Holger Dannenberg Dirk Zupancic. Spitzenleistungen im Vertrieb

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2 Holger Dannenberg Dirk Zupancic Spitzenleistungen im Vertrieb

3 Holger Dannenberg Dirk Zupancic Spitzenleistungen im Vertrieb Optimierungen im Vertriebsund Kundenmanagement Mit Handlungsempfehlungen

4 Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über < abrufbar. Holger Dannenberg ist Geschäftsführender Partner der Mercuri International Deutschland GmbH. Dr. Dirk Zupancic ist Dozent für Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen und Leiter des Kompetenzzentrums für Business-to-Business-Marketing. 1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Barbara Roscher Jutta Hinrichsen Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar.das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN

5 Geleitwort Erfolgreiche Unternehmen setzen verschiedene Akzente. Manche stützen sich auf die Kraft ihrer Marke. Andere setzen auf technologische Produktinnovationen, entwickeln solution providern oder engagieren sich im Standard- und Massengeschäft. Weitere erschließen konsequent die internationalen Märkte. Bei sämtlichen Strategien spielen die persönlichen Beziehungen zum Kunden und der Verkauf eine ausschlaggebende Rolle. Der Vertrieb ist dabei nicht nur ein Mittler zwischen Anbieter und Kunden, er schafft selbst Mehrwert für Kunden. Er bietet Kundenvorteile durch Beratung, gezielte Offerten, Projekte und er koordiniert die Leistungen seines Unternehmens. Er verhandelt angemessene Preise. Und er wird flankiert durch die vielfältigen Instrumente des E-Marketing, der klassischen Werbung, des Direktmarketing, des Telefonmarketing, der Messen und Events. Zudem stützt er sich auf aussagekräftige Informationen zum Kunden. Anspruchsvolle Strategien der Unternehmen funktionieren nur, wenn sie im Verkauf auch in die konkrete Interaktion mit den attraktiven Kunden umgesetzt werden. Die erfolgreiche Marketingrealisierung setzt am Vertrieb an. Die Aufgaben des Vertriebs wachsen in vielen Unternehmen rasch. Anforderungen reichen vom Verkauf breiter Produktsortimente und von zahlreichen Produktinnovationen, zu differenzierten Ansprachen der Kundengruppen, zur Abstimmung mit konkurrierenden Distributionskanälen, zu länderübergreifender Zusammenarbeit mit Kunden, zu umfangreichen Zielvorgaben bis zu professionellen Systemen und Prozessen, um die Kunden wirksam zu akquirieren, zu halten und auszubauen. Die Arbeit um Kundenkontakte effizient vorzubereiten und die internen Kräfte für den Kunden zu mobilisieren nimmt laufend zu und f customer face time schrumpft. Deshalb versuchen Unternehmen den persönlichen Verkauf auf die größten Kundenpotenziale zu fokussieren und mit flankierenden Aktivitäten und einem qualifizierten Innendienst zu entlasten. Trotzdem beobachten wir, dass die Verkaufskomplexität überbordet und die Aufgaben und Ressourcen im Verkauf nicht V

6 sinnvoll abgestimmt werden. Damit verpassen Anbieter laufend wichtige Aufträge, sie führen neue Produkte nicht genügend rasch ein oder verfehlen generell ihre Wachstumsziele. Erfolgreichen Unternehmen gelingt es ihre offensiven Strategien wirksam in den Verkauf zu übersetzen. Es gilt dabei, tausende von individuellen Kundenkontakten mit vielen Verkäuferinnen und Verkäufern zu verbessern. Der Lernprozess zum qualifizierten Kundenkontakt ist anspruchsvoll und aufwändig. Manche Unternehmen und Führungskräfte scheitern auf diesem Weg und akzeptieren den Verkauf einfach so, wie er seit jeher funktioniert; solche Unternehmen werden dann zunehmend von den Verkäufern geführt. Gelingt es aber, die wichtige Verbindung zum Kunden und das menschliche Verhalten der Beteiligten rasch zu entwickeln, so entstehen für den Anbieter Kernkompetenzen oder nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Die Stärke im Vertrieb lässt sich von Konkurrenten nicht einfach kopieren. Der Außendienst beansprucht in den meisten Branchen weitaus das größte Teilbudget des Marketings. Trotzdem meinen manche Marketingexperten, dass sich richtiges Marketing eher mit Markenführung und Werbung befasst, als mit den persönlichen Kundenkontakten. Gerade deshalb geraten manche Abteilungen für Marketingservices ins Abseits und werden im Management nur noch teilweise ernst genommen. Es gilt, Marketing und Vertrieb zu integrieren und keine Grabenkämpfe zu fördern. Erst damit erhält Kundenorientierung die nötige Kraft. Es ist ein großes Verdienst von Holger Dannenberg und Dirk Zupancic, dass sie mit einer beeindruckenden, internationalen Studie die Erfolgsfaktoren im Verkauf erfassen. Sie vergleichen die besten Anbieter mit dem Mittelmaß und zeigen damit die Stellhebel für den effektiven und effizienten Verkauf. Die Autoren helfen damit, den hohen Stellenwert des Vertriebs im Marketing zu beweisen und stützen sich auch auf ihre Erfahrung in vielen Projekten zu Kundenmanagement und Verkauf. VI

7 Ich empfehle Führungskräften in Management, Marketing und Vertrieb, dieses Werk nicht nur zu lesen, sondern zu verarbeiten und daraus eigene Lösungen zu entwickeln und zu lancieren. Intuition im Verkauf ist richtig, aber nur wenn sie sich neben dem Gefühl ebenso auf Professionalität, Facts und besonders eine konsequente, eigene Entwicklungs- und Umsetzungsarbeit stützt. Dabei wünsche ich den Lesern viel Erfolg. Prof. Dr. Christian Belz Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen und Geschäftsführender Direktor des Instituts für Marketing und Handel. Er ist selbst Autor von mehreren Büchern über Verkaufskompetenz, Management persönlicher Geschäftsbeziehungen, Performance Selling und Kundenmanagement. VII

8 Geleitwort Vertriebsexzellenz ist eine Haltung Programme, Instrumente und Maßnahmen zur Steigerung der Vertriebsexzellenz haben andere Unternehmen auch Leistung aus Leidenschaft steht für die Deutsche Bank. Programme, Instrumente und Maßnahmen sind die Rahmenbedingungen, die das Management schaffen muss Leistung aus Leidenschaft kommt aus den Menschen selbst heraus. Die wichtigste Rahmenbedingung ist unsere Wachstumsstrategie, die auf einem balancierten Wachstum in den drei Dimensionen Kunde, Mitarbeiter und Aktionär basiert. Denn um am umkämpften deutschen Bankenmarkt erfolgreich und nachhaltig zu wachsen, müssen wir für unsere Kunden die erste Adresse für Finanzdienstleistungen sein, unsere Mitarbeiter als Dreh- und Angelpunkt in diesem beratungsintensiven Geschäft begreifen und für unseren Aktionär Erträge erwirtschaften sowie langfristige Werte schaffen. Die richtigen Rahmenbedingungen zu setzen und ein Bekenntnis zur Vertriebsexzellenz abzugeben, das ist dass was eschreibt dabei die Art und Weise, wie wir arbeiten. Wir wollen unseren Kunden das Gefühl vermitteln, dass sie nirgendwo so gut aufgehoben sind, wie bei der Deutschen Bank. Wir stellen den Bedarf und den Nutzen unseres Kunden deshalb an erste Stelle. Und: Wir regeln Dinge unbürokratisch. Denn bei der Deutschen Bank beschränkt sich Kundenorientierung nicht darauf, Prozesse schlank zu halten und beste Produkte anzubieten. Kundenzufriedenheit und -bindung hängen vielmehr in hohem Maße vom Verhalten der Mitarbeiter im Kundenkontakt ab. Und das 8 Millionen Mal pro Jahr in unseren Filialen und 17 Millionen Mal in unseren Call Centern. IX

