Der ORSA-Bericht Nur eine Pflichtübung für die Aufsichtsbehörde?

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1 Der ORSA-Bericht Nur eine Pflichtübung für die Aufsichtsbehörde? Erfahrungsaustausch Solvency II-Berichte Berichterstattung und Offenlegung unter Solvency II am 26. und in Düsseldorf Seite 1

2 Der ORSA-Bericht Nur eine Pflichtübung für die Aufsichtsbehörde? 1. Die Öffentliche Versicherung Braunschweig 2. Der ORSA-Prozess 3. Verknüpfung mit der internen Risikosteuerung 4. Ausgestaltung des ORSA-Berichtes 5. Herausforderungen im ORSA-Prozess 6. Erfolgsfaktoren und Fazit Seite 2

3 1. Die Öffentliche Versicherung Braunschweig 1. Juli 1754: Gründung der Brandversicherungs-Gesellschaft durch Herzog Carl I. von Braunschweig-Wolfenbüttel 1837: Brandversicherung erhält das Monopol für Gebäudefeuerversicherung 1886: Umbenennung in Landesbrandversicherungsanstalt 1924: Gründung der Braunschweigischen Öffentliche Mobiliarversicherungsanstalt und der Braunschweigischen Öffentliche Lebensversicherung aus der Braunschweiger Staatsbank heraus 1970: Gesellschaften treten erstmals unter dem Namen Öffentliche Versicherung Braunschweig als Gruppe auf 1994: Gründung der Braunschweigischen Stiftung (ehemals Stiftung NORD/LB ÖFFENTLICHE) Seite 3

4 1. Die Öffentliche Versicherung Braunschweig Seite 4

5 1. Die Öffentliche Versicherung Braunschweig Gebuchte Bruttobeitragseinnahmen s. a. G. zum Öffentliche Sachversicherung Braunschweig Öffentliche Lebensversicherung Braunschweig 253,4 Mio. Euro 171,3 Mio. Euro Eigenkapital HGB zum Öffentliche Sachversicherung Braunschweig Öffentliche Lebensversicherung Braunschweig 277,7 Mio. Euro 42,9 Mio. Euro Bedeckung Solvency II zum Öffentliche Sachversicherung Braunschweig Öffentliche Lebensversicherung Braunschweig mit RT* 202% 433% *Bedeckungsquote ohne RT mit VA: 158% Seite 5

6 Der ORSA-Bericht Nur eine Pflichtübung für die Aufsichtsbehörde? 1. Die Öffentliche Versicherung Braunschweig 2. Der ORSA-Prozess 3. Verknüpfung mit der internen Risikosteuerung 4. Ausgestaltung des ORSA-Berichtes 5. Herausforderungen im ORSA-Prozess 6. Erfolgsfaktoren und Fazit Seite 6

7 2. Der ORSA-Prozess Seite 7

8 2. Der ORSA-Prozess 1. Vorgelagerte Prozesse a. Risikoinventur Die jährlich stattfindende Risikoinventur ist ein Instrument des Risikomanagementsystems der Öffentlichen zur qualitativen Identifikation, Analyse, Bewertung und Überwachung von aktuellen und zukünftigen Risiken und ergänzt somit die quantitative, standardformelbasierte Risikosteuerung. Dabei geben die Risikoverantwortlichen aller Bereiche des Unternehmens Risikomeldungen ab. Es werden hierbei keine Risiken betrachtet, die bereits ausreichend genau über die quantitative Risikosteuerung, also die Standardformel, erfasst werden. b. Unternehmensplanung Die Unternehmensplanung über einen Zeitraum von 5 Jahren findet einmal jährlich statt und wird aufgrund des im Anschluss durchzuführenden ORSA zunächst vorläufig verabschiedet. Auf Basis der Zulieferungen zum Unternehmensplanungsprozess entwickeln die Fachbereiche die für die ORSA-Projektion relevanten Daten. Sobald die Solvency II-Bedeckungsquoten der Projektionsjahre ermittelt wurden, findet der finale Abschluss des Planungsprozesses statt. Seite 8

9 2. Der ORSA-Prozess 1. Vorgelagerte Prozesse c. Festlegung von Methoden und Parametern Die Festlegung von Methoden und Parametern zur Berechnung der Bedeckungsquoten erfolgt im Vorfeld der ORSA-Projektion, sowie ggf. unterjährig bei neuen Erkenntnissen oder größeren Veränderungen (z. B. Bestandsveränderungen), die dann zunächst durch Sensitivitätsrechnungen bewertet werden. Alle Veränderungen werden durch den Vorstand verabschiedet. d. Festlegung von Szenarien durch den Vorstand Die Festlegung erfolgt auf Basis der Vorschläge der Fachbereiche und des Risikomanagements. 3-4 Szenarien pro Gesellschaft mit Auswirkungen sowohl auf die Aktivseite als auch auf die Versicherungstechnik. Im Regelfall wird hierbei ein Projektionsjahr betrachtet, also keine mehrjährige Betrachtung im Rahmen einer gestressten Bilanzplanung. Seite 9

