.

2 Wissens umfasst: Thus, knowledge that can be expressed in words and numbers represents only the tip of the iceberg of the entire body of knowledge. 5 Implizites Wissen stellt das persönliche Wissen einer Person dar, das auf Idealen, Werten und Emotionen des Individuums beruht. Implizites Wissen basiert auf subjektiven Einsichten und Intuition und ist tief in den Handlungen und Erfahrungen des Einzelnen verankert. Diese Wissensart ist sehr schwer zu formulieren und weiterzugeben, da sie in den Köpfen einzelner Personen gespeichert ist. 6 In ihrer Untersuchung erfolgreicher japanischer Unternehmen konnten Nonaka und Takeuchi aufzeigen, dass sich die Unternehmen nicht durch ihren Technologieeinsatz, sondern vielmehr durch ihre Fähigkeiten und Expertise bei der Entwicklung von organisationalem Wissen auszeichnen. 7 Im Gegensatz zu Unternehmen westlicher Kulturen wird in japanischen Unternehmen dem impliziten Wissen ein höherer Stellenwert zugewiesen. Die Autoren propagieren mit ihrem entwickelten Modell der Wissensspirale (vgl. Abbildung 2, S. 3), dass Wissen durch die Interaktion zwischen implizitem und explizitem Wissen entwickelt wird. Hierbei gibt es vier unterschiedliche Umwandlungsweisen zu unterschieden. Ursprung der Spirale ist die Sozialisation. Hier teilt das eine Individuum sein implizites Wissen direkt mit einem anderen Individuum. Anschliessend werden die gemachten Erfahrungen in eigene, mentale Modelle zusammenfasst, ohne dass die Hintergründe für diese Fähigkeit explizit festgehalten werden. Durch den Dialog mit anderen Personen wird dieses unbewusste Wissen des Individuums mit Hilfe von Metaphern, Modellen und Konzepten explizit und dadurch auch weiteren Personen zugänglich gemacht (Externalisierung). Bestehende, artikulierte Wissensbestände einzelner werden durch die Entwicklung neuer Produkte oder Verfahren kombiniert und bilden so das explizite Wissen eines Kollektivs (Kombination). Diese Wissensbasis kann auch von anderen Organisationsmitgliedern benutzt werden. Die Organisationsmitglieder verinnerlichen dieses explizite Wissen und machen es zu ihrem eigenen, impliziten Wissen. 5 Nonaka, Ikujiro/Takeuchi, Hirotaka (1995), S. 3 6 Vgl. Sveiby, Karl Erik (1998), S. 55ff.; vgl. Haun, Matthias (2002), S. 42ff.; vgl. Armutat, Sascha et al. (2002), S. 14ff. 7 Vgl. Nonaka, Ikujiro/Takeuchi, Hirotaka (1995), S. 3

3 Es erfolgt eine Internalisierung des expliziten Wissens, bei welcher neues explizites Wissen allmählich von den Mitarbeitenden aktiv angewendet wird. Dadurch wird das bereits vorhandene unbewusste Wissen des Individuums aktualisiert und erweitert. 8 implizites Wissen Sozialisation zu explizites Wissen Externalisierung implizites Wissen von explizites Wissen Internalisierung Kombination Abbildung 2 Die Spirale des Wissens 9 In einer Organisation des Wissens finden diese vier Prozessschritte in einer dynamischen Interaktion statt, wobei sie zu einem bestimmten Wissensgebiet wiederholt, jedoch stets auf einem höheren Niveau erfolgen. Auf diese Weise wird das neue Wissen unter immer mehr Mitarbeitenden verbreitet, wodurch sich die Wissensbasis einer Organisation laufend vergrössert. 10 Dieses Wissen auf höherem Entwicklungsstand wird zur Entwicklung neuer Technologien und Produkte genutzt. Jedoch sind in diesem Zusammenhang unternehmensspezifische Unterschiede feststellbar: Over the time, the quality of the interaction between the explicit and evolving tacit types of knowledge may lead to superior firm performance. However, firms differ in their capacity for fostering such interaction and the relative importance and status of the two types may also vary Vgl. Nonaka, Ikurjio (1994), S. 18f. 9 Quelle: In Anlehnung an Nonaka, Ikurjio (1994), S. 19. In der Originalabbildung wird anstelle von implizit die Bezeichnung tacit verwendet. 10 Vgl. Nonaka, Ikurjio (1998), S Lam, Alice (2002), S. 490f.

4 Die beiden kritischen Schritte in der Wissensspirale erfolgen bei der Externalisierung und bei der Internalisierung, denn hier ist ein persönliches Commitment der Beteiligten eine zentrale Voraussetzung. 12 Um dieses persönliche Erfahrungswissen auch anderen Personen zugänglich machen zu wollen, spielt gegenseitiges Vertrauen eine ganz entscheidende Rolle. 13 Von Krogh et al. führen weiter aus: Knowledge creation puts particular demands on organizational relationships. In order to share personal knowledge, individuals must rely on others to listen and react to their ideas. Constructive and helpful relations enable people to share their insights and freely discuss their concerns. 14 Diese Aussagen weisen klar auf die Bedeutung einer wissensfreundlichen Unternehmenskultur hin, damit die Entwicklung und der Transfer von Wissen in einer Unternehmung überhaupt stattfinden können. Literaturverzeichnis Armutat, Sascha et al. (2002) Wissensmanagement erfolgreich einführen. Strategien Instrumente Praxisbeispiele, hrsg. v. d. Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.v., Düsseldorf 2002 Haun, Matthias (2002) Handbuch Wissensmanagement. Grundlagen und Umsetzung, Systeme und Praxisbeispiele, Berlin/Heidelberg/New York 2002 Lam, Alice (2000) Tacit Knowledge, Organizational Learning and Societal Institutions: An Integrated Framework. In: Organization Studies, 21. Jg. 2000, Nr. 3, S Nonaka, Ikujiro (1994) A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. In: Organization Science, 5. Jg. 1994, Nr. 1, S Nonaka, Ikujiro (1998) The Knowledge-Creating Company. In: Harvard Business Review on Knowledge Management. 1998, S Nonaka, Ikurjio/Takeuchi, Hirotaka (1995) The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, New York/Oxford Vgl. Nonaka, Ikurjio (1998), S Vgl. Nonaka, Ikujiro/Takeuchi, Hirotaka (1995), S Von Krogh, Georg et al. (2000), S. 45

5 Sveiby, Karl Erik (2001) Wissenskapital - das unentdeckte Vermögen: immaterielle Unternehmenswerte aufspüren, messen und steigern, Landberg/Lech 2001 Von Krogh, Georg/Ichijo, Kazuo/Nonaka, Ikujiro (2000) Enabling knowledge creation: How to unlock the mystery of tacit knowledge and release the power of innovation, Oxford 2000