Erfolgskritische Faktoren beim Outsourcing -

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1 Technische Universität München Fakultät für Wirtschaftswissenschaften School of Management Erfolgskritische Faktoren beim Outsourcing - eine Untersuchung junger Unternehmen in der Textilbranche Diplomarbeit Lehrstuhl: Eingereicht von: Prof. Dr. Dr. Holger Patzelt TUM School of Management Entrepreneurship Research Institute Chair of Entrepreneurship Arcisstr München Vorname und Nachname Adresse PLZ und Stadt Matrikelnummer Betreuer: Abgabe am:

2 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Die Geschäftsidee Design your Dirndl Outsourcing Grundlagen Begriffsdefinition Arten und Motive Arbeitsdefinition Erfolgskritische Faktoren Vertrag Wettbewerbsvorteil Kosten Qualität Kernkompetenzen Kultur Corporate Social Responsibility Besonderheiten junger Unternehmen Altersbezogene Besonderheiten Größenbezogene Besonderheiten Qualitativ-empirische Studie Methodik und Auswahl der Interviewpartner Darstellung der Ergebnisse Allgemeine Outsourcing-Erfahrungen Erfahrungen mit erfolgskritischen Faktoren Vertrag Wettbewerbsvorteil Kultur Corporate Social Responsibility Interpretation der Ergebnisse Motive junger Unternehmen Nachteile junger Unternehmen Wichtige erfolgskritische Faktoren junger Unternehmen Handlungsempfehlungen für Design your Dirndl Fazit Literaturverzeichnis i

3 Anhangsverzeichnis Anhang A: Interviewleitfaden Anhang B: Interview Fashion Anhang C: Interview Style... Fehler! Textmarke nicht definiert. Anhang D: Interview Clothes... Fehler! Textmarke nicht definiert. ii

4 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Kategorisierung der Outsourcing-Arten... 8 Abbildung 2: Erfolgskritische Faktoren beim Outsourcing Abbildung 3: Erfolgskritische Faktoren junger Modeunternehmen beim Outsourcing iii

5 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Gegenüberstellung der Strategien zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen Tabelle 2: Alters- und größenbezogene Vor- und Nachteile junger Unternehmen Tabelle 3: Übersicht der interviewten Modeunternehmen iv

6 Abkürzungsverzeichnis DyD TKT QSV = Design your Dirndl = Transaktionskostentheorie = Qualitätssicherungsvereinbarung v

7 1 Einleitung Erste Formen des Outsourcings lassen sich in den 50er Jahren in Deutschland finden. In den 90er Jahren fand der aus dem Englischen stammende Begriff Outsourcing erstmals Einzug in das deutsche Managementvokabular und wurde hier für jegliche Art des externen Leistungsbezugs, insbesondere im IT-Bereich, verwendet. Rasante Fortschritte im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie haben die Bedingungen für Outsourcing in den letzten Jahrzehnten zunehmend begünstigt. Outsourcing entwickelte sich von einer anfangs rein betriebswirtschaftlichen Entscheidung zwischen Eigen- und Fremdherstellung, der sogenannten Make-or-Buy -Entscheidung, zum strategischen Managementkonzept der modernen Unternehmensführung. Uneinigkeit herrscht über das zukünftige Potential von Outsourcing. Während für manche die Outsourcing-Welle längst noch nicht ihren Höhepunkt erreicht hat, sehen andere Outsourcing als auslaufenden Trend. Eine mögliche Erklärung dieser gegenläufigen Einschätzungen stellen die teilweise sehr unterschiedlichen Erfahrungen von Unternehmen mit Outsourcing dar. Unternehmen, die erfolgreich outgesourct und von den vielzähligen Vorteilen, die es bieten kann, profitiert haben, bewerten Outsourcing als unentbehrliches Management- Tool, um im Zuge der Globalisierung der Märkte wettbewerbsfähig zu bleiben. Demgegenüber stehen negative Erfahrungen anderer outsourcender Unternehmen, die mit langfristig höheren Kosten und Know-How-Verlusten konfrontiert wurden. Sie sehen Outsourcing als überbewertetes Managementkonzept, das langfristig mehr Nachteile als Vorteile bringt. Deshalb entscheiden sich viele dieser Unternehmen für ein Backsourcing, der Wiedereingliederung von zuvor ausgelagerten Unternehmensfunktionen. Die Antwort auf die Frage, warum die Erfahrungen mit Outsourcing so unterschiedlich sein können, liegt in der Qualität der Vorbereitung und dem Bewusstsein von potentiellen Schwierigkeiten im Zuge der Realisierung. Während viele dem häufig propagiertem Bild von Outsourcing als universelles Allheilmittel aller Unternehmensprobleme unkritisch gegenüber stehen und sich blauäugig, vorrangig aus Kostengründen, für Outsourcing entscheiden, setzen sich andere mit der Entscheidung und Vorbereitung intensiv auseinander. Dass Outsourcing neben Vorteilen auch Gefahren birgt und keineswegs immer eine geeignete Strategie zur Verbesserung der Wettbewerbsposition darstellt, verdeutlicht folgendes Zitat: ( ) the benefits and dangers of outsourcing make it clear that reliance on outsourcing is not necessarily a viable competitive strategy. (Gilley, & Rasheed, 2000: 767). 1