10 2. Der ORSA-Prozess 2. ORSA-Durchführung a. Zusammenführung und Aggregation der Daten Gegenüber der SCR-Berechnung für die aufsichtsrechtlichen Meldestichtage, für die vor allem aufgrund der Meldeformulare häufig eine höhere Detailtiefe erforderlich ist, werden im ORSA-Prozess teilweise aggregierte Werte zugeliefert. Für die Szenarien erfolgt eine Anpassung der zugelieferten Best Estimate -Daten. Auch hierbei werden Vereinfachungen berücksichtigt. b. Ermittlung und Bewertung der Bedeckungssituation Durchführung der Standardformelberechnung im Tool Solvara auf Basis der Zulieferungen aus dem Planungsprozess. Nutzen von Vereinfachungen aber im Kern: Vollständige bottom up SCR- Berechnung um die Bedeckungsquoten für den Planungszeitraum und für die einzelnen Szenarien zu prognostizieren. Umfangreiche Analyse und Bewertung der Veränderungen im Planungszeitraum und der Auswirkungen der berechneten Szenarien. c. Erstellung des ORSA-Berichtes und der ORSA-Aufzeichnung Seite 10

11 2. Der ORSA-Prozess 3. Verwendung der ORSA-Ergebnisse in der Unternehmenssteuerung a. Die Erkenntnisse aus dem ORSA-Prozess werden in der regelmäßigen Überprüfung der Geschäftsstrategie berücksichtigt. b. Die Verbindung zur Risikostrategie und dem zugehörigen Limitsystem sind durch die direkte Verbindung zu den Risikotoleranzschwellen gegeben. c. Ein Kapitalmanagementplan, der sich auf Eigenmittel bezieht, ist aufgrund der auskömmlichen Bedeckungssituation derzeit über die aufsichtsrechtlichen Vorgaben hinaus nicht im Fokus der Öffentlichen. d. Des Weiteren können sich aus dem ORSA-Prozess mitunter weitere Maßnahmen ableiten. Dabei kann es sich beispielsweise um die Entwicklung und Einführung neuer Produkte oder die Anpassung von Rückversicherungsverbindungen handeln. Seite 11

12 2. Der ORSA-Prozess Relevante Dokumente im ORSA: Vorgaben ORSA-Leitlinie Risikostrategie Arbeitsanweisungen IKS-Kontrolldokumentationen Risikomanagementleitlinie Adonis-Prozessbeschreibungen IKS-Kontrollbeschreibungen Leitlinie der VMF ORSA SCR+GSB Mehrjährigkeit Angemessenheit Standardformel Szenarien Anforderungen an die vt. Rückstellungen Dokumentation ORSA-Bericht extern ORSA-Bericht intern ORSA-Record Der ORSA-Prozess beruht auf zahlreichen internen schriftlich fixierten Vorgaben und löst eine umfangreiche Dokumentation aus. Es bestehen zahlreiche Überschneidungen zwischen dem ORSA-Bericht und anderen Berichten, z. B. RSR / SFCR, Bericht der VMF. => Synergien / Dokumentenmanagement Seite 12

13 2. Der ORSA-Prozess Beteiligte Einheiten im ORSA: Mitarbeit Vorstand Risikomanagement VMF Aktuariate Asset Management Controlling Compliance Steuern ORSA SCR+GSB Mehrjährigkeit Angemessenheit Standardformel Szenarien Anforderungen an die vt. Rückstellungen Empfänger Vorstand Aufsichtsbehörde Führungskräfte Revision Träger Der ORSA-Prozess betrifft zahlreiche Einheiten im Unternehmen, insbesondere durch die Verknüpfung mit der Planungstätigkeit. Die prozessuale Abstimmung aufgrund der Komplexität ist herausfordernd. Seite 13

14 Der ORSA-Bericht Nur eine Pflichtübung für die Aufsichtsbehörde? 1. Die Öffentliche Versicherung Braunschweig 2. Der ORSA-Prozess 3. Verknüpfung mit der internen Risikosteuerung 4. Ausgestaltung des ORSA-Berichtes 5. Herausforderungen im ORSA-Prozess 6. Erfolgsfaktoren und Fazit Seite 14