9 Weitere Rahmenbedingungen setzen wir mit Instrumenten zur Vertriebssteuerung und Maßnahmen zur Qualifizierung und Incentivierung. Denn nur durch motivierte und qualifizierte Mitarbeiter mit einer hohen Serviceorientierung und Beratungskompetenz wird aus Vertrieb das, was wir als Excellence in Sales bezeichnen. Es geht also darum erlebbar zu machen und in der Deutschen Bank zu institutionalisieren. Interne Verankerung das ist keine Eigenschaft, die vom Himmel fällt, sondern vielmehr eine Haltung. Sie speist sich aus drei Quellen: Motivation, Inspiration und Promotion. Motivation, indem wir unsere Mitarbeiter für ihre Aufgaben begeistern und jeden geleisteten Beitrag schätzen. Inspiration, weil es neben dem hohen Leistungsniveau auch um die Vermittlung von neuen Perspektiven und das Fordern und Fördern eines kreativen Denkens geht. Und nicht zuletzt Promotion, also die Wertschätzung der Mitarbeiterpersönlichkeit, die Anerkennung von Stärken und die individuelle Förderung und Entwicklung. Deshalb investieren wir massiv in unsere Mitarbeiter. Dazu gehören unter anderem systematisch genutzte Weiterbildungsmaßnahmen, eine Vergütungsstruktur, die an die Kundenzufriedenheit gekoppelt ist, und Karrieremöglichkeiten für diejenigen, die besondere Fähigkeiten bei der Kundenbetreuung zeigen. So haben wir in einer Weiterbildungsoffensive im Jahr Ausbildungstage für Trainingsmaßnahmen eingesetzt. Weiterhin haben wir ein Talentförderungsprogramm aufgelegt und neue Karrierewege für Bankberater eingeführt. Unser Karrieremodell erlaubt sowohl eine Führungskarriere als auch eine Karriere am Kunden. Für beide Karrierepläne gibt es einen umfassenden Qualifizierungsplan und ein Auswahlverfahren. Wir fordern und fördern somit Mitarbeiter, die bereits überdurchschnittlich gutes Fachwissen und hohe Vertriebsorientierung gezeigt haben. Erlebbarkeit ndenservice, sondern muss für den Kunden spürbar und sichtbar werden. Zum Beispiel durch unsere Kundencharta. X

10 Mit der im letzten Jahr eingeführten Kundencharta hat die Deutsche Bank fünf klare Leitsätze für die Beratungsqualität gesetzt. Dabei lassen wir uns an unseren eigenen Ansprüchen messen. Die Kundencharta hängt deutlich sichtbar in jeder Filiale mit Bild und Unterschrift aller Führungskräfte. Das ist ein Signal an unsere Kunden, dass wir alles tun wollen, damit sie zufrieden sind. Und es wird auch deutlich, dass die Verantwortung für die Umsetzung der Leitsätze bei den Mitarbeitern vor Ort liegt. Ein weiteres Instrument, um Leistung aus Leidenschaft erlebbar zu machen, ist der Kundenzufriedenheitskompass, mit dem wir auf Filialebene die Kundenzufriedenheit messen. Stichprobenartig werden am Kontoauszugsdrucker und beim Online-Banking Kunden nach ihrer Zufriedenheit gefragt. Wenn ein Kunde angibt, dass er unzufrieden ist, geht der Berater auf ihn zu und setzt alles daran, ihn wieder zufrieden zu stellen. Der große Vorteil am Kundenzufriedenheitskompass ist: Anders als bei anderen Befragungen wissen wir genau, wer unzufrieden ist und können ihn direkt ansprechen. So können wir Beschwerden als Chance begreifen. Institutionalisierung Mit der Kundencharta geben wir unseren Kunden ein klares Leistungsversprechen. Das müssen wir einlösen überall und jederzeit. Deswegen überprüfen wir die Leistungen. Dafür haben wir die so genannte Kundenrevision entwickelt sowie einen aus den Leitsätzen der Kundencharta gebildeten Index mit 19 Einflussgrößen. Auf dieser Basis besuchen Mitarbeiter der Kundenrevision ausgewählte Filialen. Nach einer Bestandsaufnahme zur Umsetzung der Kundencharta entwickeln die Mitarbeiter der Kundenrevision gemeinsam mit den Kollegen vor Ort ein Verbesserungsprogramm. So haben wir die Möglichkeit von den Besten zu lernen sowie die Zufriedenheit und damit die Bindung unserer Kunden zu steigern. Was inspiriert uns für die Zukunft? Excellence in Sales wollen wir nicht nur heute leben, sondern auch für die Zukunft sichern und weiterentwickeln. Dazu müssen wir wissen, wie das Bankgeschäft von morgen aussehen wird, welche Trends die Menschen treiben werden und wie wir diese Trends beantworten können. Wir haben uns deshalb eine Plattform geschaffen, die heute schon zeigt, wie das Bankgeschäft von morgen aussehen kann: Q110 Die Deutsche Bank der Zukunft in XI

11 Berlin. In Q110 werden wie in einem Forschungslabor Trends aufgegriffen, mögliche Lösungen erarbeitet und umgesetzt. Daraus ergeben sich Impulse für das gesamte Privatkundengeschäft. Was sich in Q110 bewährt, wie zum Beispiel die Architektur ohne Barrieren und Bankschalter, die Produktpräsentation in Boxen und auf Regalen oder auch der Trendshop, wird nach und nach in anderen Filialen eingeführt. Q110 zeigt auch, dass es sich lohnt, in Servicequalität zu investieren: in Q110 konnten rund 60 Prozent mehr neue Kunden gewonnen werden als in anderen Filialen. bei wie ein roter Faden sämtliche Unternehmensbereiche, ist Leitlinie und Orientierung für alle Mitarbeiter und das Fundament für Excellence in Sales der Deutschen Bank. Rainer Neske, Deutsche Bank Vorstandssprecher Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG. Mitglied des Group Executive Committee. Als Global Head of Private and Business Clients ist er verantwortlich für den weltweiten Privat- und Geschäftskundenbereich. XII

12 Vorwort Mit Freude legen wir allen, die an den Themen Vertrieb und Kundenmanagement interessiert sind, dieses Buch vor. Gestützt auf eine umfangreiche internationale Erfolgsfaktorenstudie, unsere eigenen Erfahrungen und viele Projekte der Universität St. Gallen und von Mercuri International, haben wir die wichtigsten Stellhebel für echte Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement zusammengestellt. Dabei ging es uns nicht um Vollständigkeit. In erster Linie wollen wir Führungskräften und Mitarbeitern im Vertrieb eine Orientierung bieten. Die Auswahl der gesetzten Schwerpunkte ist daher subjektiv und entspricht unseren Überzeugungen. Wir sind sicher, dass unsere Leserinnen und Leser mit unserem Angebot die richtigen Ansätze für sich und ihr eigenes Unternehmen identifizieren und umsetzen können. Dazu wünschen wir viel Erfolg. Zur Realisierung dieses Buches haben einige Personen beigetragen. Ihnen danken wir herzlich: Dem Verlag Gabler und insbesondere Frau Barbara Roscher für das uns entgegen gebrachte Vertrauen und die flexible und unkomplizierte Art der Zusammenarbeit. Frau Jutta Hinrichsen für das sorgfältige Lektorat. Frau Lea Schlegel von der Universität St. Gallen für die administrative Begleitung und Koordination des gesamten Projektes. Den Herren Prof. Dr. Christian Belz von der Universität St. Gallen und Rainer Neske von der Deutschen Bank danken wir für die Geleitworte. Außerdem danken wir den Beratern und Trainern von Mercuri International, allen Teilnehmenden der Befragung Excellence in Sales sowie den vielen Führungskräften, mit denen wir in Projekten und Seminaren kritisch und konstruktiv diskutieren konnten. Ihr Engagement ist die Grundlage neuer und guter Erkenntnisse, die praxisrelevant aufbereitet werden können. Wir wünschen allen Leserinnen und Lesern eine interessante Lektüre und viele gute Ideen für die eigene Praxis. Wir freuen uns über Rückmeldungen und stehen für Diskussionen gerne zur Verfügung. Holger Dannenberg & Dirk Zupancic XIII