8 Eine gute Vorbereitung eines Outsourcing-Vorhabens ist deshalb eine unabdingbare Voraussetzung für ein erfolgreiches Gelingen. Aus der Literatur lassen sich hierzu einzelne Erfolgsfaktoren ableiten, deren Berücksichtigung Einfluss auf den Outsourcing- Erfolg hat. Diese Erfolgsfaktoren wurden in der Literatur allerdings nur für große, etablierte Unternehmen erforscht, da sie als Prototyp eines outsourcenden Unternehmens gesehen werden. Mit welchen Erfolgsfaktoren speziell junge Unternehmen beim Outsourcing konfrontiert werden, blieb bislang eine offene Forschungsfrage. Inspiriert von der eigenen Geschäftsidee der Autorin und deren bevorstehender Realisierung entstand die Idee eine Diplomarbeit über erfolgskritische Faktoren beim Outsourcing, speziell für junge Unternehmen in der Textilbranche, zu schreiben. Begonnen wird hierzu mit einer Identifizierung und Vorstellung wichtiger Erfolgsfaktoren aus der Literatur. Im Rahmen einer qualitativ-empirischen Analyse wird die Relevanz dieser Erfolgsfaktoren speziell für junge Unternehmen in der Textilbranche getestet. Als Methodik bietet sich eine Fallstudie an, die anhand von persönlich durchgeführten Interviews eine begrenzte Anzahl an Unternehmen detailliert zu ihren Outsourcing- Erfahrungen befragt. Nach einem Vergleich der erfahrenen Schwierigkeiten der analysierten Unternehmen mit den Erfolgsfaktoren der Literatur zeigt sich, welche erfolgskritischen Faktoren für junge Unternehmen identifiziert werden können. Abschließend werden auf Basis dieser Erkenntnisse praktische Handlungsempfehlungen für die Geschäftsidee der Autorin abgeleitet. Der Aufbau der Arbeit gliedert sich wie folgt: Im zweiten Abschnitt wird die Geschäftsidee Design your Dirndl der Autorin kurz vorgestellt. Der dritte Abschnitt widmet sich der Outsourcing-Literatur. Abschnitt 3.1 beginnt mit den Grundlagen, die eine Begriffsdefinition, Arten und Motive des Outsourcings umfassen. Der Abschnitt 3.2 stellt die aus der Literatur erarbeiteten erfolgskritischen Faktoren dar. Im vierten Abschnitt wird die Literatur zu jungen Unternehmen anhand alters- und größenbezogener Besonderheiten vorgestellt. Die qualitativempirische Studie wird im fünften Abschnitt behandelt. Abschnitt 5.1 begründet die Auswahl der Methodik und der Interviewpartner, die anhand kurzer Firmenprofile präsentiert werden. Im Abschnitt 5.2 werden die Ergebnisse zusammengefasst und in 5.3 interpretiert. Hier zeigt sich, welche erfolgskritischen Faktoren auch für junge Unternehmen in der Textilbranche von Bedeutung sind. Der sechste Abschnitt stellt, basierend auf den Ergebnissen, Handlungsempfehlungen speziell für die Geschäftsidee Design your Dirndl auf. Das abschließende Fazit fasst die Ergebnisse zusammen, zeigt Grenzen dieser Arbeit sowie weitere interessante Forschungsrichtungen auf. 2

9 2 Die Geschäftsidee Design your Dirndl Dieser Abschnitt präsentiert die wichtigsten Aspekte der Geschäftsidee von Design your Dirndl. Design your Dirndl wird im Folgenden mit DyD abgekürzt. Marktlücke Wer heutzutage ein Dirndl sucht, muss sich zwischen dem preiswerten Dirndl von der Stange und dem exklusiven Dirndl aus dem Fachhandel entscheiden. Wird die preisgünstigere Variante gewählt, kann es passieren, dass Frau nicht die einzige Besitzerin des ausgesuchten Modells ist. Blickt man auf das Oktoberfest, sieht man ein Meer aus gleichen Dirndl. So bleibt der preisbewussten Frau keine Möglichkeit, sich von der Masse abzuheben. Geschäftsidee DyD füllt diese Marktlücke, indem es der Kundin die Möglichkeit bietet, ein individualisiertes Dirndl zu einem günstigen Preis zu erwerben. Über einen Online-Shop besteht die Möglichkeit, das Wunschdirndl selbst zu designen. Mithilfe eines Design-Tools, dem sogenannten Dirndl-Konfigurator, können verschiedene Seiden- oder Baumwollstoffe auf einer vorgegebenen virtuellen Dirndl-Silhouette miteinander kombiniert werden. Nach Auslösen der Bestellung und erfolgter Zahlung wird das individuelle Dirndl innerhalb weniger Wochen an die Kundin geliefert. Um der Kundin einen niedrigen Preis zu ermöglichen, muss eine kostengünstige Produktion im Ausland erfolgen. Als Produktionsstandort eignet sich Ungarn besonders gut. Einerseits kann dank des niedrigen Lohnniveaus von wesentlich geringeren Produktionskosten als in Deutschland profitiert werden. Andererseits ist Produktions-Know-How vorhanden, da hier sehr viele Nähereien ansässig sind, die sich auf das Anfertigen von Dirndl spezialisiert haben. Zudem ermöglicht dieser Standort aufgrund der lokalen Nähe zu Deutschland regelmäßige Besuche vor Ort. Auch Zölle können durch die EU-Mitgliedschaft vermieden werden. Zielgruppe Als potentielle Kundinnen von DyD werden generell alle jährigen Mädchen und Frauen gesehen, die ihr Dirndl mode- und preisbewusst einkaufen wollen. Diese Zielgruppe zeichnet sich zum einen durch ein geringes Budget und zum anderen durch den Wunsch nach Exklusivität und Individualität aus. Sortiment Das Angebot von DyD umfasst Seiden- und Baumwolldirndl. Beim Designen des Dirndls steht der Kundin ein Schnittmuster zur Verfügung, welches nur in der Rocklänge variiert. Je nach Wunsch kann ein kurzer, mittellanger oder langer Rock gewählt werden. Hat die Kundin ihr Grundmodell ausgewählt, kann sie jetzt mit der Stoffkom- 3

