Reorganisation der ETH-Bibliothek 2010

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1 Reorganisation der ETH-Bibliothek 2010 Abschlussbericht Autoren: Lisa Littau und Rudolf Mumenthaler Zürich: ETH-Bibliothek 2011 ISBN:

2 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... V Tabellenverzeichnis... VI 1. Einleitung Über die ETH-Bibliothek Strategie der ETH-Bibliothek Projekt Reorganisation (Phase Grobkonzept) Ausgangslage Strategische Ziele der Reorganisation Projektorganisation Grobkonzept Information und Einbezug der Mitarbeitenden Ablaufplanung Grobkonzept Operative Ziele und Teilprojekte Produktportfolio Kundengruppen der ETH-Bibliothek Kernprodukte der ETH-Bibliothek Produktportfoliomatrix Prozessmodell Prozessorientierung Prozesslandkarte Contentmanagement Innovationsprozess Organisationsmodell Ausarbeitung mehrerer Organisationsvarianten Bewertung der Organisationsvarianten Detaillierung der Favoriten Variantenentscheid Detailkonzeption/Umsetzung Reorganisation ETH-Bibliothek II

3 8. Projektorganisation (Phase Detailkonzept) Organisation, Rollen und Aufgaben Prozessmanagement Prozesse der ETH-Bibliothek Prozessarten Vorgehen im Prozessmanagement Rollen Prozessverantwortliche/r Prozessteam Prozessmitarbeitende Prozesseigner Prozessmanager Prozessbüro Strategiegremium Umsetzung des Prozessmanagements Methoden und Tools Weiteres Vorgehen im Prozessmanagement Produktmanagement Rollen im Produktmanagement Produktmanager Produkteigner Produktverantwortung Produktbetrieb Produktentwicklung Produktsteckbrief Prozess Produktmanagement Weiteres Vorgehen im Produktmanagement Der Produkt-Lebenszyklus Innovationsmanagement Innovationsstrategie Aufgaben des Innovationsmanagements Innovationsprozess Projektmanagement Vorgehensmodell Reorganisation ETH-Bibliothek III

4 Rollen im Projektmanagement Projektmanagementplattform Projekt-Controlling Produktbetrieb Management-Grundlagen Aufgaben der Bereiche, Gruppen, Teams Gremien Funktionendiagramm Informationsfluss Organisationshandbuch Überführung in den Betrieb Fazit Ziele erreicht? Lessons learnt Reorganisation ETH-Bibliothek IV

5 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1-1: Strategische Schwerpunkte der ETH-Bibliothek...9 Abbildung 1-2: Wissensportal ETH-Bibliothek (Startseite) Abbildung 2-1: Projektorganisation Grobkonzept Abbildung 2-2: Projektschritte Grobkonzept Abbildung 3-1: Kundengruppen und ihre Segmentierung Abbildung 3-2: Mindmap der Produktlandkarte ETH-Bibliothek (Stand 2009) Abbildung 3-3: Auszug aus der Liste Kernprodukte mit Bewertung Abbildung 3-4: Produktportfoliomatrix der ETH-Bibliothek 2009 (nach BCG-Matrix) Abbildung 4-1: Prozesslandkarte, Phase Grobkonzept Abbildung 4-2: Contentmanagement (Stand Phase Grobkonzept) Abbildung 4-3: Innovationsprozess (Stand Phase Grobkonzept) Abbildung 5-1: Organisationsvariante 1 Organigramm Abbildung 5-2: Organisationsvariante 1 Prozesslandkarte Abbildung 5-3: Organisationsvariante 2 Organigramm Abbildung 5-4: Organisationsvariante 2: Prozesslandkarte Abbildung 5-5: Organisationsvariante 3 Organigramm Abbildung 5-6: Organisationsvariante 3 Prozesslandkarte Abbildung 5-7: Organisationsvariante 4: Organigramm Abbildung 5-8: Organisationsvariante 4: Prozesslandkarte Abbildung 5-9: IST-Organisation: Organigramm Abbildung 5-10: IST-Organisation: Prozesslandkarte Abbildung 6-1: Organigramm ETH-Bibliothek (Stand: April 2010) Abbildung 6-2: Prozesslandkarte, Stand 01. Januar Abbildung 7-1: Ablauf- und Terminplanung Abbildung 8-1: Projektorganisation Phase Detailkonzept Abbildung 9-1: Haupt- und Teilprozesse Abbildung 9-2: Prozessmanagementplattform Abbildung 9-3: Rollen im Prozessmanagement der ETH-Bibliothek Abbildung 9-4: Entwicklung des Prozessmanagements (während des Projekts Reorganisation 2010) Abbildung 10-1: Rollenkonzept Produktmanagement Abbildung 10-2: Flussdiagramm Produktmanagement Abbildung 10-3: Veränderung Produktgruppen 2 und 3, Abbildung 11-1: Produkt-Lebenszyklus Reorganisation ETH-Bibliothek V

6 Abbildung 11-2: Screenshot vom Ideenpool im Intranet der ETH-Bibliothek Abbildung 11-3: Liste Produktideen (Auszug) Abbildung 11-4: Innovationsprozess der ETH-Bibliothek Abbildung 11-5: Die sechs Phasen des Vorgehensmodells Systemadaption Abbildung 11-6: Screenshot der Projektmanagementplattform...60 Abbildung 11-7: Auszug aus der Liste des Projekt-Controllings Abbildung 12-1: Organigramm der ETH-Bibliothek, Stand Abbildung 12-2: Funktionsbeschrieb im Intranet (Beispiel Finanzen und Controlling) Abbildung 12-3: Aufgabenbeschrieb: Beispiel Betriebsmanagement Abbildung 12-4: Funktionendiagramm der ETH-Bibliothek (Ausschnitt) Abbildung 12-5: Interne Regelkommunikation (Ausschnitt) Abbildung 12-6: Elektronisches Organisationshandbuch der ETH-Bibliothek (Auszug) Abbildung 13-1: Evolutionäre und revolutionäre Phasen der Unternehmensentwicklung (nach Rüegg-Stürm) Tabellenverzeichnis Tabelle 2-1: Strategische Ziele Reorganisation Tabelle 4-1: Konkordanz von Produktgruppen und Kernprozessen Tabelle 5-1: Bewertungskriterien Tabelle 5-2: Variantenbewertung Tabelle 5-3: Gegenüberstellung der Varianten 3 und Tabelle 8-1: Verantwortlichkeitsmatrix Phase Detailkonzept Tabelle 10-1: Produktsteckbrief (Vorlage) Tabelle 14-1: Strategische Ziele Reorganisation Reorganisation ETH-Bibliothek VI