13 Profil der Autoren Dipl.-Kfm. Holger Dannenberg ist Geschäftsführer der Mercuri International Deutschland GmbH, Global Partner, und verantwortlich für die Mercuri-Aktivitäten in Deutschland. Nach dem Abitur studierte er Betriebswirtschaftslehre an der Universität Münster mit den Schwerpunkten Marketing und Statistik. Nach verschiedenen Funktionen im Absatzbereich bei Unilever gründete er zusammen mit einem Partner ein erfolgreich tätiges Unternehmen im Autoservicebereich. Holger Dannenberg ist renommierter Berater, Trainer und Autor mehrerer Bücher und Artikel zum Thema Vertrieb. Kontakt: Dr. Dirk Zupancic ist Dozent für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Leiter des Kompe Business-to-Business- nstitut für Marketing und Handel der Universität St. Gallen. Er graduierte mit einer Doktorarbeit zum Thema International Key Account Management. Sein aktueller Forschungsschwerpunkt liegt auf den Themen Verkaufs- und Kundenmanagement. Neben seiner Forschungstätigkeit arbeitet er als Consultant und Coach. Er verfügt über praktische Erfahrungen im Kundenmanagement einer Bank und aus der Beratungstätigkeit in Industrie- und Serviceunternehmen. Dirk Zupancic ist Autor mehrerer Bücher, diverser Artikel und einigen Forschungsberichten zum B-to-B-Marketing, Vertrieb und Kundenmanagement. Kontakt: XV

14 Inhalt Geleitwort... V Geleitwort... IX Vorwort... XIII Profil der Autoren... XV Abbildungsverzeichnis... XXIII Tabellenverzeichnis... XXVII 1. Einleitung: Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement... 1 Steigende strategische Bedeutung des Vertriebs....2 Treiber 1: Vertrieb ist eine teure Ressource...2 Treiber 2: Vertrieb hat das größte Leistungssteigerungspotenzial...3 Treiber 3: Vertrieb schafft echte Wettbewerbsvorteile...4 Begriffsdefinitionen zum Vertrieb...4 Die Studie Excellence in Sales...5 Hinweise für den Leser Top-10-Erfolgsfaktoren für Spitzenleistungen im Vertrieb... 9 Kernfragen dieses Kapitels...9 Top 1: Das Image des Verkaufs im eigenen Unternehmen sollte gut sein...10 Top 2: Verkaufsprozesse sollten durch geeignete Instrumente systematisch unterstützt werden Top 3: Verkaufsprozesse sollten klar definiert werden XVII

15 Top 4: Bereichsübergreifende Verkaufsansätze sollten auf geeigneten Strukturen beruhen...12 Top 5: Kundenplanung sollte systematisch erfolgen und schriftlich dokumentiert werden...13 Top 6: Verkäufer sollten über eine hohe soziale Kompetenz verfügen...14 Top 7: Verkäufer sollten Experten für das Geschäft ihrer Kunden sein...15 Top 8: Potenziale des E-Learnings für den Vertrieb nutzen...16 Top 9: Verkäufer sollten echte Persönlichkeiten mit Ausstrahlung sein...17 Top 10: Erfolgreiche Verkaufsorganisationen werden von einem Customer-Relationship-Management-System unterstützt...18 Handlungsempfehlungen für die Praxis Excellence in Sales ist ein Thema für das gesamte Unternehmen Kernfragen des Kapitels...21 Vertriebsorientierte Ausrichtung der Unternehmensstrategie...22 Das interne Image des Verkaufs...25 Verkaufen ist ein Top-Management-Thema...27 Jeder Mitarbeiter ist für den Verkauf (mit-)verantwortlich...30 Handlungsempfehlungen für die Praxis Der Zusammenhang von Marketing- und Vertriebsstrategie Kernfragen des Kapitels...37 Marketingstrategie als Orientierung für den Vertrieb...38 Kernaufgabenprofil: Kompetenzen als Grundlage...40 Positionierungsstrategie: Die hohe Schule des Marketing...41 Marktsegmentierung als Fundament der Marketingstrategie...45 Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb bei der Strategieentwicklung...51 Handlungsempfehlungen für die Praxis...56 XVIII

16 5. Entwicklung von erfolgreichen Vertriebsstrategien Kernfragen des Kapitels...60 Inhalte einer Vertriebsstrategie...60 Erarbeitung einer Vertriebsstrategie...65 Implementierung der Vertriebsstrategie...68 Handlungsempfehlungen für die Praxis Informationsgrundlagen der Vertriebsstrategie Kernfragen des Kapitels...73 Kunden, Wettbewerber und das eigene Unternehmen analysieren...74 Kundenanalyse...75 Wettbewerbsanalyse...77 Analyse der Unternehmenssituation...79 Informationsquellen und -verwaltung...81 Handlungsempfehlungen für die Praxis Kundensegmentierung Kernfragen des Kapitels...84 Ziele der Kundensegmentierung...84 Kundendaten als Grundlage für die Segmentierung...87 Handlungsempfehlungen für die Praxis Definition von Verkaufsprozesszielen für Kundensegmente Kernfragen des Kapitels...93 Zusammenhang zwischen Marketingzielen und Verkaufsprozesszielen...94 Basis für die Zielformulierung...95 Festlegung der konkreten Verkaufsprozessziele...96 Handlungsempfehlungen für die Praxis Gestaltung von Verkaufsprozessen Kernfragen des Kapitels Prozessorientierung im Verkauf XIX

17 Arten von Verkaufsprozessen Struktur von Kundenbindungsprozessen Kunden-Ausbauprozesse Kontaktaufnahme Erstgespräch Folgegespräche Verhandlungen Ergebnis Ausarbeitung der Verkaufsprozesse Handlungsempfehlungen für die Praxis Management von Verkaufsprozessen Kernfragen dieses Kapitels Ressourcen- und Kapazitätsplanung Benchmarking als Optimierungskonzept Optimierung von Verkaufsprozessen Optimierung durch Benchmarking Typische Optimierungspotenziale bei Vertriebsprozessen Handlungsempfehlungen für die Praxis Organisation der Vertriebsstrukturen Kernfragen dieses Kapitels Vertriebsstrukturen auf Regionen ausrichten Vertriebsstrukturen auf Produkte bzw. Leistungen ausrichten Vertriebsstrukturen auf Branchen ausrichten Vertriebsstrukturen auf Kundensegmente ausrichten Vertriebsstrukturen für Kundenakquisition und -bindung Vertriebsstrukturen mit crossfunktionalem Team Selling Einsatz unterschiedlicher Vertriebskanäle Einsatz von einem einzigen Vertriebskanal Einsatz von mehreren, parallelen Vertriebskanälen Einsatz eines Multikanalsystems in verschiedenen Phasen des Verkaufsprozesses Handlungsempfehlungen für die Praxis XX

18 12. Steuerungssysteme Kernfragen dieses Kapitels Steuerung von Mitarbeiterverhalten im Vertrieb Erkenntnisse zur Motivation als Ausgangspunkt Status Quo der Honorierungssysteme im Vertrieb Anforderungen an professionelle Vertriebssteuerungssysteme Managementsysteme zur Steuerung des Vertriebs Ziele als Steuerungsinstrument Steuerung über Aktivitäten Anforderungen an Reportingsysteme Customer Relationship Management (CRM) Professionelle Aus- und Weiterbildungssysteme Handlungsempfehlungen für die Praxis Führung im Vertrieb Kernfragen des Kapitels Führungsstil Statisches Führungsstilkonzept Dynamisches Führungsstilkonzept Führungsspannen Führungskraft als Coach Handlungsempfehlungen für die Praxis Durchführung der Vertriebsarbeit Kernfragen des Kapitels Das Modell des differenzierten Verkaufens Kundenplanung Handlungsempfehlungen für die Praxis Exkurs: Was Verkäufer von Spitzensportlern lernen können Fazit und Ausblick Literaturverzeichnis XXI

