Strategisch führen im MVZ

Transkript

1 Referent: Jens Hollmann Strategisch führen im MVZ Handlungsfelder für die Praxis Seite 1

2 Resultate entscheiden medplus-kompetenz steht für eine zielorientierte Beratung und messbare Resultate in Beratungsprozessen auf folgenden Gebieten: Qualifizierung von Führungskräften in Gesundheitseinrichtungen Organisationsberatung und Change Management Personalentwicklung und Führungskräftecoaching Seite 2

3 Agenda Strategisch führen im MVZ Vier Denkrichtungen Wer führt wen? Handlungsfelder für die Praxis Führungs- und Kompetenzradar Seite 3

4 Was ist Strategie? Der Begriff Strategie stammt aus dem Griechischen und bedeutet Heeresführung. Ein Stratege war im antiken Griechenland ein gewählter Heerführer (stratos = Heer, agein = führen). Die Natur einer Strategie besteht darin, auch mit einer schwächeren Armee, stärkere Kräfte als der Feind an der Stelle des Angriffs zu haben N. Bonaparte Seite 4

5 Die richtigen Entscheidungen treffen Ein nützlicher Effekt von Strategie ist es, aus einer Fülle von Fragen und Möglichkeiten, den Fokus auf die Kernprobleme und deren Lösungen zu finden. Seite 5

6 Agenda Strategisch führen im MVZ Vier Denkrichtungen Wer führt wen? Handlungsfelder für die Praxis Führungs- und Kompetenzradar Seite 6

7 4 Denkrichtungen Strategie»Am wichtigsten ist, dass wir wissen, wo wir hin wollen und alle an einem Strang ziehen«quelle: Diss. TU-Berlin von Dipl. Ing. Oliver Krause Mitarbeiter»Wir müssen vor allem unsere Mitarbeiter dazu bringen, ihr Wissen im Team einzusetzen«prozesse»wir haben klare u. sinnvolle Ziele. Das entscheidende Thema ist die Umsetzung in optimierten Abläufen«Finanzierung»Das gravierendste potenzielle Problem ist, dass uns das Geld ausgeht«seite 7

8 4 Denkrichtungen Strategie»Am wichtigsten ist, dass wir wissen, wo wir hin wollen und alle an einem Strang ziehen«quelle: Diss. TU-Berlin von Dipl. Ing. Oliver Krause Mitarbeiter»Wir müssen vor allem unsere Mitarbeiter dazu bringen, ihr Wissen im Team einzusetzen«prozesse Finanzierung»Das gravierendste potenzielle Problem ist, dass uns das Geld ausgehtwir haben klare u. sinnvolle Ziele. Das entscheidende Thema ist die Umsetzung in optimierten Abläufen«Seite 8

9 Insolventes MVZ Ärzte Zeitung online, USLAR (maw). Das sich im Insolvenzverfahren befindende Medizinische Versorgungszentrum (MVZ) Uslar ist gerettet. Wie der Insolvenzverwalter Steffen Koch der Kanzlei hww wienberg wilhelm mitteilt, geht das Haus samt seiner 21 Mitarbeiter an die Helios Kliniken. Seite 9

10 Der Fokus auf nur eine Denkrichtung: Seite 10

11 4 Denkrichtungen Strategie»Am wichtigsten ist, dass wir wissen, wo wir hin wollen und alle an einem Strang ziehen«quelle: Diss. TU-Berlin von Dipl. Ing. Oliver Krause Mitarbeiter»Wir müssen vor allem unsere Mitarbeiter dazu bringen, ihr Wissen im Team einzusetzen«prozesse»wir haben klare u. sinnvolle Ziele. Das entscheidende Thema ist die Umsetzung in optimierten Abläufen«Finanzierung»Das gravierendste potenzielle Problem ist, dass uns das Geld ausgeht«seite 11

12 Seite 12

13 Führungsrollen und Managementstile wandeln sich»wenn wir heute so führen würden«, sagte mir ein leitenden Arzt unter vier Augen,»wie wir selbst geführt worden sind, hätten wir bald keine Mitarbeiter mehr«seite 13