7 Management Summary Die ETH-Bibliothek als grösste Bibliothek der Schweiz ist nicht nur zentrale Hochschulbibliothek für die ETH Zürich sondern auch nationales Zentrum für naturwissenschaftliche Information. Wie wohl die meisten Hochschulbibliotheken weltweit ist die ETH-Bibliothek mit einem ständigen Wandel in ihrem Umfeld konfrontiert. Bedingt durch die technische Entwicklung verändern sich das Verhalten und die Erwartungen der Nutzer. Da die ETH-Bibliothek schon seit längerer Zeit einen besonderen Schwerpunkt im Bereich des elektronischen Informationsangebotes setzt, ist sie von diesen Veränderungen besonders stark betroffen. Gleichzeitig ist die ETH- Bibliothek bestrebt, ihren Kunden stets innovative und modernste Lösungen und Dienstleistungen anzubieten. Im Rahmen des Projekts Reorganisation 2010 sollte nun eine optimale Organisationsform entwickelt werden, die den Anforderungen einer fortschrittlichen Bibliothek mit höchsten Qualitätsansprüchen in einer sich stetig verändernden Umwelt gerecht wird. Um dem Projekt eine klare Richtung vorzugeben, wurden auf Basis der strategischen Ziele der ETH-Bibliothek sechs spezifische Ziele für das Projekt Reorganisation 2010 entwickelt. Der Fokus lag dabei vor allem auf den Kunden, den Produkten und den Prozessen der ETH-Bibliothek. Mit der Entwicklung eines entsprechenden Produktportfolios und der Prozesslandkarte wurde so die Basis für mögliche Organisationsformen geschaffen. Nach einer weiteren Detaillierung der zwei favorisierten Varianten hat sich der Auftraggeber für eine neue Organisationsform entschieden und zusammen mit der Personalchefin der ETH- Bibliothek die neuen Führungskräfte bestimmt. Die neue Struktur trat per 1. Juni 2010 in Kraft, und in ihr wurden bis Ende 2010 die zentralen inhaltlichen Fragen bearbeitet. Namentlich wurden die Grundlagen für das Prozess- und das Produktmanagement geschaffen. Weiter wurden die Aufgaben und Kompetenzen der Organisationseinheiten und der Gremien sowie der Informationsfluss innerhalb der Bibliothek definiert und in einem Organisationshandbuch intern publiziert. Der vorliegende Bericht informiert über die Vorgehensweise im Projekt sowie die eingesetzte Methodik und präsentiert die wichtigsten Ergebnisse. Dazu gehören neben der neuen Organisationsstruktur mit ihren Gremien auch die Konzepte für Prozess-, Produkt-und Innovationsmanagement. An der Erarbeitung der Konzepte und der Formulierung grösserer Abschnitte waren mehrere Personen beteiligt: Andreas Kirstein (Leiter Medien- und IT-Services ETH-Bibliothek) zeichnet insbesondere für die Kapitel zum Prozessmodell und zum Prozessmanagement verantwortlich und gemeinsam mit Maja Werfeli (Projektbüro ETH-Bibliothek) für den Abschnitt zum Projektmanagement. Marco Balocco (Firma Berinfor) hat einen wesentlichen Beitrag zu den Kapiteln Projektorganisation und Organisationsmodell geleistet. Die Einleitung wiederum basiert auf einem internen Dokument aus der Feder von Dr. Christine Bärtsch (Öffentlichkeitsarbeit ETH- Bibliothek), und die Strategie greift auf Vorarbeiten von Dr. Wolfram Neubauer (Direktor ETH- Bibliothek) zurück, der als Auftraggeber dem ganzen Projekt Pate gestanden hat. Dieser Bericht ist somit Ergebnis intensiver Teamarbeit, wofür sich die Autoren ganz herzlich bedanken. Lisa Littau und Rudolf Mumenthaler Reorganisation ETH-Bibliothek 7

8 1. Einleitung 1.1. Über die ETH-Bibliothek Die ETH-Bibliothek 1, gegründet 1855, ist die grösste wissenschaftliche Bibliothek der Schweiz und eine der führenden technisch-naturwissenschaftlichen Bibliotheken in Europa. In ihrer primären Rolle ist die ETH-Bibliothek die zentrale Hochschulbibliothek der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) Zürich. 2 Zudem erfüllt sie die Funktion eines schweizerischen Zentrums für technische und naturwissenschaftliche Information. Sie sorgt für die Informationsversorgung der Mitarbeitenden und Studierenden der ETH Zürich, des naturwissenschaftlich-technisch interessierten Publikums und von Firmen in der Schweiz. Daraus leiten sich die wichtigsten Aufgaben wie folgt ab: Beschaffung, Aufbereitung und Vermittlung von wissenschaftlichen Informationen bzw. Informationsressourcen in elektronischer und gedruckter Form Vorhalten und Ausleihe von gedruckten Medien aller Art Vermittlung des Zugangs zu Informationen und Medien, die nicht Teil der eigenen Sammlung sind Entwicklung von Recherchemitteln und Zugriffsmöglichkeiten auf elektronische Angebote Publikation und Registrierung wissenschaftlicher Arbeiten Langfristige Sicherung von gedruckten und elektronischen Medien Koordination der Informationsarbeit an der Hochschule Information, Schulung und Weiterbildung der Hauptnutzergruppen und (untergeordnet) der Öffentlichkeit Entwicklung und Betrieb von technischen (elektronischen) Applikationen Koordination der Arbeit aller kulturhistorischen Sammlungen und Archive an der ETH Zürich Die Sammelgebiete der Bibliothek entsprechen den Fachgebieten von Lehre und Forschung an der Hochschule und umfassen die Bereiche Architektur, Bau-, Ingenieur- und Naturwissenschaften, Mathematik sowie Management- und Sozialwissenschaften. Auch zu zentralen Forschungs- und Entwicklungsbereichen der Schweizer Industrie werden entsprechende Informationen bereitgestellt. Die Geistes- und Sozialwissenschaften sind lediglich mit den wichtigsten Quellen vertreten. 3 Das Informations- und Bibliothekssystem der ETH Zürich ist ein komplexes, mehrschichtiges Gebilde. Einer grösseren Zahl von dezentralen Instituts- und Departementsbibliotheken steht dabei eine zentrale ETH-Bibliothek gegenüber, wobei die konkrete Kooperation auf unterschiedlichen Ebenen erfolgt. Die zentrale ETH-Bibliothek, die sogenannte Hauptbibliothek der ETH Zürich, umfasst etwa % des gesamten Medienbestandes der Hochschule, übernimmt die Lizenzierung aller elektronischen Informationsprodukte, beschafft in grossem Umfang wissenschaftliche Monographien, betreibt mit dem Wissensportal den zentralen Anlaufpunkt für Informationsfragen, betreibt eine Vielzahl von elektronischen Diensten für die ganze Hochschule und 1 Mehr Informationen gibt es auf der Homepage der ETH-Bibliothek: 2 Homepage der ETH Zürich: 3 Dieser Schwerpunkt wird von der benachbarten Zentralbibliothek Zürich abgedeckt, die ebenfalls Mitglied im selben Bibliotheksverbund (NEBIS) ist. Reorganisation ETH-Bibliothek 8