19 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Die größten Unterschiede zwischen Top 10 und Low 10 sowie dem Durchschnitt der befragten Unternehmen Abbildung 2: Integration von Vertriebsthemen in der Unternehmensstrategie Abbildung 3: Image des Verkaufs im eigenen Unternehmen Abbildung 4: Vertriebsverantwortung auf Ebene des Top-Managements Abbildung 5: Persönliches Engagement des Top-Managements im Verkauf Abbildung 6: Verkaufsorientierte Unternehmenskultur Abbildung 7: Verhalten an der Telefonzentrale des Schindlerhofes Abbildung 8: Drei Teile der Marketingplanung Abbildung 9: Elemente einer Positionierungsstrategie Abbildung 10: Grundsätzliche Nutzenargumentation in der Strategie) Abbildung 11: Erfolgreiche Marktsegmentierung Abbildung 12: Praxisbeispiel einer bedürfnisorientierten Marktsegmentierung im mehrstufigen Vertrieb Abbildung 13: Ziele und Verantwortlichkeiten aus Marketing und Vertriebssicht Abbildung 14: Vorurteile zwischen Verkauf und Marketing Abbildung 15: Elemente einer Vertriebsstrategie Abbildung 16: Definition der Vertriebsstrategie Abbildung 17: Crossfunktionale Kundenteams Abbildung 18: Zusammenhang von Implementierung und Vertriebsstrategie XXIII

20 Abbildung 19: Formulierung und Diskussion der Vertriebsstrategie Abbildung 20: Komparative Konkurrenzvorteile Abbildung 21: Klassische ABC-Analyse am Beispiel eines Leasingunternehmens Abbildung 22: Kundensegmente und Kanäle der Deutschen Post Abbildung 23: Beispiel eines Macht-Portfolios Abbildung 24: Kriterien für die Ermittlung des Kundenwerts Abbildung 25: Verkauf als Black Box Abbildung 26: Definierte Verkaufsprozesse als Erfolgsfaktor Abbildung 27: Schriftliche Beschreibung der einzelnen Arbeitsschritte von Verkaufsprozessen Abbildung 28: Arten von Verkaufsprozessen Abbildung 29: Kundenbindungsmaßnahmen bei Bosch Abbildung 30: Cross Selling bei MLP Abbildung 31: Kundenbindungsprozess Abbildung 32: Verkaufsprozessphasen und Kundenverluste eines IT- Dienstleisters Abbildung 33: Umsatzpotenzial und Hit-Wahrscheinlichkeit Abbildung 34: Struktur eines Kundenaufbauprozesses Abbildung 35: Vertriebskosten und -effektivität in unterschiedlichen Kanälen Abbildung 36: Benchmarking-Prozess Abbildung 37: Anteil Unternehmen mit speziellen Vertriebsmannschaften Abbildung 38: Anteil Unternehmen mit speziellen Vertriebsmannschaften Abbildung 39: Anteil Unternehmen mit speziellen Vertriebsmannschaften Abbildung 40: Kundensegmente und Vertriebsstrukturen XXIV

21 Abbildung 41: Anteil Unternehmen mit speziellen Vertriebsmannschaften Abbildung 42: Kundenakquise und -bindung als Kernaufgaben Abbildung 43: Das Hunter-Farmer-Modell von Dell Abbildung 44: Bedeutung von Team Selling mit anderen Unternehmensfunktionen Abbildung 45: Anteil der von Unternehmen definierten Prozessen für die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und anderen Unternehmensfunktionen Abbildung 46: Prozesskosten und -erlöse kalkulieren Abbildung 47:Vertriebskanäle bei L'Oreal Abbildung 48: Bedeutung von Team Selling innerhalb des Vertriebs Abbildung 49: Mehrere Vertriebskanäle/-funktionen für einen Verkaufsprozess Abbildung 50: Anteil Unternehmen mit definierten Arbeitsabläufen für Team Selling innerhalb des Vertriebs Abbildung 51: Anreizsysteme und ansprechbarem Motive Abbildung 52: Situativer Ansatz zur Gestaltung von Anreizsystemen für den Vertrieb Abbildung 53: Zielsetzungen für den Vertrieb Abbildung 54: Struktur von Vertriebsaktivitäten Abbildung 55: Ziele, Aktivitäten und Ergebnisse Abbildung 56: Anteil Unternehmen mit monatlichen oder quartalsmäßigen Kennziffern zu Verkaufsaktivitäten Abbildung 57: Zufriedenheit mit CRM System Abbildung 58: Anzahl der Trainingstage pro Vertriebsmittarbeiter Abbildung 59: Anteil Unternehmen, die für jeden Arbeitsschritt eines Verkaufsprozesses ein Trainingsmodul anbieten XXV

22 Abbildung 60: Anteil Unternehmen, die E-Learning bei der Qualifizierung ihrer Vertriebsmitarbeiter einsetzen 195 Abbildung 61: Führungsstile in der Verkaufsführung Abbildung 62: MI LEAD, Führungsstile in Abhängigkeit von der jeweiligen Führungssituation Abbildung 63: Die 5 Rollen einer Führungskraft im Verkauf Abbildung 64: Führungsspannen im Verkauf Abbildung 65: Parameter für Definition von Verkaufssituationen Abbildung 66: Differenzierte Verkaufsstile Abbildung 67: Häufigkeit von Verkaufssituationen Abbildung 68: Häufigkeit von Verkaufssituationen Abbildung 69: Leistungsunterschiede zwischen dem besten und schlechtesten Verkäufer Abbildung 70: Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Verkäufern Abbildung 71: Einsatz von schriftlichen Kundenplanungen XXVI

23 Tabellenverzeichnis Tabelle 1:Vertriebskosten bei verschiedenen Unternehmen... 2 Tabelle 2:Verkaufsaufgaben für verkaufsfremde Abteilungen Tabelle 3:Überblick über die Kernaufgaben des Marketing Tabelle 4: Ableitung von Verkaufsprozesszielen im Rahmen einer Vertriebsstrategie Tabelle 5: Modell zur Bewertung des Status Quo der Kundenbindung Tabelle 6: Punktbewertungsmodell zur Auswahl von Zielkunden Tabelle 7: Eignung bestimmter Kriterien für die Auswahl von Zielkunden Tabelle 8: Immaterielle Ansätze zur Verhaltenssteuerung Tabelle 9: Anforderungsprofil an Verkäufer Tabelle 10: Unterschied zwischen Beurteilungs- und Coachinggespräch Tabelle 11: Gesprächsleitfaden für Coachinggespräche Tabelle 12: Was Verkäufer von Spitzensportlern lernen können XXVII

24 Einleitung: Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement 1. Einleitung: Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement Mercuri International als führende europäische Vertriebsberatungs- und trainingsgesellschaft hat im Herbst 2006 zusammen mit dem Institut für Marketing und Handel der Universität St. Gallen eine der größten internationalen Erfolgsfaktorenstudien zum Thema Excellence in Sales durchgeführt. Wir identifizierten auf Basis dieser Studie, wie Unternehmen Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement erreichen. Dabei sprechen wir von Spitzenleistungen (oder Excellence in Sales ), wenn ein Unternehmen in einzelnen Aspekten oder im Durchschnitt über alle Aspekte zu den besten zehn Prozent unserer Studie gehört. Wir gehen davon aus, dass sich Vertriebserfolg nicht eindimensional, z. B. am Umsatz, messen lässt. Vielmehr bedarf es eines mehrdimensionalen Ansatzes. Daher wurde der Erfolg anhand eines Indexes gemessen, der die folgenden Aspekte berücksichtigte (Sujan et al. 1994): Hoher Marktanteil Fokussierter Verkauf von Leistungen mit hoher Marge Hoher Umsatz Schnelle, erfolgreiche Einführung neuer Produkte Identifikation von wichtigen Kunden ("Key Accounts") Realisierung von Umsatz mit hoher Marge Übererfüllung von gesetzten Zielen 1 H. Dannenberg, D. Zupancic, Spitzenleistungen im Vertrieb, DOI / _1, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