10 bination des Dirndlkleids (Oberteil und Rock) und der Schürze beginnen. Bei der Dirndlbluse kann zwischen zwei Standardmodellen (schwarz oder weiß) gewählt werden. Der Kundin wird die Schwierigkeit, von sich selbst Maße zu nehmen, abgenommen, indem nur standardisierte Dirndlgrößen angeboten werden. Zusätzliche Applikationen und Details wie Knöpfe oder Rüschen können gegen Aufpreis an dem Dirndloberteil angebracht werden. Für eine zukünftige Sortimentserweiterung bieten sich Kinderdirndl an, die nach dem gleichen Prinzip wie das Dirndl der Mama designt werden. Team Das Gründerteam besteht aus einem Studenten und zwei Studentinnen, die kurz vor ihrem Studienabschluss stehen. Die beiden BWL-Studentinnen können basierend auf ihren Studienkenntnissen eine Vielzahl der anfallenden Tätigkeitsbereiche, wie zum Beispiel Marketing, Vertrieb und Buchhaltung, übernehmen, während der Medieninformatik-Student die IT-Kompetenz im Unternehmen abdeckt. Darüber hinaus steht dem Team ein breites Netzwerk aus Freunden und Familie mit Kontakten zur Textilbranche unterstützend zur Seite. Marktpotential Früher galten Trachten als bieder und konservativ, doch mittlerweile tragen alle Generationen von jung bis alt ihre Tracht auf Volksfesten rund um den Globus. Das Dirndl hat sozusagen den Weg vom Land in die Stadt gefunden. Mit den jungen Städterinnen bekam es neue Anhänger, wodurch sich ein Imagewandel des Dirndls vollzog und ein neuer Trend ausgelöst wurde. Gefördert wird dieser Trachten-Boom neben dem Oktoberfest besonders durch gesellschaftliche Events, bei denen Dirndl und Lederhosen als Dress-Code gelten, wie zum Beispiel der Münchner Bayathlon oder die Münchner Nacht der Tracht. Generell lässt sich die gesamte Trachtenindustrie nur schwer in Zahlen darstellen. Konkrete Informationen wie Verkaufszahlen werden vom deutschen Textileinzelhandel und dem bayerischen Handelsverband nicht publiziert. Es lassen sich jedoch vereinzelt Anhaltspunkte finden. So zeigen die jährlich rund sechs Millionen Besucher des Oktoberfestes, dass allein der deutsche Trachtenmarkt ein enormes Potential birgt. Hinzu kommen noch Absatzmöglichkeiten im Ausland durch jährlich wiederkehrende ausländische Besucher. Zwar liegt die Saison aller weltweit gefeierten Oktoberfeste im Herbst, dennoch kann nicht mehr von einem ausschließlich saisonalen Geschäft gesprochen werden. Eine große Zahl von Festivitäten findet bereits im März statt. Auch gibt es zunehmend Veranstaltungen nach der Oktoberfest-Saison, wie beispielsweise After-Wiesn-Partys im Oktober und November. 4