9 ist die Koordinationsstelle an der Hochschule für alle Fragen im Kontext Informationsbeschaffung. Hinsichtlich der formalen und organisatorischen Anbindung der dezentralen Bibliotheken an die ETH-Bibliothek lassen sich drei unterschiedliche Typen identifizieren. Der erste Typus, sogenannte Spezialbibliotheken (also etwa die Baubibliothek für das Departement Architektur), ist organisatorisch komplett in die Hauptbibliothek integriert. Beim zweiten Typus handelt es sich um assoziierte Bibliotheken (Bibliothek Erdwissenschaften, Grüne Bibliothek), die organisatorisch und logistisch von der Hauptbibliothek betrieben werden, bei denen jedoch die finanziellen Ressourcen sowohl vom Departement als auch von der ETH-Bibliothek erbracht werden. 4 Details werden dabei jeweils über schriftliche Vereinbarungen geregelt. Die dritte Variante besteht aus jenen Departementsbibliotheken, die in keinerlei organisatorischem Kontakt zur ETH- Bibliothek stehen und komplett vom jeweiligen Departement finanziert werden (etwa das Departement Chemie). Die Reorganisation 2010 wurde von der Bibliotheksleitung beschlossen und mit eigenen Ressourcen der ETH-Bibliothek durchgeführt. Entsprechend wurden nur die Hauptbibliothek und die ihr angeschlossenen Spezialbibliotheken und assoziierten Bibliotheken in die Arbeiten mit einbezogen. Im Quervergleich mit anderen Reorganisationsprojekten, sei es innerhalb der Hochschule, in anderen Bibliotheken oder an anderen Hochschulen, erscheint diese Ausgangslage als ziemlich speziell: die Reorganisation erfolgte auf Eigeninitiative ohne äusseren Druck und nicht im Auftrag einer übergeordneten Behörde. Entsprechend standen nicht konkrete Sparziele im Fokus, sondern die Effizienzsteigerung und Optimierung bisheriger Abläufe. Letztlich ging es darum, die ETH-Bibliothek fit für die Zukunft zu machen. Aus Sicht der beigezogenen externen Berater war diese Ausganglage einmalig, zumal auch von Seiten der Kunden kein Bedarf an Erneuerung oder Veränderung angemeldet wurde. Die Kundinnen und Kunden der ETH-Bibliothek äussern sich in Umfragen und im Feedback grundsätzlich sehr positiv über die Qualität der Dienstleistungen Strategie der ETH-Bibliothek Dem Projekt Reorganisation übergeordnet sind die vier strategischen Schwerpunkte der ETH- Bibliothek aus dem Jahre Im Fokus stehen dabei die Aspekte Integration, Education, Publication und Archiving (siehe Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.). Integration Publication (Electronic) Library Services Education Archiving Abbildung 1-1: Strategische Schwerpunkte der ETH-Bibliothek 4 Die im Verlaufe des Jahres 2010 neu eröffnete GESS-Bibliothek des Departements Geistes-, Staats- und Sozialwissenschaften gehört auch zu diesem Typus. Reorganisation ETH-Bibliothek 9

10 Integration heterogener Informationsangebote Die ETH-Bibliothek soll von ihren Zielgruppen als der wichtigste Informationslieferant wahrgenommen werden. Ihre Angebote enthalten möglichst alle relevanten Informationsquellen und vermitteln diese in nutzerfreundlicher Form. Ziel ist die Bereitstellung eines zentralen Einstiegspunktes für alle Kunden, über den diese direkten Zugriff auf alle für sie relevanten Informationen enthalten. Umgesetzt wird dieses Konzept durch den Aufbau des Wissensportals, welches darüber hinaus auch als interaktive Kommunikationsplattform zwischen der Bibliothek und ihren Kunden dienen soll. 5 Abbildung 1-2: Wissensportal ETH-Bibliothek (Startseite) Education, Information Literacy Die ETH-Bibliothek sorgt nicht nur für die zielgruppenspezifische Information hinsichtlich ihrer Angebote, sondern vermittelt auch Informationskompetenz an Studierende und Mitarbeitende der Hochschule. Hierfür werden geeignete Methoden entwickelt, die möglichst in die Curricula der Hochschule integriert werden sollen. Bei der Erarbeitung von E-Learning-Inhalten zur Schulung der Informationskompetenz wird mit den entsprechenden Stellen an der ETH Zürich eng zusammengearbeitet. 5 Das neue Wissensportal ging im Juni 2010 in Betrieb. Reorganisation ETH-Bibliothek 10

11 Publication Die ETH-Bibliothek geht davon aus, dass Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler bei der Publikation ihrer Forschungsergebnisse zusehends auf Unterstützung durch die Hochschule angewiesen sind. Der weitere Ausbau des Dokumentenservers E-Collection 6 als Publikationsplattform im Sinne einer von der Hochschule getragenen Strategie des Open Access ist dabei eines der Standbeine. Daneben spielen für das Hochschulranking auch verlässliche Daten über die Publikationstätigkeit der Hochschulangehörigen eine zentrale Rolle. Mit dem Dienst ETH E- Citations leistet die Bibliothek einen wichtigen Beitrag für die Positionierung der ETH Zürich in der weltweiten Hochschullandschaft. 7 Archiving Sowohl bei den born digital-dokumenten, als auch bei den digitalisierten Printinformationen muss sichergestellt werden, dass künftige Nutzer auch langfristig Zugriff behalten. Bei der elektronischen Langzeitarchivierung wird mit kompetenten Partnern inner- und ausserhalb der Hochschule zusammengearbeitet. Hierbei werden Konzepte zur verlustfreien Archivierung und für den langfristig gesicherten Zugriff auf die Informationen und auf Primär- bzw. Forschungsdaten entwickelt und umgesetzt. 6 ETH E-Collection wurde 2001 in Betrieb genommen: 7 ETH E-Citations wurde im April 2010 in Betrieb genommen: Reorganisation ETH-Bibliothek 11