25 Einleitung: Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement Steigende strategische Bedeutung des Vertriebs. Vertrieb und Kundenmanagement werden für die meisten Unternehmen zum strategischen Erfolgsfaktor. Daneben ist er oft auch der größte Kostenfaktor in einem Unternehmen. Dies bedeutet aber nicht, dass diese Kosten eingespart werden müssen. Im Gegenteil. Bei den Top-Performern unserer Excellence in Sales-Studie betragen die Vertriebskosten sogar 30 % (bei den Low-Performern dagegen nur 10 %). Investitionen in den Verkauf rechnen sich also, wenn sie richtig gemanagt werden. Ähnlich wie ein erfahrener Anleger am Kapitalmarkt sein Geld dort investiert, wo es am meisten Zinsen bringt, muss ein erfolgreiches Unternehmen die Vertriebskapazitäten dorthin lenken, wo sie die meiste Rendite bringen. Die wichtigsten drei Treiber für die steigende Bedeutung des Vertriebs stellen wir im Folgenden vor Treiber 1: Vertrieb ist eine teure Ressource Der Vertrieb kostet Unternehmen in der Regel zwischen zehn und zwanzig Prozent vom Umsatz (vgl. Tabelle 1). Damit kann er sicher zu den kostenintensivsten Unternehmensfunktionen gezählt werden. Je teurer eine Ressource, desto größer der Hebel, wenn es um die Optimierung derselben geht. Unsere Erkenntnisse dazu sind eher ernüchternd. Wenige Unternehmen widmen der Vertriebsoptimierung die notwendige Aufmerksamkeit. Wenige Unternehmen gehen systematisch vor. Wenige Unternehmen agieren mit Bezug auf die Vorgaben der Unternehmensstrategie und planen die Anpassungen im Vertrieb langfristig. Viele der genannten Optimierungspotenziale werden in diesem Werk adressiert. Unternehmen sollten sich also zunächst der Kosten des Vertriebs und der damit verbundenen Hebelwirkung bewusst sein. Sodann sollten sie systematisch vorgehen, um Fehler zu vermeiden. 2

26 Einleitung: Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement Tabelle 1: Vertriebskosten bei verschiedenen Unternehmen (Quelle: Fischer 2000) Unternehmen Branche Prozentualer Anteil der Mitarbeiter im Vertrieb Kosten des Vertriebs in Prozent vom Umsatz Siemens AG Elektrotechnik 34,0 14,6 BASF AG Chemie 15,2 14,0 Nestle (Deutschland) Nahrungsmittel 18,8 5,0 Jungheinrich AG Maschinenbau 47,3 16,0 3M Deutschland GmbH Multitechnologie 28,4 18,0 Gildemeister Werkzeugmaschinenbau 31,2 10,0 Treiber 2: Vertrieb hat das größte Leistungssteigerungspotenzial Eine Untersuchung von McKinsey aus dem Jahr 2000 vergleicht die leistungsfähigsten Mitarbeiter verschiedener Unternehmensfunktionen mit dem Durchschnitt. Die Erkenntnisse sind eindrücklich. Im Vertrieb sind die Leistungsunterschiede am größten: In anderen operativen Funktionen beträgt der Unterschied zwischen Durchschnitt und den Besten nur 40 %. In General-Management-Positionen beträgt der Unterschied 49 %. Im Vertrieb unterscheiden sich die Besten vom Durchschnitt mit 67 %. Das bedeutet zugleich, dass man im Vertrieb die größten Chancen hat, wenn man den Durchschnitt auch nur in kleinen Schritten Richtung Spitze weiterentwickeln kann. Zu 3

27 Einleitung: Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement diesem Aspekt zeigen wir Ansatzpunkte und professionelle Vorgehensweisen auf. Hier geht es um Führungs- und insbesondere um Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen. Treiber 3: Vertrieb schafft echte Wettbewerbsvorteile Eine frühere Studie der Universität St. Gallen in Zusammenarbeit mit Mercuri International belegt, dass der Vertrieb selbst Mehrwerte und damit Wettbewerbsvorteile schafft (Belz/Bussmann 2002, S. 19). Auf dieser Basis muss es gelingen, den Vertrieb nicht mehr nur als Distributionsorgan im Unternehmen anzusehen, sondern als strategischen Erfolgsfaktor. Diese Denkweise liegt dem gesamten Buch zu Grunde. Begriffsdefinitionen zum Vertrieb Zu grundsätzlichen Begriffen in Vertrieb und Kundenmanagement gibt es viele Definitionen. Für dieses Werk verwenden wir die wichtigen Schlüsselbegriffe wie folgt: Verkaufen [oder Verkauf, Anm. der Autoren] ist ein Instrument der Marktbearbeitung von Unternehmen und wird kombiniert mit Dokumentationen, Werbung, Verkaufsförderung, Telefonmarketing, Messen, Direct Marketing, Internet usw., um den Informations-, Entscheidungs- und Nutzungsprozess der angezielten Kunden wirksam zu begleiten. Verkaufen ist ein zwischenmenschlicher Prozess und schließt auf Anbieterund Kundenseite je einen oder mehrere Entscheidungsträger und Beeinf (Belz/Bussmann 2002, S. 21). Die Tätigkeit ist nicht explizit auf Mitarbeiter im Verkauf begrenzt, sondern kann auch von anderen Personen im Unternehmen durchgeführt und/oder mitgestaltet werden. Vertriebsmanagement umfasst die Steuerung und Gestaltung des persönlichen Verkaufs, des Vertriebssystems (Vertriebsstrukturen, -prozesse und -kanäle) und der Distribution in nationalen und internationalen Märkten. Kundenmanagement beinhaltet das Management der kommunikativen Interaktionsprozesse eines Anbieters mit potenziellen oder vorhandenen Kunden zur Generierung 4

28 Einleitung: Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement und Pflege von Kundenbeziehungen über den gesamten Kundenlebenszyklus hin (Diller/Haas/Ivens 2005, S. 22). Anmerkung: Es geht uns in diesem Buch nicht darum, alle relevanten und möglichen Facetten der Themenbereiche zu erläutern. Wir gehen selektiv vor und vertiefen diejenigen Aspekte, die nach unserer Erfahrung in diversen Unternehmen und der Studie Excellence in Sales den größten Erfolg versprechen. Die Studie Excellence in Sales Die Studie beruht auf telefonischen Interviews, die im Auftrag von Mercuri International und der Universität St. Gallen durch das Marktforschungsinstitut AMR Advanced Market Research GmbH ( durchgeführt wurden. Die Interviews dauerten Minuten und wurden anhand eines Fragebogens durchgeführt. Befragt wurden Vertriebsmanager von 747 Unternehmen aus 14 Ländern. Diese waren für das Vertriebsmanagement verantwortlich und führten mindestens zehn Mitarbeiter. Die Fragen bezogen sich auf die Rahmenbedingungen, das Geschäftsmodell des Unternehmens und die konkreten Vorgehensweisen im Vertrieb sowie den Vertriebserfolgen. Es wurde die Zustimmung zu Statestrongly disagree ) sowie das Vorhandensein und der Einsatz von Instrumenten/Vorgehensweisen erhoben. Um die Prägnanz der Aussagen zu erhöhen, beruhen die Ergebnischarts auf einer Auswertung der beiden extremsten Zustimmungswerte, d. h. 6 und 7. Wenn also z. B. der Wert 75 % einem Item innerhalb der Top 10 zugeordnet wird, haben 75 % der Top-Performer bei diesem Item mit 6 oder 7 geantwortet. Einige offene Fragen zu exzellenten Leistungen des eigenen Unternehmens und anderer Unternehmen ergänzen den Fragebogen. Folgende Länder wurden mit mindestens 50 Interviews pro Land berücksichtigt (in alphabetischer Reihenfolge): Belgien, Brasilien, China, Deutschland, Finnland, Frankreich, Großbritannien, Indien, Italien, Niederlande, Schweden, Schweiz, Spanien, 5