11 Konkurrenzsituation Der Trachtenmarkt zeichnet sich durch eine Vielzahl von Wettbewerbern aus, die entweder als Luxushersteller oder als Hersteller für die breite Masse klassifiziert werden können. Die Positionierung von DyD soll auf dem Massenmarkt erfolgen. Als stärkste Wettbewerber können deshalb Geschäfte und Online-Shops, die das Dirndl von der Stange verkaufen, angesehen werden. Diese haben eine ähnliche Zielgruppe und sind im gleichen Preissegment zu finden. DyD differenziert sich von diesen preiswerten Herstellern durch die Möglichkeit zur Individualisierung der Dirndl. Von den Luxusherstellern erfolgt eine Differenzierung durch einen deutlich niedrigeren Preis. Trotz der vorhandenen Konkurrenz in anderen Segmenten verspricht die Positionierung in einer Marktnische eine erfolgreiche Etablierung auf dem Markt für Trachtenmode. Vertrieb Der Vertrieb erfolgt weltweit über einen eigenen Online-Shop. Hierzu wird der Internetauftritt in mehreren Sprachen aufgesetzt. Bei erfolgreichem Geschäftsverlauf ist die Eröffnung eines eigenen Ladengeschäfts in der Münchner Innenstadt denkbar. Finanzierung Als Finanzierungsquelle dient ausschließlich Eigenkapital. Neben einer privaten Bareinlage der Gründer wird dieses zum größten Teil durch eine Beteiligung eines Business Angels bereitgestellt. Ein Business Angel eignet sich ideal für die Realisierung von DyD, da der Kapitalbedarf die richtige Investitionshöhe für eine derartige Beteiligung aufweist und zudem von dem Know-How und dem Netzwerk des Business Angels profitiert werden kann. Verbleibende Herausforderung Outsourcing Besonders entscheidend für den Erfolg der Geschäftsidee sind die Produktion im Ausland und ein damit verbundenes, erfolgreiches Outsourcing. Aufgrund des hohen Lohnkostenniveaus lässt eine Produktion in Deutschland die Umsetzung der geplanten Niedrigpreisstrategie nicht zu. Einen zentralen Schritt hin zur Gründung von DyD stellt die Auswahl eines geeigneten Produktionspartners in Ungarn dar. Dieser Schritt wird als höchst kritisch gesehen, da er die Basis für das spätere Produkt, das individualisierte Dirndl, legt. Von der Qualität des Produkts hängt die Kundenzufriedenheit wesentlich ab und davon wiederum der Erfolg von DyD. Da die Produktion ausgelagert wird, überträgt DyD eine große Verantwortung an die ungarischen Produzenten. Daher muss die Auswahl eines geeigneten Produzenten gut überlegt sein und der Aufbau einer intakten Geschäftsbeziehung gelingen. 5

12 Für DyD wie für jedes outsourcende Unternehmen stellt sich eine Vielzahl von Fragen: Welche Kriterien sollen bei der Produzentenauswahl berücksichtigt werden? Gibt es potentielle Problemfelder, die im Laufe der Outsourcing-Realisierung auftreten können? Lassen sich diese Problemfelder idealerweise bereits im Vorfeld verhindern oder abschwächen? Als Startup wird DyD ein Geschäftsfeld betreten, in dem bislang nur etablierte Trachtenunternehmen agieren. Entscheidend ist daher auch, welche Besonderheiten für junge Unternehmen im Rahmen des Outsourcings entstehen und wie diesen begegnet werden soll. 3 Outsourcing 3.1 Grundlagen Outsourcing gilt als neues Schlagwort des modernen Managementjargons. Doch genauso vielseitig wie die Verwendung dieses Begriffs sind die Meinungen darüber, was unter Outsourcing zu verstehen ist. Ziel dieses Abschnitts ist die Herleitung einer geeigneten Begriffsdefinition, eine Unterscheidung unterschiedlicher Outsourcing-Arten sowie eine Auflistung der wichtigsten Outsourcing-Motive. Der letzte Teilabschnitt nimmt eine Eingrenzung der Definition im Rahmen dieser Arbeit vor Begriffsdefinition Outsourcing ist ein aus dem Englischen stammendes Kunstwort, das sich aus den beiden Wörtern Outside und Resourcing zusammensetzt (Bruch, 1998). Wörtlich übersetzt bedeutet Outsourcing zunächst nur externe (outside) Beschaffung (resourcing). Doch diese einfache Übersetzung eignet sich nicht, um der weitreichenden Bedeutung dieses Begriffs gerecht zu werden. Obwohl in der Literatur kein einheitliches Verständnis für Outsourcing existiert, lassen sich einzelne, wiederkehrende Elemente zu einer allgemeinen Definition zusammensetzen. Outsourcing kann als dauerhafte Nutzung externer Ressourcen von Drittunternehmen zur Leistungserstellung definiert werden. Koordiniert wird die Outsourcing-Beziehung über Verträge. Was sich aus der vorgestellten Definition nicht erkennen lässt, ist die strategische Bedeutung von Outsourcing. Gilley und Rasheed sehen Outsourcing als highly strategic decision und Quinn verwendet in seiner Studie den Begriff Strategic Outsourcing (Gilley, & Rasheed, 2000: 764; Quinn, 1994). Die strategische Komponente lässt sich in einer Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen erkennen, die durch Vergabe aller Tätigkeiten, die extern besser und effizienter gestalten werden können, erzielbar ist (vgl. Abschnitt ). 6