12 2. Projekt Reorganisation (Phase Grobkonzept) 2.1. Ausgangslage Auslöser der Reorganisation war die Erkenntnis, dass die Veränderungen in der wissenschaftlichen Informationsversorgung und die rasante Entwicklung der Informationstechnologien eine klarere Positionierung der ETH-Bibliothek und eine Optimierung der organisatorischen Struktur notwendig machten. Gerade für wissenschaftliche Bibliotheken verändern sich die Randbedingungen sehr schnell, noch verstärkt in den technisch-naturwissenschaftlichen Fächern. Die Kunden wünschen in erster Linie den direkten Zugriff auf eine möglichst breite Palette elektronischer Informationen. Diese sollen unabhängig von Zeit und Ort genutzt werden können, weshalb die traditionelle Benutzung vor Ort tendenziell abnimmt. Auch die mit den gedruckten Medien verbundenen Dienstleistungen gehen entsprechend zurück. Wie die meisten Bibliotheken war die ETH- Bibliothek in ihrer internen Struktur und in den Arbeitsabläufen aber noch stark an der traditionellen Informationsvermittlung ausgerichtet. Die als notwendig erachteten Anpassungen der internen Geschäftsprozesse und Kerndienstleistungen sollten Basis für eine benutzerfreundliche, moderne und innovative ETH-Bibliothek mit ebensolchen Dienstleistungen im Rahmen der digitalen Bibliothek werden Strategische Ziele der Reorganisation In einem ersten Schritt wurden die Ziele der Reorganisation definiert. An diesen Zielen sollten sich die Arbeiten im Projekt ausrichten, und an diesen sollte dann auch die resultierende neue Aufbauorganisation gemessen werden. Insgesamt wurden sechs strategische Ziele definiert: Nr. SZ1 SZ2 SZ3 SZ4 SZ5 SZ6 Strategisches Ziel Die ETH-Bibliothek vollzieht konsequent den Wechsel von der analogen Informationsversorgung zur digitalen Versorgung durch Aufbau und Weiterentwicklung der digitalen Bibliothek. Die ETH-Bibliothek wird von ihren Zielgruppen als wichtigster Lieferant wissenschaftlicher Informationen genutzt. Die ETH-Bibliothek verfolgt die aktuellen Entwicklungen im Bereich der Informationstechnologie systematisch und prüft sie auf ihre Anwendbarkeit. Die ETH-Bibliothek kennt die Bedürfnisse ihrer Kunden. Die Aufbau- und Ablauforganisation sind effektiv und effizient organisiert. Die ETH-Bibliothek fördert ihre Mitarbeitenden mit gezielten Weiterbildungsangeboten und bietet interessante und zukunftsgerichtete Arbeitsplätze. Tabelle 2-1: Strategische Ziele Reorganisation Schwerpunkte sollten also die konsequente Umstellung auf digitale Informationsversorgung sowie die Etablierung kundenfreundlicher, innovativer Dienstleistungen sein. Die Realisierung dieser neuen Produkte und Schwerpunkte sollte durch die Steigerung der Effizienz und Freigabe von Ressourcen ermöglicht werden, die bisher in eher traditionellen Bereichen lokalisiert Reorganisation ETH-Bibliothek 12

13 waren. Damit verbunden ist die Weiterbildung von Mitarbeitenden, damit diese die geforderten neuen Aufgaben übernehmen können. Eine neue Organisationsform sollte den für die Umsetzung der Ziele geeigneten strukturellen Rahmen bilden Projektorganisation Grobkonzept Die in Abbildung 2-1 aufgeführte Projektorganisation erarbeitete das Grobkonzept während eines Zeitrahmens von ca. sechs Monaten. Bei einzelnen Themen wurde das Projektteam zusätzlich von den Bereichs- und Gruppenleitungen der ETH-Bibliothek unterstützt. Auftraggeber Dr. W. Neubauer Externe Beratung Berinfor AG M. Balocco P. Licka Change Board Dr. W. Neubauer (Direktor) Dr. R. Mumenthaler (Leiter Innovation und Marketing / Produktmanager) A. Kirstein (Stv. Direktor / Leiter Prozesse & IT / Prozessmanager) A. Trinkler (Leiterin Personaldienst) J. Bissegger (Leiterin Zeitschriften / Mitarbeitervertretung) Dr. R. Mumenthaler A. Kirstein Operative Projektleitung Projektassistenz L. Littau Abbildung 2-1: Projektorganisation Grobkonzept Anmerkungen zur Projektorganisation Der Auftraggeber ist die höchste Projektinstanz und hat in seiner Funktion als Direktor der ETH-Bibliothek den Vorsitz über das Change Board. Der Auftraggeber trifft damit die grundlegenden Entscheidungen hinsichtlich Vorgehen, Organisation, Personal, Budget und Kommunikation. Das Change Board gleicht in seiner Rolle einem Steuerungsausschuss. Es ist für die Abnahme der wichtigsten Projektergebnisse verantwortlich und ist teilweise auch an der inhaltlichen Erarbeitung beteiligt. Die operative Projektleitung (opl) ist für die Zielerreichung des Gesamtprojektes sowie für die inhaltliche Erarbeitung der Ergebnisse verantwortlich. Auch die Vorbereitung sowie die Pflege und Aufbereitung der Instrumente ist Aufgabe der opl. Die beiden Projektleiter erfüllten zudem die Rolle des Prozess-, bzw. des Produktmanagers. Die opl und das Change Board treffen sich 14-tägig zu regulären Fortschrittsmeetings. Allfällige Workshops werden ad hoc durchgeführt. Die Projektorganisation überschnitt sich in weiten Teilen mit der Linienorganisation. So lag die Projektleitung bei zwei Bereichsleitern, die parallel weiterhin ihre Führungsaufgaben in der Linienorganisation wahrzunehmen hatten. Die Einbindung interner Führungskräfte in die Projektleitung, die ja im Falle einer Umstrukturierung direkt betroffen sind, ist grundsätzlich nicht unproblematisch. Durch die Festlegung der Rollen im Projekt und klare Verantwortlichkeiten wurde diesem Risiko begegnet. So wurde beschlossen, dass die operative Projektleitung an den Personalentscheiden nicht beteiligt ist. Diese blieben Aufgabe des Direktors und der Personal- Reorganisation ETH-Bibliothek 13

14 chefin. Auch der Entscheid für die Organisationsvariante blieb alleinige Kompetenz des Auftraggebers, sprich des Direktors der ETH-Bibliothek. Eine externe Beratungsfirma unterstützte die operative Projektleitung in erster Linie methodisch. Die im Hochschulbereich, aber bislang nicht im Bibliotheksbereich tätige Firma Berinfor zeichnete für konkrete Vorgehensweise im Produkt- und Prozessmanagement verantwortlich und lieferte auch Vorschläge für Organisationsvarianten Information und Einbezug der Mitarbeitenden Die Tatsache, dass nur zwei von ursprünglich sieben Bereichsleitungen in der Projektleitung und im Steuerungsgremium vertreten waren, sorgte naturgemäss für gewisse Spannungen innerhalb des Führungsgremiums. Durch regelmässige Information der Führungskräfte und der Mitarbeitenden konnte dem entgegen gewirkt werden. Die Information über die laufenden Arbeiten im Projekt Reorganisation erfolgte in der alle zwei Wochen stattfindenden Bereichsleitungssitzung. Hier wurde jeweils in einem festen Traktandum über den aktuellen Stand berichtet. Zudem wurde im internen Newsletter, der alle ein bis zwei Monate erscheint, eine Rubrik Reorganisation 2010 eingerichtet. Der Direktor persönlich informierte die gesamte Belegschaft in einer Informationsveranstaltung zu Beginn des Projekts über das Vorhaben und im April 2010 über die beschlossenen Veränderungen. In einem internen Blog nahm er ausserdem zu einigen wichtigen Phasen des Projekts Stellung. Weiter berichtete die Projektleitung an der internen Führungskräftetagung vor den rund 30 Mitarbeitenden mit Vorgesetztenfunktion im November 2009 und 2010 über den Stand des Projekts und insbesondere über das methodische Vorgehen. Das gesamte Projekt folgte einem Top-Down-Ansatz, doch erhielten die Bereichsleitungen mehrfach Gelegenheit zur Mitwirkung und Mitbestimmung. So wurden die strategischen und die operativen Ziele des Reorganisationsprojekts in der Bereichsleitungssitzung diskutiert und verabschiedet. Auch die Verabschiedung und Gewichtung der Kriterien zur Bewertung der Organisationsvarianten oblag den Bereichsleitungen. Zur Bewertung des Produktportfolios wurden alle Führungskräfte der ETH-Bibliothek im Rahmen einer Umfrage mit einbezogen, indem ihnen die Liste der Kernprodukte zur Bewertung vorgelegt wurde. Zudem konnten sie die Trends der einzelnen Produkte bewerten und Stellung zur Vollständigkeit des Produktkatalogs nehmen Ablaufplanung Grobkonzept Das gewählte Vorgehen für die Entwicklung der zukünftigen Organisation wird in den folgenden Kapiteln abgebildet und anhand von Abbildung 2-2 dargestellt. Im Ganzen wird zwischen den Phasen Grobkonzept und Detailkonzept (Umsetzung) unterschieden. Im Grobkonzept wurden die Voraussetzungen für eine neue Organisation der ETH-Bibliothek geschaffen. Der grundsätzliche Aufbau, sowie die entscheidende Strategie und die zukünftigen Führungskräfte wurden auf der Basis von mehreren Entwicklungsschritten, Bewertungen und Analysen bestimmt. Das Vorgehensmodell sah vor, dass zunächst die Strategie der ETH-Bibliothek verbindlich definiert werden sollte. Auf dieser Grundlage konnten dann die Produkte analysiert und bewertet werden. In einem nächsten Schritt wurden die Prozesse, die zu den Kernprodukten führen, herausgearbeitet. Zusammen mit den Mangement- und Supportprozessen entstand so die neue Prozesslandkarte der ETH-Bibliothek. Aus diesen Vorgaben wurden anschliessend mehrere Organisationsvarianten mit unterschiedlichen Schwerpunkten entwickelt. Reorganisation ETH-Bibliothek 14