14 Professionelle Führung wird zunehmend wichtig! Seite 14

15 Agenda Strategisch führen im MVZ Vier Denkrichtungen Wer führt wen? Handlungsfelder für die Praxis Führungs- und Kompetenzradar Seite 15

16 Wer führt wen? Eine neue Generation schickt sich an, die Baby-Boomer zu ersetzen, die sich langsam aus dem Berufsleben verabschieden. Seite 16

17 Führung der Mitarbeiter der Generation Y Wie kann ein MVZ eine anspruchsvolle neue Generation von Potenzialträgern, sowohl Ärzte als auch MFA/MTA begeistern und binden? Seite 17

18 Seite 18 Quelle: Der Spiegel 2/2012

19 Seite 19 Quelle: Der Spiegel 2/2012

20 Generation Y 57% erwarten, dass sie ihren Arbeitgeber in den nächsten 2 Jahren verlassen werden Seite 20

21 Führen mit Möhren? Seite 21

22 Führen mit Möhren? Die Möhren der Generation X (Babyboomer) sind nicht mehr die Möhren der Generation Y. Seite 22

23 Erwartungen der Generation Y am Arbeitsplatz hoch Bedeutung niedrig Individuelle Ziele / Motive stehen zunehmend im Vordergrund Beruf darf nicht in Konkurrenz zum Privatleben stehen Arbeitsinhalt wird bedeutsamer Seite 23

24 Erwartungen der Generation Y am Arbeitsplatz hoch Bedeutung Qualifizierungsmöglichkeiten werden wichtiger niedrig One Size doesn t fit all Seite 24

25 Erfolgsfaktor: Führungsqualifikation für Leitungskräfte im MVZ Seite 25

26 ROI on Generation Y Seite 26 ROI on Generation Y Employees, Amy J. Lynch, Bottom Line Conversations

27 Agenda Strategisch führen im MVZ Vier Denkrichtungen Wer führt wen? Handlungsfelder für die Praxis Führungs- und Kompetenzradar Seite 27

28 Handlungsfelder für die Praxis Beispiele anhand Auszügen von Trainingsschritten Seite 28

29 Teamführung Seite 29

30 Teamführung Gruppendynamik erkennen Typologien richtig einsetzen Teammotivation steuern Teamrollen erkennen & nutzen Teamkulturen stärken Seite 30

31 Kommunikation Seite 31

32 Kommunikation Umgang mit Komplexitäten Visualisierungsmethoden Lösungsorientierte Gesprächskultur Diskussions- und Entscheidungs- Prozesse zielführend gestalten Seite 32

33 Konflikt-Management Seite 33

34 Konflikt-Management Konfliktarten diagnostizieren Modelle der Konfliktbewältigung Eskalation und Deeskalation Interventionsmodelle Seite 34

35 Veränderungen managen Seite 35

36 Veränderungen managen Erfolgsmodelle Change Management Organisationskultur diagnostizieren Transformation begleiten Widerstand managen Change-Management Toolbox Seite 36

37 Selbstmanagement Seite 37

38 Selbstmanagement Zeit- und Selbstmanagement Ressourcenaktivierung Selbstbilder und Stresstoleranz Selbstregulationsmethoden Transfer-Schritte für den Alltag Seite 38

39 Motivation ermöglichen Seite 39

40 Motivation ermöglichen Meilensteine positiv setzen Werte und Motive verstehen Potenziale fördern Ressourcen erkennen & nutzen Seite 40

41 Agenda Strategisch führen im MVZ Vier Denkrichtungen Wer führt wen? Handlungsfelder für die Praxis Führungs- und Kompetenzradar Seite 41

42 Führungs- und Kompetenzradar für leitende Mitarbeiter im MVZ Seite 42

43 Führungscurriculum für MVZ-Leitungskräfte Seite 43

44 Publikationen Seite 44