GLIEDERUNG: I. Einleitung. II. Probst (1997): Ebenen der Wissensbausteine. III. Beacker (1999): Das Handwerk des Unternehmers

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Elke Frank
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1 ROLLEN & FUNKTIONEN IM WISSENSMANAGEMENT SoSe 2007: Dozentin: Einführung ins Wissensmanagement Sandra Dengler Referenten: Nathalie Weisenburger, Bernd Stenmans Datum: 18 Juni 2007

2 GLIEDERUNG: I. Einleitung II. Probst (1997): Ebenen der Wissensbausteine III. Beacker (1999): Das Handwerk des Unternehmers IV. Hansen (2001): T-Manager V. Nonaka/Takeuchi (1997): Middle-up-down Management VI. Diskussionsbeitrag VII. Literatur 2

3 I. EINLEITUNG Wie lässt sich Humankapital in strukturelles oder Organisationskapital transformieren, damit das gesamte Unternehmen davon profitiert? Dazu bedarf es Akteure die unterschiedliche Rollen innehaben und verschieden Funktionen einnehmen: Manager Fachkräfte Experten 3

4 II. PROBST (1997): EBENEN D. WISSENSBAUSTEINE 4

5 2.1. DREI EBENEN DER WISSENSBAUSTEINE kulturelle Ebene: Bewusst gestaltete Unternehmenskultur animiert die Mitarbeiter zu Wissensmanagement instrumentale Ebene: Instrumente und Maßnahmen die die UK fördern, gleichzeitig IK-Technologien effektiv einsetzen technologische Ebene: Einsatz moderner Informationstechnologien zu Unterstützung von Wissensaustausch 5

Instrumente und Maßnahmen die die UK fördern, gleichzeitig IK-Technologien effektiv

6 2.2. AKTEURE INNERHALB DER EBENEN knowledge seller: Wissensträger, die bereit sind, ihr Wissen zu einem angemessenen Preis zu verkaufen knowledge buyer: Marktteilnehmer die bereit sind für Wissen einen angemessenen Preis zu zahlen knowledge broker: Wissensmakler die Kontakte vermitteln 6

knowledge buyer: Marktteilnehmer die bereit sind für Wissen einen

7 Aufgabe des Wissensmanagement: Identifizierung der Wissensträger und Wissensmakler, und die Erleichterung der Transaktionen, die auf diesem Markt stattfinden 7

8 2.3. ERGEBNISSE DES AUSTAUSCHPROZESSES kultureller Ebene: Gratifikationssysteme schaffen Anreize, so dass Mitarbeiter ihr Wissen preisgeben und einen Beitrag zum Effektivitätsverbesserung leisten instrumentelle Ebene: Wissensmakler vermitteln informelle Kontakteunter den Mitarbeitern und verhandeln mit Wissenkäufern, Wissen wird weitergegeben durch Seminarberichte, interne Gelbe Seiten etc. technologische Ebene: Unterstütz instrumentelle Ebene, Messung des Wissenstransfers mit Hilfe moderner Technologien, Vereinfachung des Interaktionsprozesses 8

Kontakteunter den Mitarbeitern und verhandeln mit Wissenkäufern, Wissen wird weitergegeben durch Seminarberichte, interne Gelbe Seiten

9 III. BEACKER (1999): DAS HANDWERK DES UNTERNEHMERS Der Unternehmer als Lückenfinder in der Organisation des Unternehmens: Was fehlt? Was wird nicht entschieden? Wer macht nicht mit? Was ist nicht wichtig? Fünf Designebenen zeigen die Gesamtspanne des Unternehmens auf, ihre Lücken und ihr Potenzial 9

Was wird nicht entschieden? Wer macht nicht mit? Was ist nicht wichtig?

10 3.1. PRODUKTDESIGN Was fehlt? Entdeckung der sachlichen/wirtschaftlichen Lücke Welche Produkte gibt es? Welche Risiken sind damit verbunden? Welche soziale Dynamik ist löst das Produkt aus? Diese Designebene gibt die Ausrichtung des Unternehmens vor, welches Produkt/Ergebnis/ Dienstleistung bietet das Unternehmen an. Welcher Wert wird diesem Produkt beigemessen. 10

Welche Risiken sind damit verbunden? Welche soziale Dynamik ist löst das Produkt aus?

11 ORGANISATIONSDESIGN Was wird nicht entschieden? Beschreibung der zeitlichen Vernetzung von Entscheidungszusammenhängen. Welche Entscheidungsmöglichkeiten gehen im alltäglichen Entscheidungsdruck verloren? Warum fällt nicht auf, dass Wichtiges nicht entschieden sondern nur reguliert wird? Wieso lernt die Organisation nicht? Diese Designebene hilft zeitliche Spielräume zu finden und zu sichern, in denen anderes als das Geplante und Bekannte stattfinden kann. 11

Welche Entscheidungsmöglichkeiten gehen im alltäglichen Entscheidungsdruck verloren?

12 NETZWERKDESIGN Wer macht nicht mit? Kooperationsmöglichkeiten nutzen und Konkurrenten rechtzeitig entdecken Wie funktioniert ein Netzwerk? Worauf muss man sich einstellen? Diese Designebene zeigt auf, dass unternehmerisches Handeln auf soziale und kommunikative Interaktionen angewiesen ist. Die umgebenden Umwelten eines Unternehmens positiv nutzen und beeinflussen. 12

Netzwerk? Worauf muss man sich einstellen?