15 3. Verknüpfung mit der internen Risikosteuerung Handlungserfordernis ORSA-Zielbild 1. Vor der Einführung von Solvency II wurde in der Öffentlichen ein 3-dimensionaler Ansatz in der Risikosteuerung verfolgt: bilanziell, ALM und aufsichtsrechtlich (Solva I). 2. Unter Solvency II erhöhten sich die Anforderungen an die externe aber auch an die interne Risikosteuerung in einem erheblichen Maß: deutlich komplexer zu rechnende aufsichtsrechtliche (externe) Perspektive (Solvency II statt Solva I), die jetzt auch ökonomische Komponenten beinhaltet Anforderung, einen Gesamtsolvabilitätsbedarf (GSB) in der internen Risikomessung zu betrachten (Erweiterung um bisher nicht quantifizierte Risiken). mehrjährige Betrachtung in Übereinstimmung mit dem Planungshorizont sowohl in der internen, als auch in der externen Risikosteuerung Betrachtung von Szenarien und Prognosen 3. Problem der Verwendbarkeit: Methodik der Ermittlung des SCR unter Solvency II ist an mehreren Stellen politisch motiviert und das Zustandekommen einzelner Parameter ist nur eingeschränkt transparent

16 3. Verknüpfung mit der internen Risikosteuerung Umsetzung der Anforderungen an den GSB : Festlegung: Unternehmensweite Risikosteuerung grundsätzlich auf Basis der Solvency II-Standardformel aus den folgenden Gründen: 1. Hoher Kommunikationsaufwand bei mehreren Risikosteuerungsgrößen in der Berichterstattung an die Gremien, insbesondere wenn aufgrund der unterschiedlichen Modelle unterschiedliche Effekte beobachtet werden. 2. Berücksichtigung von ALM-Komponenten auch in der Solvency II-Standardformel (insb. Berücksichtigung duration matching). 3. Hohe Komplexität bei der Umsetzung der Solvency II-Anforderungen, wenn diese in mehreren Modellen erfolgen müssen (Mehrjährigkeit, Szenarien) und dauerhafter zusätzlicher Aufwand. Beibehaltung der bisherigen Modelle für die dezentrale Risikosteuerung und damit kein Verlust von etablierten Steuerungsansätzen, da dezentral weiterhin die bilanzielle und die ALM-Perspektive Grundlage von Entscheidungen insbesondere im Bereich der Kapitalanlage sein kann, wenn die zentralen Limite eingehalten werden. Grundsatz: Keine Parallelität in der Risikosteuerung, sondern zentrale Risikosteuerung über den Gesamtsolvabilitätsbedarf und Beachtung von zusätzlichen Aspekten in der dezentralen Geschäftsfeldsteuerung

17 Der ORSA-Bericht Nur eine Pflichtübung für die Aufsichtsbehörde? 1. Die Öffentliche Versicherung Braunschweig 2. Der ORSA-Prozess 3. Verknüpfung mit der internen Risikosteuerung 4. Ausgestaltung des ORSA-Berichtes 5. Herausforderungen im ORSA-Prozess 6. Erfolgsfaktoren und Fazit Seite 17

18 4. Ausgestaltung des ORSA-Berichtes Seite 18

19 Der ORSA-Bericht Nur eine Pflichtübung für die Aufsichtsbehörde? 1. Die Öffentliche Versicherung Braunschweig 2. Der ORSA-Prozess 3. Verknüpfung mit der internen Risikosteuerung 4. Ausgestaltung des ORSA-Berichtes 5. Herausforderungen im ORSA-Prozess 6. Erfolgsfaktoren und Fazit Seite 19

20 5. Herausforderungen im ORSA-Prozess 1. Einhaltung aufsichtsrechtlicher Kapitalanforderungen, insb. Berechnung auf Basis der Standardformel mit den vorgegebenen Strukturen, Kalibrierungen etc. Aussagen zur Quantität und Qualität der Eigenmittel Ermittlung der versicherungstechnischen Rückstellungen auf Basis der Solvency II- Vorgaben, insb. zur marktkonsistenten Bewertung Herausforderungen: Umfangreiche bottom up -Berechnungen notwendig um die Anforderungen zu erfüllen. Dafür hoher Abstimmungsbedarf hinsichtlich benötigter Zulieferungen und erforderlicher Qualität (insbesondere mit Blick auf die Bilanzplanung). Sehr hohe Modellkomplexität insbesondere im Bereich der Lebensversicherung erschwert die ökonomische Interpretation der Ergebnisse. Bereitstellung der Modelle tw. erschwert. Abbildung hybrider Produkte im BSM aktuell nicht möglich. Hohe Zinsabhängigkeit als überlagernder Effekt im Bereich der Lebensversicherung. Zusammenarbeit und Abstimmung mit der VMF zum Thema vt. Rückstellungen umfangreich erforderlich. => verlängerter Prozess. Seite 20