13 Ein weiterer wichtiger Aspekt der vorgestellten Definition ist die Tatsache, dass entgegen vieler anderer Definitionen keine vorausgegangene interne Ausübung der outgesourcten Tätigkeit vorausgesetzt wird. Hier lässt sich eine weitere strategische Dimension des Begriffs erkennen. Outsourcing stellt somit auch eine grundlegende Komponente der originären Geschäftsstrategie von jungen Unternehmen dar Arten und Motive Outsourcing kann in unterschiedliche Arten kategorisiert werden. Im Folgenden werden die drei wichtigsten Arten vorgestellt. Die erste Unterscheidung erfolgt zwischen internem und externem Outsourcing. Entscheidend ist hierbei, ob das Drittunternehmen, welches mit outgesourcten Tätigkeiten betraut wird, eine Fremdfirma ohne jegliche Abhängigkeit zum outsourcenden Unternehmen ist. Liegt keine Abhängigkeit zwischen den Unternehmen vor, spricht man von externem, andernfalls von internem Outsourcing. Desweiteren wird zwischen totalem und partiellem Outsourcing, auch Outtasking genannt, unterschieden. Totales Outsourcing entsteht, wenn eine ganze Unternehmensfunktion wie die gesamte Produktion ausgelagert wird, partielles Outsourcing dagegen, wenn nur einzelne Teile der Produktion, beispielsweise die Herstellung einzelner Produktkomponenten, extern vergeben werden. Die letzte Unterscheidung betrifft die geographische Ausrichtung des Outsourcing-Standorts. Wird ein Standort in der Nähe des outsourcenden Unternehmens, zum Beispiel auf dem gleichen Kontinent, gewählt, spricht man von Nearshoring. Weit entfernte Standorte, zum Beispiel auf anderen Kontinenten, fallen in die Kategorie Offshoring. Neben der strategischen Ausrichtung auf das Kerngeschäft existiert eine Vielzahl von Motiven, die Unternehmen zu einer Outsourcing-Entscheidung bewegen. Im Zuge der Globalisierung der Märkte sind viele Unternehmen einem stetig wachsenden internationalen Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Da häufig interne Einsparungspotentiale bereits ausgeschöpft sind, gewinnt Outsourcing als beliebtes Managementkonzept zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit zunehmend an Aufmerksamkeit. Durch Kostenreduzierungen, Qualitätsverbesserungen und Nutzen von externem Know-How lassen sich Wettbewerbsvorteile realisieren (vgl. Abschnitt 3.2.2). Ein weiteres, häufig angeführtes Motiv für Outsourcing ist eine Verbesserung der Flexibilität. Eine Auslagerung spezieller Unternehmensfunktionen wie der Produktion ermöglicht dem outsourcenden Unternehmen bei der Auswahl des Produzenten flexibel zu bleiben. Ein Produzent kann ohne größere Hürden gewechselt werden, wenn damit Vorteile wie die Nutzung von kosteneffizienteren Herstellungsverfahren verbunden sind (Gilley, & Rasheed, 2000). Zudem 7

14 profitieren outsourcende Unternehmen von einem verbesserten Reaktionsvermögen, da in einer verschlankten Unternehmensstruktur schnellere Anpassungen an Veränderungen mit geringeren bürokratischen Hemmnissen möglich sind (D Aveni, & Ravenscraft, 1994; Gilley, & Rasheed, 2000). Das letzte Motiv ist eine Risikoreduzierung. Durch Outsourcing wird Verantwortung an ein externes Unternehmen übertragen, was zwar die Abhängigkeit erhöht, gleichzeitig aber auch zu einer Reduzierung des eigenen Risikos beiträgt (Gilley, & Rasheed, 2000) Arbeitsdefinition Da der empirische Teil dieser Arbeit seinen Fokus auf junge Unternehmen mit ausländischer Textilproduktion richtet, bietet sich eine Eingrenzung der oben vorgestellten Outsourcing-Definition an. Die sehr breite Definition des Outsourcings als dauerhafte Nutzung externer Ressourcen von Drittunternehmen zur Leistungserstellung wird bezüglich der Leistungserstellung und der Drittunternehmen weiter eingegrenzt. Die Leistungserstellung soll auf die Produktion von vollständigen Produkten beschränkt werden und als Drittunternehmen sollen nur ausländische Produzenten betrachtet werden. Bedingt durch diese Definitionseingrenzung werden nur die beiden Arten externes und totales Outsourcing betrachtet. Externes Outsourcing ergibt sich durch Produktionsvergabe an unabhängige Produzenten und totales Outsourcing durch die Auslagerung des gesamten Produktionsprozesses. Bezüglich der geographischen Ausrichtung soll in dieser Arbeit keine Einschränkung vorgenommen werden. Outsourcing, bezogen auf die im vorherigen Abschnitt vorgestellte Geschäftsidee DyD, kann als externes, totales Nearshoring-Outsourcing kategorisiert werden. Der graumarkierte Pfad der untenstehenden Abbildung zeigt die sequentielle Einschränkung der Outsourcing-Arten im Rahmen dieser Arbeit. Abbildung 1: Kategorisierung der Outsourcing-Arten Outsourcing intern partiell Offshoring extern total Nearshoring Quelle: Eigene Darstellung 8