15 Die Organisationsvarianten wurden gewichtet und nach definierten Kriterien bewertet. Schliesslich fällte der Direktor gemeinsam mit der Personalchefin der ETH-Bibliothek den Entscheid für die favorisierte Variante und besetzte die Führungspositionen. Organisationsmodell Mitarbeitende/ Führungskräfte Strategie Strategische Ziele formulieren Prozessmodell Input: Produktportfolio Produktportfolio Geschäfts-, Kern-, und Supportprozesse Input: Strategie Produktgruppen identifizieren und identifizieren definieren Kundensegmentierung entwickeln Prozesslandkarte definieren Produktkatalog je Kundengruppe entwickeln Produktkatalog verdichten Strategien ableiten Input: Prozesse, Prozesslandkarte Varianten entwickeln und beschreiben Bewertungskriterien definieren und gewichten Varianten evaluieren Nutzwertanalyse Entscheid Input: Variantenentscheid Stellenprofile entwickeln Verfahren für die Besetzung entwickeln Führungskräfte benennen Mitarbeitende informieren Abbildung 2-2: Projektschritte Grobkonzept 2.6. Operative Ziele und Teilprojekte Im Rückblick erscheint das Vorgehen konsistent und gradlinig. Tatsächlich wurde die Methodik im Verlauf des Projekts mehrmals an die Erkenntnisse aus den Vorarbeiten angepasst. In einer frühen Phase definierte die Projektleitung auf der Grundlage der strategischen Ziele 31 operative Ziele. Diese beinhalteten die wichtigsten Fragen, die durch die Reorganisation geklärt werden sollten. Daraus leitete man dann 31 Teilprojekte ab und bestimmte für jedes eine Projektleitung. Diese beschrieben die Ziele und das Vorgehen bei der Umsetzung in einer Projektskizze. Die Teilprojekte wiesen untereinander Abhängigkeiten auf und sollten zeitlich gestaffelt gestartet werden. Einzelne Teilprojekte wurden schon im Frühjahr 2009 lanciert, wie z.b. die Erstellung eines Sammlungsprofils, die Analyse des Produktportfolios oder das Projekt Digitales Magazin. Die grosse Zahl der Teilprojekte erschwerte jedoch eine effiziente Steuerung des Gesamtprojekts. In der Folge beschloss das Change Board, das Projekt Reorganisation in die Phasen Grobkonzept und Detailkonzept aufzuteilen. In der Phase Grobkonzept sollten die zentralen Themen, die für die Einrichtung einer neuen Organisationsstruktur unabdingbar waren, geklärt werden: das Produktportfolio, die Prozesslandkarte, die Organisationsstruktur sowie die Bestimmung der Führungskräfte. Zu diesem Zeitpunkt entstand das oben beschriebene Vorgehensmodell. Die Projektleitung überarbeitete und verschlankte in der Folge die Liste der Teilprojekte. So wurden einige der Ziele im Rahmen der Linienaufgaben (und nicht mehr als Projekt) weiter verfolgt, andere Teilprojekte konnten frühzeitig abgeschlossen werden. Reorganisation ETH-Bibliothek 15

16 3. Produktportfolio Es war ein bewusster Entscheid, sich im Rahmen des Reorganisationsprojekts zunächst mit den Produkten der ETH-Bibliothek zu befassen. Die Überlegungen zur Reorganisation sollten beim Output, also bei der Kundensicht beginnen. Auch terminologisch bedeutete die Verwendung des Begriffs Produkt anstelle der Begriffe Angebot oder Dienstleistung eine Abkehr von traditionellen Vorstellungen. Der Unterschied zwischen Produkt und Angebot entspricht ungefähr demjenigen zwischen Kunde und Benutzer. Vor einigen Jahren setzte sich auch in der Bibliothekswelt allmählich die Einsicht durch, dass man es mit Kunden zu tun hat. Hinter diesem Begriff steht eine eigene Philosophie, die den Bibliotheksnutzer nicht mehr als Bittsteller oder Störfaktor, der von der eigentlichen bibliothekarischen Arbeit ablenkt, zu betrachten hilft. Ähnlich vermittelt auch der Begriff Produkt eine zumindest für Bibliotheken neue Sichtweise. Ein Bibliotheksangebot muss nicht hinterfragt werden es wird angeboten und kann vom Benutzer genutzt werden, wenn dieser will. Ein Produkt hingegen wird aktiv angeboten und muss gepflegt werden. Es muss in eine Produktpalette integriert werden. Und wenn es nicht genutzt wird, muss man die Gründe analysieren und es eventuell aufgeben. Mit dem Produktansatz kommt also eine neue Sichtweise in die Bibliothek, die ihren Ausdruck in einem gepflegten Produktportfolio findet, das den Bedürfnissen der Zielgruppen entspricht. Methodisch konnte die Analyse des Produktportfolios auf Arbeiten im Bereich IT-Dienste zurückgreifen. Hier wurde schon im Vorfeld im Rahmen des Projekts Change IT eine umfassende Analyse des Serviceportfolios durchgeführt. Diese wiederum basierte auf dem Framework ITIL Kundengruppen der ETH-Bibliothek Grundsätzlich stehen die ETH-internen Kunden im Mittelpunkt, doch versteht sich die ETH- Bibliothek weiterhin als öffentliche Bibliothek, als Schweizer Nationalbibliothek für technische Literatur, die besonders für die technische Informationsversorgung der Schweizer Industrie eine wichtige Rolle spielt. Die Kundengruppen wurden im Rahmen eines Workshops mit Beteiligung von Vertretern verschiedener Departemente der ETH Zürich für das Projekt Wissensportal erarbeitet und dann für das Produktportfolio überarbeitet. Aufgrund der hohen Anzahl der ursprünglich definierten Kundengruppen wurde eine Verdichtung zu vier Kundensegmenten vorgenommen (siehe Abbildung 3-1). Eine weitere Möglichkeit der Segmentierung ergibt sich aus der Differenzierung von Vor Ort Kunden und Remote Kunden. Erstere nutzen das Angebot der ETH-Bibliothek in den Räumlichkeiten der Hauptbibliothek, der Spezialbibliotheken und -sammlungen, der angegliederten Sammlungen und damit der gesamten Infrastruktur. Die Remote-Kunden nutzen sämtliche elektronischen Dienstleistungen der ETH-Bibliothek, unabhängig von ihrer aktuellen Umgebung. Damit kann jeder in unterschiedlichen Rollen sowohl Vor Ort- als auch Remote-Kunde sein. 8 Reorganisation ETH-Bibliothek 16