13 KULTURDESIGN Was ist nicht wichtig? Klärt bewusste und nicht bewusste, Werte der Orientierung in gemeinsamen Situationen Wie grenzt sich das Wichtige und Selbstverständliche, im Kontrast zum Unwichtigem und Ungewöhnlichen ab? Überlagern Konventionen den Entwicklungsspielraum? Diese Designebene dreht sich um die gelebte Kultur in der Organisation des Unternehmens. Auf welchen Werten basiert die Organisation, werden diese durch bestimmte Strukturen begünstigt. Ist sie geprägt von Vertrauen, Verantwortlichkeit oder von Misstrauen und Einzelkämpfertum? 13

im Kontrast zum Unwichtigem und Ungewöhnlichen ab? Überlagern Konventionen den Entwicklungsspielraum?

14 FÜHRUGSDESIGN Welche Führungsstruktur ist wann sinnvoll? Der Unternehmer als Manager? als Ziehvater? als Dompteur? Diese Ebene reflektiert das Führungsverhalten eines Unternehmers. Ist die Führungsstruktur eher autoritär, geformt durch Hierarchien oder herrscht eine Kooperation geprägt durch Kommunikation und vertrauen? Gibt es feste Strukturen durch die die Organisation ein bestimmtes Führungsdesign fördert? 14

Ist die Führungsstruktur eher autoritär, geformt durch Hierarchien oder herrscht eine Kooperation geprägt

15 3.2. DAS HANDWERK DES UNTERNEHMERS IN: ORGANISATION ALS SYSTEM (1999) S Führungsdesign Produktdesign Kulturdesign Organisations design Netzwerkdesign 15

16 IV. HANSEN (2001): T-MANAGER Wissen ist in Unternehmen verstreut Durch Verknüpfung von Wissen können neue Geschäftsfelder erschlossen werden Zentrale Wissensmanagementsysteme kranken an ihrem Aufbau Datenbanken o.ä. können kein implizites Wissen weitergeben Dezentrale Lösung: T-Shaped Manager agiert auf horizontaler und vertikaler Ebene 16

Wissensmanagementsysteme kranken an ihrem Aufbau Datenbanken o.ä.

17 IV. HANSEN (2001): T-MANAGER Persönliche Kontakte ermöglichen die Weitergabe von implizitem Wissen Besonders von Bedeutung in großen Unternehmen mit autonomen Teilbereichen Problem: Gewichtung von horizontalen und vertikalen Aufgaben Einführung von T-Managern muss von Förderung und Disziplinierung begleitet werden 17

autonomen Teilbereichen Problem: Gewichtung von horizontalen und vertikalen

18 T-MANAGER AM BEISPIEL VON BP AMOCO Ausgangsproblem: Autonome Teilbereiche agieren nicht im Interesse des übergeordneten Unternehmensziels Einrichtung von Peer-Groups : ein dutzend Bereichsleiter je Gruppe Teilnehmer innerhalb der Peergroup lernen Fähigkeiten der Anderen kennen. Aufgaben eines Peers: Zusammenarbeit, Vermittlung, geben & nehmen Treffen der Peergroup zu konkreten Anlässen, nicht des Treffens wegen 18

Teilnehmer innerhalb der Peergroup lernen Fähigkeiten der Anderen kennen.

19 T-MANAGER /VORTEILE Höhere Entscheidungsqualität durch Beratung mit Kollegen Umsatzsteigerungen durch geteilte Expertise Entwicklungen neuer Geschäftsmöglichkeiten durch Ideenaustausch Strategische Schritte durch Versprechen einer wohlwollenden Umsetzung ermöglichen 19

neuer Geschäftsmöglichkeiten durch Ideenaustausch Strategische

20 T-MANAGER / BEDINGUNGEN Vergütung und Karriereaussichten nach Partizipation im dezentralen System Gute T-Manager holen regelmäßig Rat ein Übergreifende Interaktionen formalisieren Einheitenübergreifende Interaktionen begrenzen Menschliche Portale statt Adresskarteien 20

Rat ein Übergreifende Interaktionen formalisieren

21 V. NONAKA/TAKEUCHI: MIDDLE-UP-DOWN MANAGEMENT Alternative zum Top-Down oder Bottom-Up Management Top-Down (hierarchisches M.) vermittelt explizites Wissen von oben nach unten Bottom-Up (partizipatives M.) vermittelt implizites Wissen von unten nach oben 21

22 V. NONAKA/TAKEUCHI: MIDDEL-UP-DOWN MANAGEMENT Sog. Mittelmanager vermitteln Topmanagern geordnete Informationen von der Basis Mittelmanager formulieren die Visionen des Topmanagements in konkrete Konzepte Mittelmanager bemühen sich um die Auflösung des Widerspruchs zwischen Realität an der Basis und strategischen Zielen des Topmanagements 22

23 V. NONAKA/TAKEUCHI: MIDDEL-UP-DOWN MANAGEMENT Wer ist Akteur der Wissensschaffung? In welcher Form liegt gesammeltes Wissen vor? Welche Wissensumwandlungen sind möglich? Wo wird Wissen gespeichert? Wie funktioniert solch ein Management? 23

24 VI. DISKUSSIONSBEITRAG Welches der hier vorgestellten Managementmodelle ist ihrer Ansicht nach am meisten geeignet Wissens zu transportieren? Welches der Modelle lässt sich am leichtesten in bestehende Unternehmen integrieren? 24

25 VII. LITERATUR Baecker, D.: Das Handwerk des Unternehmers, in: Organisation als System, 1999 S Hansen, M. T./Oetinger, B. von: Introducing T-shaped Managers knowledge management's next generation, in: Harvard Business Review, 3/2001. S Nonaka, I./Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen erschienen Probst, G. J. B./Raub, S./Romhardt, K.: Wissen managen. Wie Unternehmen Ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Frankfurter Allgemeine,

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