29 Einleitung: Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement Tschechische Republik. Die befragten Unternehmen sind im Business-to-Business- Geschäft tätig. Es ergibt sich folgende Verteilung: Produzierendes Gewerbe und Maschinenbau: 19 %, Lebensmittel und Landwirtschaft: 9 %, Metallbau: 9 %, Chemische und Pharmazeutische Industrie: 7 %, Banken und Versicherungen: 6 %, Konstruktion: 5 %, Transport und Logistik: 5 %, IT und Kommunikationstechnik: 5 %, Medien, Druck- und Verlagswesen: 5 %, Energie (Elektro, Oil, Gas): 5 %, Sonstige Dienstleistungen: 5 %, Automotive: 4 %, Textilwirtschaft: 4 %, Großhandel: 4 %, Sonstige: 10% Um die Stellhebel für den Vertriebserfolg zu identifizieren, wurden die sogenannten Top-Performer vom Durchschnitt und von den weniger erfolgreichen Unternehmen, den Low-Performern, unterschieden. Um Top- und Low-Performer zu identifizieren, wurden die o. g. Kriterien zur eigenen Vertriebsperformance im Vergleich zum größten Wettbewerber gestellt. Anschließend wurden die besten 10 % (insgesamt 82 Unternehmen) als Top-Performer und die schlechtesten 10 % (insgesamt 74 Unternehmen) als Low-Performer eingestuft. Der systematische Vergleich der beiden Gruppen und des Durchschnitts führte zu unseren Erkenntnissen. Neben diesen Befragungsergebnissen basiert das Buch auf den Erfahrungen und Erkenntnissen aus zahlreichen Projekten von Mercuri International und der Universität St. Gallen mit renommierten Unternehmen. Ergänzend werden zahlreiche Praxisbeispiele angeführt. Hinweise für den Leser Dieses Buch richtet sich zu allererst an Führungskräfte und Praktiker in Vertrieb und Kundenmanagement. Natürlich profitieren auch Wissenschaftler, Berater und Studierende. Unser Ziel ist es jedoch vor allem, der Praxis Wissen, Anregungen und Empfehlungen zu vermitteln. Dementsprechend haben wir jedes Thema möglichst praxisorientiert aufbereitet. Jedes Kapitel beginnt mit einer kurzen Einleitung in das Thema. Es folgen die Kernfragen, die das entsprechende Kapitel beantwortet. Nach den ausführlichen Darstellungen der Inhalte schließt jedes Kapitel mit einer Zusammenfassung. Hier stellen wir jeweils die Erfolgsfaktoren zusammen, die Unternehmen beachten und 6

30 Einleitung: Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement umsetzen sollten, wenn sie echte Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement erreichen wollen. Daraus ergeben sich zwei unterschiedliche Arten, wie Leser mit diesem Buch arbeiten sollten: Zum einen bietet sich das sequentielle Studium des Gesamtwerkes an. Wir haben uns bemüht, so zu schreiben, dass dies, obwohl es sich bei diesem Werk um ein Fachbuch handelt, möglich ist. Dieses Vorgehen empfehlen wir vor allem denjenigen, die ihren eigenen Vertrieb oder den eines Unternehmens auf den Prüfstand stellen wollen. Unsere Inhalte können als eine Art Benchmark verwendet werden und wir geben Hinweise, wie Unternehmen sich optimal aufstellen und verhalten sollten. Auch das selektive Lesen einzelner Kapitel ist möglich. In diesem Fall dient das Werk eher als gezielte Inspiration für spezielle Interessen der Leser oder zur Vertiefung von Themen, an denen sie gerade arbeiten. Die Kapitel sind in der Regel in sich geschlossen. Querbezüge werden bezeichnet und ermöglichen gezielte Sprünge in andere Kapitel. 7

31 Top-10-Erfolgsfaktoren für Spitzenleistungen im Vertrieb 2. Top-10-Erfolgsfaktoren für Spitzenleistungen im Vertrieb Zunächst interessierte uns, welche Aspekte im Vertriebsmanagement die Top- Performer am stärksten von den Low-Performern unterscheiden. Dazu verglichen wir über alle Fragen hinweg die Antwortunterschiede zwischen den Top-Performern und den Low-Performern sowie dem Durchschnitt. Die zehn identifizierten Erfolgsfaktoren unterscheiden also die Unternehmensgruppen am stärksten. Anders ausgedrückt: Top-Performer nutzen diese Aspekte häufiger und professioneller. Auf dieser Basis konnten zahlreiche, eindeutige Erfolgsfaktoren identifiziert werden. Die nachfolgende Abbildung zeigt die zehn wichtigsten. Diese werden in den folgenden Abschnitten aufgegriffen und kurz erläutert (Dannenberg/Zupancic 2007). Details folgen im weiteren Verlaufe dieses Werkes, wenn alle relevanten Aspekte thematisiert werden. Kernfragen dieses Kapitels Welches sind die 10 Top Erfolgsfaktoren, die die Top-Performer am deutlichsten von den anderen Unternehmen unterscheiden? Wie können Unternehmen diese zehn Faktoren umsetzen? 9 H. Dannenberg, D. Zupancic, Spitzenleistungen im Vertrieb, DOI / _2, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

32 Top-10-Erfolgsfaktoren für Spitzenleistungen im Vertrieb Differenz Top 10 zu Bottom 10 TOP 10 zu Durchschnitt Das Image des Verkaufs ist sehr gut in Ihrem Unternehmen. Für jeden Prozessschritt sind Trainingsmodule, Checklisten oder Instrumente definiert. Sie haben klar definierte Verkaufsprozesse (z. B. für Neukundengewinnung oder Kundengruppen wie Key Accounts). Ihre Unternehmensstruktur fördert vom Verkauf initiierte, bereichsübergreifende Verkaufsansätze 47 % 28 % 43 % 28 % 40 % 29 % 40 % 29 % Jeder Ihrer Verkäufer muss eine schriftliche Kundenplanung erstellen. Ihre Verkäufer haben eine hohe soziale Kompetenz und können gut Beziehungen aufbauen. Ihre Verkäufer sind Experten für das Geschäft ihrer Kunden, ihrer Märkte und Arbeitsprozesse. 36 % 42 % 41 % 24 % 22 % 25 % Für die Qualifizierung ihrer Verkäufer setzen Sie e-learning ein. Ihre Verkäufer haben eine starke Ausstrahlungskraft/ Charisma. 32 % 36 % 26 % 21 % Sie haben ein Customer-Relationship- Management-Tool (Customer Data Base) eingeführt. 37 % 20 % Abbildung 1: Die größten Unterschiede zwischen Top 10 und Low 10 (dunkel) sowie dem Durchschnitt der befragten Unternehmen (hell). (Quelle: Dannenberg/Zupancic 2007, S. 3) Top 1: Das Image des Verkaufs im eigenen Unternehmen sollte gut sein In diesem Punkt unterschieden sich die Top 10 % am stärksten von allen anderen Befragten. Offensichtlich werden in den sehr erfolgreichen Unternehmen Verkäufer und das Verkaufen als Schlüsselfunktionen angesehen und anerkannt. In den anderen Unternehmen haben Verkäufer dagegen noch immer tendenziell ein schlechtes Image. Sie werden oftmals nur als Distributionsfaktor gesehen oder sind nach wie vor mit dem ftet. Nur wenn der Verkauf ein exzellentes Image hat und wenn der Beruf eines Verkäufers geschätzt wird, gelingt es auch, das ganze Unternehmen auf den Kunden und die Marktbearbeitung zu fokussieren. 10