15 3.2 Erfolgskritische Faktoren Erfolgreiches Outsourcing hängt von dem Gelingen vieler Faktoren ab. Ziel dieses Abschnitts ist es, solche erfolgskritischen Faktoren aus der Literatur herauszuarbeiten. Als erfolgskritisch wird ein Faktor verstanden, der wesentlichen Einfluss auf den Outsourcing-Erfolg hat und dessen Realisierung sich kritisch gestaltet, weil sie mit potentiellen Problemen behaftet ist. Eine spezialisierte Outsourcing-Literatur existiert nicht. Vielmehr wurde Outsourcing in unterschiedlichen Forschungsdisziplinen wie Logistik, Strategie, Internationales Management und Psychologie thematisiert. Hierin liegt eine mögliche Erklärung, warum bislang kein disziplinenübergreifendes Konstrukt zu erfolgskritischen Faktoren vorliegt. Eine Systematisierung der Faktoren soll in diesem Abschnitt erfolgen. Bei der Selektion der erfolgskritischen Faktoren wurde darauf geachtet nur diejenigen Faktoren vorzustellen, die für junge, outsourcende Unternehmen, die im Rahmen dieser Arbeit analysiert werden, von Bedeutung sind. Somit fallen kritische Erfolgsfaktoren wie das erfolgreiche Managen eines Betriebsübergangs weg. Da alle erfolgskritischen Faktoren bereits bei der Auswahl potentieller Produzenten Berücksichtigung finden sollten, stellen sie zugleich wichtige Kriterien für die Produzentenauswahl dar. Vertragsgestaltung, Wettbewerbsvorteile, Kultur und Corporate Social Responsibility sind die zentralen, aus der Literatur erarbeiteten Erfolgsfaktoren. Abbildung 2 zeigt eine Übersicht aller erfolgskritischen Faktoren. Zur genaueren Beschreibung der Faktoren finden sich in Abbildung 2 potentielle Fragen, die sich outsourcende Unternehmen stellen sollten. In den folgenden Abschnitten wird auf jeden Faktor gesondert eingegangen. Jeder Abschnitt ist dreiteilig aufgebaut. Begonnen wird mit einer Einordnung in die zugehörige Grundlagenliteratur. Danach wird ein Bezug zum Outsourcing hergestellt und abschließend werden potentielle Problemfelder identifiziert und darauf aufbauende Handlungsempfehlungen vorgestellt. Die Erfolgsfaktoren sind branchenübergreifend anwendbar, an geeigneten Stellen wird jedoch ein Bezug zur Textilbranche hergestellt. 9

16 Abbildung 2: Erfolgskritische Faktoren beim Outsourcing Verträge Wie soll ein Outsourcingvertrag gestaltet sein? Stellt Vertrauen eine Ergänzung oder Alternative zum Vertrag dar? Kultur Ist kulturelles Know-How vorhanden? Wurde der Managementstil kulturell angepasst? Sind Sprachkenntnisse vorhanden? Corporate Social Responsibility Erfolgsfaktoren Wettbewerbsvorteile Was sind unsere Kernkompetenzen? Sind unsere Kodexinhalte ausreichend konkretisiert? Existieren Kontrollen und Sanktionen? Ist die Kostenkalkulation richtig? Wie lässt sich eine Qualitätsverbesserung erzielen? Quelle: Eigene Darstellung Vertrag Verträge sind ein wesentliches Forschungsobjekt der Transaktionskostentheorie, im Folgenden mit TKT abgekürzt. Die TKT stellt ein Teilgebiet der Neuen Institutionenökonomik dar, wurde 1937 in ihrer Grundidee von Coase geschaffen und in den folgenden Jahrzehnten von Williamson geprägt (Coase, 1937; Williamson, 1975, 1985). In der TKT werden vorrangig zwei Organisationsformen betrachtet, der Markt und die Hierarchie, die das Unternehmen darstellt. Coase (1937) kam in seinem Werk The Nature of the Firm zu der Erkenntnis, dass, entgegen den Annahmen der klassischen Institutionenökonomik, weder die Nutzung des Marktes, noch die Nutzung des eigenen Unternehmens kostenlos sind. Aufbauend auf diesem Ansatz beschäftigte sich Williamson intensiver mit dieser neuen Kostenart, der späteren Transaktionskosten und formte die Grundzüge der TKT (Williamson, 1975, 1985). Transaktionskosten sind demzufolge all diejenigen Kosten, die bei einer Transaktion im Unternehmen beziehungsweise am Markt entstehen. Hierzu zählen beispielsweise Kosten, die mit der Suche geeigneter Geschäftspartner verbunden sind, Verhandlungskosten, die bei dem Aufsetzen von Verträgen entstehen, und Durchsetzungskosten, die im Falle von Rechtsstreitigkeiten anfallen. 10

17 Die TKT basiert auf zwei Verhaltensannahmen: begrenzte Rationalität und Opportunismus der Akteure (Williamson, 1975, 1985). Begrenzte Rationalität ist die Folge begrenzter Wahrnehmungskapazität. Rationales Handeln setzt die vollständige Aufnahme und Verarbeitung von Informationen voraus. Die menschliche Kognition lässt dies allerdings nicht zu. Selbst wenn Akteure bemüht sind rational zu handeln, gelingt ihnen dies nur begrenzt, da keine vollständige Informationsaufnahme und verarbeitung möglich ist. Opportunismus besagt, dass Akteure stets die eigenen Interessen durchsetzen wollen, sei es durch List und Täuschung. Die Kernaussage der TKT richtet sich an die optimale Organisationsform für eine einzelne Transaktion, die in der TKT das Untersuchungsobjekt darstellt. Die optimale Organisationsform wird so gewählt, dass die damit verbundenen Transaktionskosten minimiert werden. Ein Anwendungsbereich dieser transaktionskostenorientierten Bestimmung der optimalen Organisationsform findet sich in der Outsourcing-Entscheidung wieder. Zwar sollte eine Entscheidung für Eigen- beziehungsweise Fremdherstellung nicht alleine auf Transaktionskostenbasis, sondern mithilfe eines Gesamtkostenansatzes erfolgen, aber Transaktionskosten sind ein wesentlicher Kostenbestandteil, der nicht vergessen werden darf. Näheres hierzu behandelt die Kostenbetrachtung im Abschnitt Verträge sind für alle Transaktionen notwendig, die über den Markt bezogen werden, wobei Outsourcing als spezielle Form einer Marktbeziehung anzusehen ist. Neben den Verhaltensannahmen existiert in der TKT die Annahme der unvollständigen Verträge. Aufgrund von zukünftiger Ungewissheit und steigender Transaktionskosten lassen sich nie alle Eventualitäten in einem Vertrag vorab regeln. Outsourcende Unternehmen sehen sich deshalb bei der Vertragsgestaltung vor der Herausforderung, die Balance zwischen größtmöglicher Absicherung und steigenden Transaktionskosten zu finden. In der Literatur lassen sich nur sehr vereinzelt Empfehlungen für die ideale Gestaltung eines Outsourcing-Vertrags finden. Der Outsourcing-Vertrag ist im Rahmen dieser Arbeit als langfristige, rechtlich bindende Vereinbarung zwischen den Vertragspartnern zu verstehen. Rechtlich gesehen stellt der Outsourcing-Vertrag keinen eigenständigen Vertragstyp dar, sondern einen typengemischten Vertrag, der sich aus Elementen unterschiedlicher Vertragstypen zusammensetzt (Niebling, 2006). Folglich ist dieser Vertrag keinen verbindlichen Regeln unterworfen. Bezüglich der Struktur lassen sich Empfehlungen aus der Literatur ableiten. Als vorteilhaft wird ein zweiteiliger Aufbau in Rahmenvertrag und Detailverträge gesehen (Mayer, & Argyres, 2004). Der Rahmenvertrag stellt den unveränderbaren Ver- 11