21 5. Herausforderungen im ORSA-Prozess 2. Beurteilung der Abweichungen von der Standardformel, insb. Analyse der Abweichungen durch eine Unter- oder Überbewertung einzelner Risiken durch die Solvency II-Standardformel Sensitivität der Standardformel gegenüber dem eigenen Risikoprofil Herausforderungen: Vertiefte Analyse der einzelnen Subrisiken insbesondere der verwendeten Annahmen und Methoden ist aufgrund unzureichender Daten sehr schwierig insbesondere im Bereich der Versicherungstechnik. Teilweise sehr pauschale Ansätze zur Ermittlung verschiedener Elemente der Standardformel, z. B. Korrelationen (25%-Schritte), Einheitliche Risikofaktoren im dynamischen Markt (Bsp. Immobilien) Für das Risikoprofil im Bereich der operationellen Risiken: Überprüfung von qualitativ gemeldeten Risiken (Risikoinventur) und anschließend Abgleich mit Annahmen der Risiken der Standardformel. Kapazitäre und inhaltliche Herausforderung für ein Haus unserer Größe. Hoher initialer Aufwand; aufgrund einer stabilen Produktpolitik hoffentlich künftig weniger umfangreich Seite 21

22 5. Herausforderungen im ORSA-Prozess 3. Beurteilung des Gesamtsolvabilitätsbedarfs, insb. Beurteilung aller materiellen Risiken, über die SCR-Kategorien hinaus Prognose des Gesamtsolvabilitätsbedarfs über den Planungshorizont Herausforderungen: Berücksichtigung von schwer quantifizierbaren Risiken, wie strategische Risiken. Hierfür Identifikation der Risikomeldungen bzgl. schwer quantifizierbarer Risiken. Mögliche Überschneidungen mit anderen Risiken (Bsp. Storno die Auswirkung eines Reputationsrisikos). Bewertung der qualitativen Risikomeldungen mit Fokus auf Maßnahmen vor dem Hintergrund des SCR_OpRisk. Quantifizierung aufgrund fehlender Datenbasis oftmals erschwert. Erfahrungswerte fehlen, sehr abhängig von Expertenschätzungen. Paralleler Aufbau einer internen Datenbank erforderlich? Herausforderung im Planungshorizont insbesondere hinsichtlich der Harmonisierung der Unternehmensplanung mit ORSA. Erhöhte Anforderungen an den Prozess durch gestiegene Anforderungen der WPs an die Standardformelberechnung strahlen auch auf den ORSA ab: Detailliertere Methoden zur Ermittlung der Risikomarge, latenten Steuern etc. Notwendigkeit mehrjährige Stresstest / Szenarien mit Auswirkungen auf die Bilanzpositionen? => Hoher Aufwand in allen beteiligten Unternehmenseinheiten Ausgestaltung von Reverse-Stresstests, insbesondere im Bereich der Leben? Seite 22

23 Der ORSA-Bericht Nur eine Pflichtübung für die Aufsichtsbehörde? 1. Die Öffentliche Versicherung Braunschweig 2. Der ORSA-Prozess 3. Verknüpfung mit der internen Risikosteuerung 4. Ausgestaltung des ORSA-Berichtes 5. Herausforderungen im ORSA-Prozess 6. Erfolgsfaktoren und Fazit Seite 23

24 6. Fazit Der ideale ORSA-Prozess ist im Governance-System des Unternehmens fest verankert; ist ein integraler Bestandteil des unternehmensweiten Planungsprozesses; bezieht alle Stakeholder insb. den Vorstand frühzeitig mit ein; schafft über sinnvolle Szenarien einen Erkenntnisgewinn für die Unternehmenssteuerung; hält die Balance zwischen methodischer Exaktheit und notwendigem Aufwand; beruht auf umfangreichen Vorgaben, wird ausführlich dokumentiert und ist mit internen Kontrollen hinterlegt. Fazit Der Aufwand im ORSA ist in zentralen und dezentralen Bereichen enorm. Der ORSA gibt in wichtigen zukunftsgerichteten Fragestellungen Antworten, auch wenn diese aufgrund von Modellschwächen nicht immer perfekt sind. Eine Betrachtung des ORSA nur als aufsichtsrechtliche Pflichtübung wird den Aufwänden und Ergebnissen nicht gerecht, so dass eine Verknüpfung mit der (Risiko-) Steuerung des Unternehmens der zentrale Erfolgsfaktor ist. Ausgestaltung des Trade Off zwischen aufsichtsrechtlicher Proportionalität und interner Verwendbarkeit. Seite 24

25 Der ORSA-Bericht Nur eine Pflichtübung für die Aufsichtsbehörde? Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Christian Hill Öffentliche Versicherung Braunschweig Abteilungsleiter Unternehmensrisikocontrolling Seite 25