33 Top-10-Erfolgsfaktoren für Spitzenleistungen im Vertrieb Top 2: Verkaufsprozesse sollten durch geeignete Instrumente systematisch unterstützt werden Erfolgreiche Unternehmen definieren nicht nur Prozesse, sondern konzentrieren sich auch auf die Optimierung jeder einzelnen Prozessphase. Erst dadurch lassen sich die Effizienzsteigerungspotenziale der Prozessorientierung wirklich nutzen. In jeder Phase eines Verkaufsprozesses werden spezielle Anforderungen an die Kompetenzen der Vertriebsmitarbeiter gestellt. Je genauer den Verkäufern diese Anforderungen bekannt sind und je besser sie in Form von Trainingsmodulen erlernt und trainiert werden können, desto erfolgreicher wird dieser Prozess ablaufen. Daneben verfügen professionelle Verkaufsorganisationen über Checklisten mit Einwänden und Reaktionen z. B. speziell für den Neukundenprozess oder speziell für Ausbauprozesse von bestehenden Kunden. Alle Erfahrungen zeigen, dass der Transferprozess von Verkaufstechniken auf spezifische Verkaufssituationen von den wenigsten Verkäufern beherrscht wird und klare Vorlagen fehlen. Top 3: Verkaufsprozesse sollten klar definiert werden Intuition reicht im heutigen Verkaufsumfeld nicht mehr aus. Anders ausgedrückt: Entweder soll ein Kunde gehalten, ausgebaut oder ein neuer Kunde gewonnen werden. Dahinter verbergen sich unterschiedliche Verkaufsprozesse, die in verschiedenen Phasen und Arbeitsschritten i gelten. Während eine solche Prozessorientierung in anderen Unternehmensbereichen, wie beispielsweise der Produktion, längst üblicher Standard ist, arbeiten Verkaufsmannschaften häufig noch immer weitaus unstrukturiert. Das heißt nicht, dass sie nicht über gute persönliche Verkaufsfähigkeiten verfügen. Vielmehr ist es fraglich, ob sie diese optimal nutzen. Verkaufsprozesse unterscheiden sich fundamental von anderen Unternehmensprozessen. Bearbeitet werden in einem Verkaufsprozess keine Akten, Vorgänge oder Produkte, sondern Kunden, die zwischen den einzelnen Bearbeitungsstufen ebenfalls von der Konkurrenz bearbeitet werden. Das führt dazu, dass es in allen Phasen des Verkaufs- 11

34 Top-10-Erfolgsfaktoren für Spitzenleistungen im Vertrieb prozesses abnehmende Erfolgswahrscheinlichkeiten gibt. Am Ende bleiben immer weniger Kunden übrig als ursprünglich Zielkunden angegangen wurden. Es handelt sich hierbei um eine Art Produktionsfunktion des Verkaufs. Wird das nicht berücksichtigt, ist eine sinnvolle Kapazitäts- und eine zielgerichtete Aktivitätsplanung nicht möglich. Und ohne Aktivitätsplanung dürfte es schwer werden, Fehlentwicklungen rechtzeitig zu erkennen und gegenzusteuern. Top 4: Bereichsübergreifende Verkaufsansätze sollten auf geeigneten Strukturen beruhen Auch dieser Erfolgsfaktor bezieht sich auf die verkäuferische Gesamtausrichtung eines Unternehmens. Wie auch viele andere Untersuchungen zeigen, wird der Verkäufer immer stärker vom Einzelkämpfer zum Kundenmanager. Consultative Selling und strategische Partnerschaften heißen die aktuellen Herausforderungen für Verkäufer. Verkäufer sollten Kundenprozesse optimieren und Kunden bei ihrer Leistungserstellung erfolgreicher machen. Dazu reicht das Wissen des einzelnen Verkäufers in aller Regel nicht aus. Er muss vielmehr Spezialisten aus dem eigenen Haus in die Kundenbearbeitung integrieren. Maßgeschneiderte Konzepte für die Zusammenarbeit mit Kunden beinhalten somit fast immer spezielle IT-Anbindungen, Logistik-Konzepte oder Produktmodifikationen. Diese Anforderungen spiegeln sich zunächst im Aufgabenprofil der Verkäufer wider. Das ist nicht immer selbstverständlich, denn die Verkäufer verlieren bei einer bereichsübergreifenden Kundenbearbeitung auch ihr oft sorgsam gehütetes Monopol auf die Kundenbeziehung. Subjektiv empfinden sie dadurch häufig einen Verlust von Macht und Einfluss. Dazu kommt, dass sie oft handwerkliche Defizite im Bereich Projektmanagement haben. In den meisten Unternehmen müssen daher bereits im Verkauf erhebliche Hürden überwunden werden, um zukunftsorientierte Marktbearbeitungsformen zu etablieren. Aber selbst wenn es gelingt, den Verkauf in diese Richtung zu entwickeln, hilft dies nichts, wenn nicht auch andere Strukturen im Unternehmen angepasst werden. 12

35 Top-10-Erfolgsfaktoren für Spitzenleistungen im Vertrieb Top 5: Kundenplanung sollte systematisch erfolgen und schriftlich dokumentiert werden Dieser Faktor spiegelt die veränderten Marktbedingungen und höheren Anforderungen an die Verkäufer wider. Kunden werden komplexer und Einkaufsprozesse professioneller. Es wird für den Verkäufer schwerer, Entscheidungen zu beeinflussen. Es gibt immer mehr Gremienentscheidungen bei denen die Interessen von vielen verschiedenen Beteiligten berücksichtigt werden müssen. Darüber hinaus hat der Verkäufer vielfach keinen direkten Kontakt mehr zu den Gremienmitgliedern bzw. den Entscheidern. Manche Unternehmen trennen sogar bewusst zwischen den Personen, die Kontakt zu Verkäufern haben und anderen, die die Entscheidung treffen. Zusätzlich gibt es mittlerweile eine fast vollständige Markttransparenz und der Wettbewerbsdruck steigt von Jahr zu Jahr. Erfolgreiche Unternehmen planen deshalb nicht nur ihre generelle Marktbearbeitung, sondern brechen die Planung auf einzelne Kunden herunter. Entscheidend für den Verkaufserfolg bei einem einzelnen Kunden ist zunächst, die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt zu bekommen. Es muss analysiert werden, wie Einkaufsprozesse ablaufen, was die Entscheidungskriterien (rational und emotional) der einzelnen Beeinflusser und Entscheider sind, welche Einstellung sie zu uns haben und wie unsere Beziehung zu ihnen aussieht. Anschließend sollte definiert werden, welche Entscheidungen wann und wie beeinflusst werden sollen. Wer kann das am besten mit welchen Maßnahmen machen? Nur mit Kopfwissen und auf Zuruf wird das nicht funktionieren, speziell dann nicht, wenn der Verkäufer verschiedene Unternehmensbereiche einbinden will. Verkäufer planen in aller Regel nicht bzw. nicht gerne und erst recht nicht schriftlich. Sie verlassen sich lieber auf ihre Spontanreaktionen im Kundenkontakt. Planung empfinden sie als Einschränkung ihrer persönlichen Freiheit. Oft wissen sie auch nicht, was und wie sie planen sollen. Wenn eine Kundenplanung eingeführt wird, kommt es daher entscheidend darauf an, nicht nur Formulare vorzugeben, sondern die Verkäufer vor allem darin auszubilden, wie sie Kunden differenzierter und vielschichtiger bearbeiten können. Dann ergibt sich die Notwendigkeit zur Planung ganz von allein. 13