17 Firmenkunden aus der Schweiz Technisch interessierte Öffentlichkeit der Schweiz Schweizer Schüler Externe Kunden Historische interessierte Wissenschaftler (>Spezialsammlungen) Externe Wissenschaftler aus dem Bereich Technik und Naturwissenschaften Alumni der ETH Zürich Alumni Studienanfänger und Bachelorstudierende der ETH Zürich Studierende Masterstudierende und Jungforscher der ETH Zürich Lehrende/Dozierende der ETH Zürich Erfahrene Forscher der ETH Zürich Forschende, Dozenten, Master Interne Kunden Abbildung 3-1: Kundengruppen und ihre Segmentierung 3.2. Kernprodukte der ETH-Bibliothek Die Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen ist der wichtigste Aspekt bei der Festlegung des Produktportfolios. Als zusätzliches Element kommen die Kernkompetenzen der Bibliothek hinzu. Die Frage, was die Bibliothek und ihre Mitarbeitenden gut können, wird im Rahmen der SWOT-Analyse gestellt und beantwortet. Produkte, die auf den Stärken der Bibliothek beruhen, dürften von hoher Qualität und damit für Kunden besonders attraktiv sein. Zudem dienen sie dazu, sich von der Konkurrenz abzugrenzen. Bei der Liste der Kernprodukte der ETH-Bibliothek wurde diskutiert, ob nicht die Spezialsammlungen und die Spezialbibliotheken auch als Produkte zu betrachten seien. Es wurde jedoch beschlossen, hier keine eigenen Produkte zu definieren. Die Spezialbibliotheken kann man in Analogie zu Wirtschaftsunternehmen als Filialen verstehen, in denen die Produktpalette nahe beim Kunden angeboten wird. Die Spezialsammlungen wiederum können als Marken betrachtet werden, unter deren Label bestimmte Dokumente und Dienstleistungen angeboten werden. Die Analyse des IST-Zustandes ergab, dass die ETH-Bibliothek über ihre Homepage oder vor Ort insgesamt rund 135 verschiedene Produkte anbietet. Reorganisation ETH-Bibliothek 17

18 Abbildung 3-2: Mindmap der Produktlandkarte ETH-Bibliothek (Stand 2009) Diese sehr grosse Zahl wurde in acht Produktgruppen gegliedert und auf 34 Kernprodukte verdichtet. Damit gewann die Liste eine gewisse Übersichtlichkeit. Für die ETH-Bibliothek liessen sich folgende Kernprodukte abbilden: 1. Bereitstellung von Informationsressourcen Ausleihe von Büchern und Zeitschriften Post- und Kurierversand Elektronisches Angebot lizenzierter Zeitschriften Angebot von E-Books Bereitstellung von Fachdatenbanken, bibliographische Datenbanken (z.t. mit Volltexten) Angebot von elektronischen Kopien und Dokumentenversand (Subito, DOD, E-Books on demand, Fullservice) Bestellung von Dokumenten aus Fremdbeständen (Fernleihe, interbibliothekarischer Leihverkehr) Digitalisierung eigener Bestände 2. Aufbereitung und Vermittlung von Informationen Online-Publikation von Beständen (virtuelle Ausstellungen, Einstein Online, Porträt des Monats, Spezialsammlungen Digital) Information nach Sachgebieten (Tutorials, Neuerwerbungen) Ausstellungen Führungen 3. Angebot von Recherchemitteln Wissensportal Reorganisation ETH-Bibliothek 18

19 OPAC Online Recherche nach Zeitschriften (SEALS) Recherche nach Archivdokumenten (Archivdatenbank Online) 4. Publikation und Registrierung wissenschaftlicher Arbeiten ETH E-Collection (Dokumentenserver) DOI-Vergabe ISBN-Vergabe ETH E-Citations (Hochschulbibliografie) 5. Sicherung und Archivierung Archivierung von Dokumenten der Hochschule und von Professoren (Archive und Nachlässe) sowie von bekannten Persönlichkeiten (Max Frisch-Archiv, C.G. Jung Archiv) Archivierung von Fotos der ETH-Einheiten (physisch: Bildarchiv; elektronisch: E-Pics) Digitaler Datenerhalt 6. Bereitstellung von Infrastruktur für Lernen und Arbeiten InfoCenter mit Recherchestationen Arbeitsplätze für Studierende WLAN, Kopiergeräte, Scanner, Drucker Arbeitsplätze in Spezialbibliotheken 7. Vermittlung von Informationskompetenz Schulungen Vorträge und Publikationen Beratung Open Access 8. Hilfe beim Suchen von Dokumenten Auskunft, Kontakt Fachliche Beratung Elektronische Information zum Angebot (Homepage, Blogs, Facebook, Twitter) Gedruckte Information (Broschüren, Plakate, Flyer) Beurteilungskriterien ID Produkte 1 Bereitstellung von Informationsressourcen 1.1 Ausleihe von Büchern und Zeitschriften Postversand von Dokumenten Elektronisches Angebot lizenzierter Zeitschriften Angebot von E-Books Fachdatenbanken Elektronische Kopien und Dokumentenversand Bestellung von Dokumenten aus Fremdbeständen Digitalisierung von eigenen Beständen Aufbereitung und Vermittlung von Informationen 2.1 Online-Publikation von Beständen Information nach Sachgebieten, Tutorials Ausstellungen Führungen zu Beständen Angebot von Recherchemitteln Strategie Attraktivität Kunden Vorteil Bibliothek Nachfrage Nutzen gesamt* Finanzressourcen Personalressourcen Trend P Reorganisation ETH-Bibliothek 19