18 tragskern dar, der all diejenigen Aspekte regelt, die allgemeiner Natur sind, wie zum Beispiel das Vorgehen bei Vertragsverletzungen, die Vertragslaufzeit, Gewährleistungsund Haftungsregelungen sowie Kündigungsbestimmungen. Die Detailverträge werden für jedes Produkt spezifisch erstellt und beschäftigen sich mit Details wie den vereinbarten Preisen und Qualitätsanforderungen. Die rechtlichen Regelungen von qualitätsbezogenen Aspekten werden im Abschnitt behandelt. Der Vorteil dieses zweiteiligen Aufbaus liegt einerseits in der größeren Flexibilität, da sich Detailverträge ohne Änderung des Rahmenvertrags bei Bedarf anpassen lassen, andererseits in Kostenersparnissen, da im Gegensatz zu Einzelverträgen allgemeine Regelungen nur einmal im Rahmenvertrag vereinbart werden müssen (Mayer, & Argyres, 2004). Da jedem Outsourcing-Vertrag ein anderer Vertragsgegenstand zugrunde liegt, lassen sich inhaltliche Empfehlungen nicht pauschal formulieren. Wichtig ist, sich das Ziel eines Vertrags, die umfassende und präzise Beschreibung der erwarteten Leistung, vor Augen zu halten und so die Basis für ein gemeinsames Verständnis der Vertragspartner zu schaffen. Neben der Vertragsgestaltung steht die Beziehung zwischen Vertrag und Vertrauen stark im Forschungsinteresse. Der Forschungsstrom, der sich mit dieser Beziehung beschäftigt, kritisiert an der TKT, dass allen Akteuren opportunistisches Verhalten unterstellt wird. Entgegen dieser Annahme wird argumentiert, dass sich in langjährigen Geschäftsbeziehungen Vertrauen zwischen den Vertragspartnern entwickeln kann. Vertrauen wird nach Gulati als a type of expectation that alleviates the fear that one s exchange partner will act opportunistically definiert (Gulati, 1995: 91). Als wichtigste Voraussetzung für den Aufbau von Vertrauen zwischen den Geschäftspartnern wird eine wiederholte, erfolgreiche Zusammenarbeit gesehen (Adler, 2001; Gulati, 1995; Malhotra, & Murnighan, 2002; Poppo, & Zenger, 2002). Vertrauen stellt neben Verträgen einen wirksamen Kontrollmechanismus in Geschäftsbeziehungen dar, dessen größter Vorteil in den geringen Transaktionskosten liegt (Adler, 2001; Dyer, & Singh, 1998; Uzzi, 1997). Ob Vertrauen als sinnvolle Ergänzung oder Alternative zum Vertrag fungiert, ist in der Literatur umstritten. Für die erste Gruppe stellen Verträge und Vertrauen Substitute dar. Innerhalb dieser Gruppe gehen jedoch die Meinungen auseinander, ab wann Verträge und Vertrauen sich ersetzen. Gulati (1995) sieht Verträge gerade in der Anfangsphase einer Geschäftsbeziehung als wichtige Voraussetzung für den späteren Vertrauensaufbau. Erst wenn gegenseitige Erwartungen unmissverständlich auf Papier definiert sind und die Zusammenarbeit erfolgreich läuft, lassen sich Verträge zunehmend durch Ver- 12