20 3.1 Wissensportal OPAC Online Recherche nach Zeitschriften (SEALS) Archivdatenbank Publikation und Registrierung wissenschaftlicher Arbeiten 4.1 Archivierung und Publikation auf Dokumentenserver DOI-Vergabe Abbildung 3-3: Auszug aus der Liste Kernprodukte mit Bewertung 3.3. Produktportfoliomatrix Die erste Bewertung der Produkte basierte weitgehend auf einer Einschätzung durch den Produktmanager unter Einbezug früherer Kundenumfragen. Es wurden folgende Kriterien definiert, um die Kernprodukte zu bewerten 9 Strategie inwiefern trägt das Produkt zur Umsetzung und Erreichung der strategischen Ziele der ETH-Bibliothek bei? Attraktivität inwiefern ist das Produkt für die Kunden der ETH-Bibliothek attraktiv? Vorteil inwiefern verschafft das Produkt der ETH-Bibliothek einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz? Auch die Nutzungszahlen von 2008 (reale Nutzung oder virtuelle Zugriffe) waren Bestandteil dieser Bewertung. In einem nächsten Schritt wurden die Führungskräfte der ETH-Bibliothek um ihre Einschätzung der Produkte und des Trends für die nächsten fünf Jahre gebeten. Die Einschätzung gerade hinsichtlich der Trends war dabei weitgehend homogen. Der grob kalkulierte finanzielle und personelle Aufwand wurde ebenfalls in die Analyse mit einbezogen. Gerade diese Grundlagen können jedoch erst nach entsprechenden Prozessanalysen und ggf. -optimierungen genauer erhoben werden. Als Ergebnis der Produktanalyse wurde ein Produktportfolio erstellt, das in seiner Darstellung der Boston Consulting Group-Matrix folgt. Diese Matrix dient dazu, auf der Grundlage von Marktanteilen und Marktwachstum die Produktstrategie eines Unternehmens ableiten zu können. Die Kennzahlen Marktanteil und Marktwachstum machen für eine Bibliothek wenig Sinn. Deshalb wurde das Modell auf die Bibliotheksverhältnisse adaptiert: Auf der X-Achse wird die Nutzung der Angebote aufgeführt, auf der Y-Achse die Trendschätzung. Somit befinden sich im Quadrant rechts oben die Produkte mit hoher Nutzung und steigendem Trend ( Stars ), rechts unten die Produkte mit hoher Nutzung bei sinkendem Trend ( Cash Cows ), links oben die Produkte mit niedriger Nutzung bei steigendem Trend ( Question Marks ) und links unten schliesslich die wenig genutzten Produkte mit sinkendem Trend ( Dogs ). Diese Visualisierung dient in erster Linie dazu, dass sich das Management einen groben Überblick über die Produkte verschaffen und Handlungsbedarf erkennen kann. Das Produktportfolio dient denn auch dazu, zu erkennen, welche Produkte eingestellt und welche stärker gefördert werden sollen. In der gewählten Darstellung ist die Grösse der einzelnen Blasen abhängig vom Aufwand. 9 Dieselben Kriterien kommen bei der Bewertung neuer Ideen im Rahmen des Innovationsmanagements zum Einsatz. Reorganisation ETH-Bibliothek 20

21 Abbildung 3-4: Produktportfoliomatrix der ETH-Bibliothek 2009 (nach BCG-Matrix) 10 In der Übersetzung auf Bibliotheksverhältnisse kann aus den vier Quadranten die entsprechende Strategie abgelesen werden: in die Produkte mit hohem Trend und geringer Nutzung müsste am meisten investiert werden, also im Falle der ETH-Bibliothek beispielsweise in E-Books oder elektronische Kommunikation. Am ehesten desinvestiert werden müsste bei den Dogs mit mittlerem Aufwand: gedruckte Information, Fernleihe oder Ausstellungen. Auch die Ausleihe (eine Cash Cow) benötigt sehr grossen Aufwand. Hier lautet die Empfehlung der Portfolioanalyse, die Prozesse zu optimieren und Überkapazitäten, die in den nächsten Jahren zu erwarten sind (sinkender Trend), abzubauen. Konkret wurde im Anschluss an die Portfolioanalyse beschlossen, einige Produkte aufzugeben, namentlich die Linklisten, den Direkteinstieg für bestimmte Kundengruppen, die gedruckte Schriftenreihe sowie die Ausstellungen der ETH-Bibliothek in der Haupthalle der ETH Zürich. Allerdings kann auf die wenigsten Produktgruppen als Ganzes ab sofort verzichtet werden. Es muss auf jeden Fall geprüft werden, ob das entsprechende Produkt für eine einzelne Kundengruppe hohe Bedeutung hat und welche Kosten durch den Verzicht auf das Produkt entstehen würden. Aus den strategischen Zielen (siehe Tabelle 2-1) und den Kernkompetenzen lassen sich anhand des Produktportfolios ausserdem neue Produkte ableiten, die heute noch gar nicht angeboten werden. 10 Vgl. Artikel in Wikipedia zur BCG-Matrix: Reorganisation ETH-Bibliothek 21

22 4. Prozessmodell 4.1. Prozessorientierung Neben der Kundenorientierung wurde als Ziel der Reorganisation eine Steigerung der Effizienz angestrebt, was einen deutlich höheren Grad an Prozessorientierung als zuvor bedeutete. Dies spiegelt sich in den folgenden Prinzipien wider: Erhöhung der Transparenz bezüglich der Prozesse Reduktion der Schnittstellen zwischen den Bereichen wo möglich Effizienzfokus bei Prozessen ohne externe Kundenkontakte Prozessoptimierung Im Projekt Reorganisation 2010 wurden die Kernprozesse zunächst ausgehend von den Produktgruppen definiert: Welche Prozesse führen zu welchem Produkt? Produktgruppe Bereitstellung von Informationsressourcen Aufbereitung und Vermittlung von Informationen Angebot von Recherchemitteln Publikation und Registrierung wissenschaftlicher Arbeiten Sicherung und Archivierung Bereitstellung von Infrastruktur für Lernen und Arbeiten Vermittlung von Informationskompetenz Hilfe beim Suchen von Dokumenten Kernprozesse Contentverteilung Contentdigitalisierung Contentdigitalisierung Informationsvermittlung Applikationsentwicklung und -betrieb Wissenschaftliches Publizieren Contentpreservation Betrieb von ETH- und Fremdarchiven Supportprozesse: Betrieb und Sicherheit IT Informationsvermittlung Informationsvermittlung Tabelle 4-1: Konkordanz von Produktgruppen und Kernprozessen 4.2. Prozesslandkarte Eine Prozesslandkarte veranschaulicht, wo die einzelnen Prozesse in der Prozesslandschaft eingebettet sind und zeigt die Schnittstellen auf. Sie ist die oberste Darstellungsebene der Geschäftsprozesse und vermittelt die groben Zusammenhänge. Die Prozesslandkarte aus Abbildung 4-1 wurde im Zuge der Reorganisation vom Projektteam für die ETH-Bibliothek entwickelt und diente als Basis für alle Organisationsvarianten 11. Zu den be- 11 Hinweis: Im Verlauf des Projekts wurde die Prozesslandkarte weiterentwickelt. Basis für die Phase Detailkonzept der Reorganisation war schliesslich die Prozesslandkarte aus Abbildung 6-2. Reorganisation ETH-Bibliothek 22