19 trauen ersetzen (Gulati, 1995). Andere Studien dagegen vertreten die Ansicht, dass Verträge hinderlich für den Aufbau von Vertrauen sind (Adler, 2001; Ghoshal, & Moran, 1996; Malhotra, & Murnighan, 2002). Als Begründung dienen psychologische Aspekte wie negative Gefühle durch Kontrolle und Erfüllungsdruck (Ghoshal, & Moran, 1996) und das Problem, dass eine gute Zusammenarbeit immer als Vertragserfüllung und nicht als persönliche Bereitschaft zur Kooperation wahrgenommen wird (Malhotra, & Murnighan, 2002). Die zweite Gruppe sieht Verträge und Vertrauen als Komplementäre. Poppo und Zenger (2002) bewerten die Koexistenz von Verträgen und Vertrauen als vorteilhaft, weil sie eine ideale gegenseitige Ergänzung darstellt: Well-specified contracts narrow the domain and severity of risk to which an exchange is exposed and thereby encourage cooperation and trust. ( ) trust and cooperation will safeguard against hazards poorly protected by the contract. (Poppo, & Zenger, 2002: 708). Obwohl die Literatur die Frage offen lässt, wie sich die beiden Kontrollmechanismen Vertrag und Vertrauen gegenseitig beeinflussen, scheint es für outsourcende Unternehmen am sinnvollsten, insbesondere am Anfang einer Geschäftsbeziehung, Verträge zu nutzen. Diese bieten Schutz vor opportunistischem Verhalten und stellen den Aufbau einheitlicher Erwartungen sicher. Sobald erste positive Erfahrungen vorliegen, sollte der Aufbau von Vertrauen angestrebt werden. Zusammengefasst stellt Outsourcing nach der TKT eine spezielle Form der Marktbesorgung dar, die sich nur mithilfe von Verträgen erfolgreich steuern lässt. Verträge sind notwendig, um sich vor dem in der TKT unterstellten opportunistischen Verhalten des Vertragspartners zu schützen. Während sich die Literatur jedoch nur wenig mit potentiellen Problemen bei der Vertragsgestaltung beschäftigt, betont sie die Bedeutung von Vertrauen als sozialen Kontrollmechanismus. Auch wenn in der Literatur noch keine Einigkeit über das Verhältnis von Vertrauen und Verträgen herrscht, empfehlen viele Studien den Aufbau von Vertrauen Wettbewerbsvorteil Wettbewerbsvorteile ermöglichen Unternehmen eine im Vergleich zur Konkurrenz bessere Wettbewerbsposition am Markt einzunehmen und so nachhaltig höhere Gewinne zu erwirtschaften. In der Literatur haben sich zwei unterschiedliche Theorien zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durchgesetzt: der marktstrukturelle Ansatz und der Ressourcenansatz. Der marktstrukturelle Ansatz geht auf Porter (1980) zurück. Als Quelle für einen möglichen Wettbewerbsvorteil wird das Unternehmensumfeld gesehen, das mithilfe des eben- 13

20 falls von Porter entwickelten 5-Kräfte-Modells auf seine Attraktivität untersucht wird. Aufbauend auf dieser Betrachtung entwickelte er drei generische Wettbewerbsstrategien, von denen zwei im Folgenden näher betrachtet werden sollen. Die erste Strategie, die Kostenführerschaft, basiert auf einer Reduzierung der Kosten und sieht darin den entscheidenden Vorteil. Im Falle eines Preiskrieges wird ein längeres Bestehen am Markt dank einer höheren Ertragsspanne gegenüber der Konkurrenz gesichert. Bei der zweiten Strategie, der Differenzierung, wird durch das Anbieten von etwas Einzigartigem am Markt ein Wettbewerbsvorteil erzielt. Diese Einzigartigkeit kann in einer besseren Qualität der Produkte bestehen. Nimmt der Kunde diesen Qualitätsunterschied wahr und differenziert zwischen dem Angebot am Markt, können Vorteile aus einer Kundenbindung entstehen. Ein Kritikpunkt an Porters Strategien ist die Annahme, dass ein gleichzeitiges Verfolgen der beiden Strategien Kostenführerschaft und Differenzierung nahezu unmöglich ist (Porter, 1980, 1985). Durch Outsourcing kann jedoch sowohl eine Qualitätsverbesserung durch Inanspruchnahme spezialisierter ausländischer Produzenten als auch eine Kostensenkung aufgrund niedriger Lohnniveaus realisiert werden. Die Abschnitte und beschäftigen sich mit den Bedingungen, die zur Realisierung von Kosten- und Qualitätsvorteilen beim Outsourcing notwendig sind. Der Ressourcenansatz wurde durch Barney (1986) begründet. Er wendete sich auf der Suche nach potentiellen Quellen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen von Porters Marktbetrachtung ab und fokussierte stattdessen die Ressourcen eines Unternehmens. Nach Barney sind nicht externe Faktoren die Ursache für Wettbewerbsvorteile, sondern die unternehmensspezifische einzigartige Kombination wertvoller Ressourcen (Barney, 1986, 1991; Peteraf, 1993). Einen besonderen Typus solcher wertvollen Ressourcen stellen sogenannte Kernkompetenzen dar (Prahalad, & Hamel, 1990). Da erfolgreiches Outsourcing sich nachweislich positiv auf die Fokussierung der eigenen Kernkompetenzen auswirken kann, sollen im Folgenden nur Kernkompetenzen betrachtet werden (Quinn, & Hilmer, 1994). Abschnitt zeigt, worauf beim Outsourcing zu achten ist, damit von positiven Effekten auf die eigenen Kernkompetenzen profitiert werden kann. Die untenstehende Tabelle fasst in einer vergleichenden Aufstellung die beiden vorgestellten Strategieansätze zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen zusammen. 14

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