23 reits erarbeiteten Kernprozessen kamen Management- und Supportprozesse hinzu, die in der Regel nicht direkt zum externen Kunden führen. Abbildung 4-1: Prozesslandkarte, Phase Grobkonzept Legende: Grau: Managementprozess Blau: Kernprozess Rot: Supportprozess Zentrale Prozesse mit vielen Schnittstellen in der bisherigen Organisation wurden speziell betrachtet: Der für Bibliotheken klassische Prozess der Medienbearbeitung wurde von der Erwerbung bis zur Bereitstellung der Medien analysiert und unter dem Begriff Contentmanagement zusammengefasst. Zudem wurde der neue Innovationsprozess auf seine Schnittstellen zu verschiedenen Einheiten untersucht. Reorganisation ETH-Bibliothek 23

24 4.3. Contentmanagement Die Kernprozesse im Kontext der Medienerwerbung, -bearbeitung und -bereitstellung können unter dem Begriff Contentmanagement gruppiert werden. Dabei wird der Medienerwerb als Teil der Medienbearbeitung verstanden und erscheint nicht als eigener Prozess. 12 Abbildung 4-2: Contentmanagement (Stand Phase Grobkonzept) 4.4. Innovationsprozess In allen Organisationsvarianten gibt es einen Innovationsprozess, welcher sich an den Kundenbedürfnissen und den Entwicklungen im Markt orientiert. Diese werden systematisch erhoben und fliessen in die Entwicklung neuer Produkte (inkl. Bibliotheksapplikationen) ein. Der Innovationsprozess nimmt zudem Einfluss auf die Contententwicklung. Die möglichen Organisationsvarianten unterscheiden sich lediglich dahingehend, wie dieser Prozess konkret ausgestaltet und aufbauorganisatorisch zugeordnet ist. Abbildung 4-3: Innovationsprozess (Stand Phase Grobkonzept) 12 Auch hier gilt: dieser Prozess wurde in einer späteren Phase weiterentwickelt. Hier wird der Stand im Reorganisationsprojekt vom Frühjahr 2010 wiedergegeben. Reorganisation ETH-Bibliothek 24

25 5. Organisationsmodell 5.1. Ausarbeitung mehrerer Organisationsvarianten Auf Basis der Strategie der ETH-Bibliothek, des Produktportfolios und der erarbeiteten Kundengruppen sowie der Prozesslandkarte wurden nun verschiedene Ansätze einer neuen Organisation geprüft. Insgesamt konnten vier Varianten ausgearbeitet werden, wobei etwaige zusätzliche Subvarianten nicht weiter verfolgt wurden und damit auch nicht in die spätere Bewertung eingingen. Die Strukturen wurden bis zur zweiten Ebene (Bereiche und Gruppen) definiert. Als wichtiges Instrument zur Visualisierung der Effekte wurde die Prozesslandkarte so eingefärbt, dass die jeweils beteiligten Bereiche und somit die Schnittstellen sichtbar wurden. Die bestehende Organisationsstruktur 13 und die entsprechende Prozesslandkarte wurden ebenfalls dargestellt und sollten als Benchmark für die neuen Varianten dienen. Ohne markante Verbesserung würde sich der Aufwand einer Umstrukturierung nicht lohnen, daher wurde die Anforderung gestellt, dass eine neue Option besser abschneidet, als die bisherigen Strukturen. 13 Stand: Ende 2009 Reorganisation ETH-Bibliothek 25

26 Variante 1: Prozessorientierung Die konsequente Prozessorientierung bedingt, dass Prozesse jeweils in einer strukturellen Einheit angesiedelt sind, welche damit die umfassende Prozessverantwortung innehält. Mit dieser Philosophie werden Schnittstellen bestmöglich minimiert. Direktion HR Controlling Innovation und Marketing Contentmanagement Kundenservices Interne Services / Prozesse Innovation / Serviceportfolio Serviceentwicklung Serviceentwicklung und -betrieb Prozess- und Projektbüro Kommunikation Contententwicklung Benutzerinformation (Online, Vor Ort) Bibliotheks IT- Services Applikationsentwicklung/ Integration& Entwicklung Medienbearbeitung Arbeitsplatzinfrastruktur (Online, Vor Ort) Infrastrukturmanagement Sammlungen Digitalisierung Wissenschaftl. Publizieren (Online, Vor Ort) Logistik/Bau Preservation / Archivierung Archivieren Fremdbestände (Online, Vor Ort) Mediendistribution inkl. Webredaktion NEBIS- Verbundzentrale Spezialbibliotheken Abbildung 5-1: Organisationsvariante 1 Organigramm Strategieentwicklung Marketing Controlling HR Innovation Industrietrends Innovation Kundenbedürfnisse Serviceentwicklung Applikationsentwicklung Lieferanten / Industrie Mediendistribution Informationskompetenz vermitteln Mediendigitalisierung Medienbearbeitung Preservation Contententwicklung Benutzerinformation IT Arbeitsplatz Infrastruktur Rechnungswesen Wissenschaftl. Publizieren Logistik Archivieren Fremd- / ETHbestände Abbildung 5-2: Organisationsvariante 1 Prozesslandkarte Reorganisation ETH-Bibliothek 26

27 Variante 2: Kundenorientierung Kundenbezogene und nicht kundenbezogene Aufgaben werden in dieser Variante klar getrennt. Der Fokus liegt auf der persönlichen und individuellen Kundenansprache (Segmentierung der Kundengruppen). Abbildung 5-3: Organisationsvariante 2 Organigramm Abbildung 5-4: Organisationsvariante 2: Prozesslandkarte Reorganisation ETH-Bibliothek 27

28 Variante 3: Vor Ort Remote Das Prinzip der Vor Ort Remote Bibliothek trennt die Bibliothek als Raum von der Bibliothek als Erbringer elektronischer Services. Die Hervorhebung der digitalen Bibliothek als eigenständige Einheit ist gleichzeitig eine Chance für die Bibliothek als Raum sich neu zu positionieren. Abbildung 5-5: Organisationsvariante 3 Organigramm Abbildung 5-6: Organisationsvariante 3 Prozesslandkarte Reorganisation ETH-Bibliothek 28

29 Variante 4: Produktorientierung Mit einem deutlichen Bezug auf das Produktportfolio erinnert diese Variante sehr stark an das amerikanische Bibliotheksmodell: die Trennung von Innen und Aussen. Innen steht dabei für alle Prozesse, die intern ablaufen und keinen direkten Kundenbezug haben. Aussen schliesst sämtliche Prozesse und Produkte ein, die in Kontakt zum Kunden stehen. Abbildung 5-7: Organisationsvariante 4: Organigramm Abbildung 5-8: Organisationsvariante 4: Prozesslandkarte Reorganisation ETH-Bibliothek 29