36 Top-10-Erfolgsfaktoren für Spitzenleistungen im Vertrieb Top 6: Verkäufer sollten über eine hohe soziale Kompetenz verfügen Verkauf finvon Geschäftsbeziehungen zwischen Menschen statt. Auch heutzutage kauft man lieber von Menschen, die man mag. Verkäufer verwechseln soziale Kompetenz oft mit Einschmeicheln, übertriebener Freundlichkeit oder weitreichenden Zugeständnissen, z. B. bei Rabatten. Soziale Kompetenz drückt sich aber eher darin aus, dass ein Verkäufer soziale Strukturen im Kundenunternehmen erkennen und verstehen kann. Welche Beziehungen bestehen zwischen verschiedenen Bereichen und wie wirken sie sich auf die Beziehung zu ihm aus? Was sind die Sorgen und Nöte seiner Gesprächspartner und wie kann er ihnen helfen? Verkäufer mit hoher sozialer Kompetenz können sich in Kundenorganisationen integrieren. Sie schaffen es, an kundeninternen Meetings teilzunehmen und erreichen einen Beraterstatus. Dabei entwickeln sie ein Verhalten, welches das genaue Gegenteil des oben genannten klischeehaften Verkäuferbildes ist. Verkäufer mit hoher sozialer Kompetenz sind keine Chamäleons, die den Kunden nach dem Mund reden und jeden Konflikt vermeiden. Sie haben eine eigene Meinung und sie widersprechen dem Kunden. Sie positionieren sich als gleichwertige Gesprächspartner und verhandeln auf Augenhöhe. Gerade in einer Zeit, in der viel von strategischen Partnerschaften gesprochen wird, werden Verkäufer gebraucht, die vertrauenswürdig und integer sind. Ja- Sager finden wir eher in anspruchsloseren Verkaufssituationen, in denen der Verkäufer eher ein Distributionsfaktor ist. Er stellt zwar Angebote vor, hat aber nicht die persönliche Erfolgssteigerung seiner Kunden im Fokus. Je mehr Technik bei den Beziehungen zwischen Kunden und Verkäufern eine Rolle spielt, desto weniger Verkäufer werden gebraucht. Aber diese wenigen benötigen eine weitaus höhere soziale Kompetenz als es früher nötig war. 14

37 Top-10-Erfolgsfaktoren für Spitzenleistungen im Vertrieb Top 7: Verkäufer sollten Experten für das Geschäft ihrer Kunden sein Dieser Erfolgsfaktor ist die logische Konsequenz aus den wichtigsten Einkaufs- und Verkaufstrends der letzten Jahre. Ausreichende Produktivitätszuwächse lassen sich heutzutage nur noch über die intensive Integration von Lieferanten oder besser gesagt Partnern erreichen. Ohne deren Know-how würden Entwicklungsprozesse zu lange dauern und eine Konzentration auf die Kernkompetenzen ließe sich nicht realisieren. Ob als Systemlieferant in der Automobilindustrie, als Category Captain bei den großen Einzelhandelsketten, als Entwicklungspartner in der industriellen Fertigung oder Outsourcingpartner für Dienstleistungen jenseits der Kernkompetenzen. Immer werden Lieferanten gebraucht, die nicht nur eine Kompetenz für das Produkt, sondern auch für das Geschäft des Kunden, für seine Märkte und ihre Anforderungen haben. Aber es sind nicht nur die Kunden, die diesen Trend forcieren. Auch die Lieferanten haben gute Gründe mehr als nur perfekte Produkte anzubieten. Sobald sie sich auf die Erfolgssteigerung ihrer Kunden konzentrieren, können sie Leistungsbündel oder individuelle Konfigurationen anbieten, die nicht mehr ohne weiteres mit Wettbewerbsangeboten vergleichbar sind. Die bereits erwähnte Markttransparenz wird dadurch er- sogar unmöglich gemacht. Außerdem werden weitere Wertschöpfungsstufen abgedeckt, so dass sich auch zusätzliche Ertragspotenziale erschließen. All das ist nicht nur Aufgabe des Verkäufers, sondern des gesamten Unternehmens. Aber der Verkäufer stellt auch hier die entscheidende Schnittstelle zum Kunden dar. Er muss den Überblick behalten und alle Ressourcen des Unternehmens möglichst effizient auf den Kunden konzentrieren. Als Produktspezialist wird er das nicht schaffen. Er sollte die wesentlichen Trends in den Absatzmärkten seiner Kunden kennen. Was erwartet man dort von den Lieferanten? Wie werden sich die Märkte in Zukunft verändern? Wodurch werden die Kaufentscheidungen in diesen Märkten beeinflusst? Wie ist die Positionierung seiner Kunden und die der Wettbewerber? Was können seine Kunden gut, was nicht? 15

38 Top-10-Erfolgsfaktoren für Spitzenleistungen im Vertrieb Nur auf dieser Basis kann ein Verkäufer sein Know-how und die Kompetenzen seines Unternehmens für die Erfolgssteigerung des Kunden einsetzen und damit die Wettbewerbsvorsprünge erzielen, die nötig sind, um nicht in einen ruinösen Preiswettbewerb zu geraten. Top 8: Potenziale des E-Learnings für den Vertrieb nutzen Es wurde bereits deutlich, dass erfolgreiche Unternehmen immer höhere Anforderungen an ihre Verkäufer stellen. Von daher ist es auch nicht erstaunlich, dass neue Wege bei der Qualifizierung der Verkäufer beschritten werden. Die bisher praktizierten, so genannten Präsenz-Seminare sind eine relativ aufwändige Form der Verkäuferqualifizierung. Dabei sind es nicht nur die Kosten des Trainers, der immer nur mit einer begrenzten Gruppe von Teilnehmern arbeiten kann. Viel gravierender sind meist die Kosten, die auf den ersten Blick nicht sichtbar sind. Die Teilnehmer verlieren mehrere Tage wertvolle Verkaufszeit und es entstehen hohe Reisekosten. Es gibt aber nicht nur finanzielle Optimierungspotenziale. Auch die Implementierung des Lernstoffs wird dadurch erschwert, dass solche Veranstaltungen nur relativ selten erfolgen können und kaum Zeit zum Üben bleibt. Dazu kommt, dass die verkäuferische Tageshektik nach dem Seminar oft alle gut gemeinten Vorsätze der Teilnehmer zunichte macht und auch die Führungskräfte häufig nicht in der Lage sind, permanent neue Impulse zur Wissensvertiefung und Wiederholung zu setzen. Der tatsächliche Qualifizierungs- oder Veränderungseffekt ist verglichen mit dem Aufwand meistens erschreckend gering. Im Gegensatz zum Produkttraining kann E-Learning beim Verhaltenstraining in aller Regel kein voller Ersatz für klassische Seminare sein. Die Vorbildfunktion des Trainers und das Erleben einer persönlichen Ausstrahlung können elektronische Medien nicht wirklich ersetzen. Aber eine geschickte Kombination von E-Learning, Präsenz- Seminaren und einer Implementierungsunterstützung kann die Verkäuferqualifizierung enorm erleichtern. Blended-Learning-Ansatz tlung über E-Learning-Module, die lernpsychologisch aufbereitet sind und in 30-Minuten- Sequenzen die notwendige Wissensbasis aufbauen. Anschließend wird in Präsenz- 16

39 Top-10-Erfolgsfaktoren für Spitzenleistungen im Vertrieb Seminaren die Wissensanwendung in konkreten Markt- und Kundensituationen diskutiert und in Rollenspielen eingeübt. Die Umsetzungsunterstützung erfolgt durch begleitende, online-gestützte Wissenstests, ergänzende Informationen und Fallstudien sowie durch ein individuelles Coaching beim direkten Kundenkontakt. Verkäufer müssen heute immer mehr in immer kürzerer Zeit lernen. Ohne den Einsatz von neuen Lernformen und -methoden werden Unternehmen diesen Anforderungen kaum mehr gerecht werden können. Top 9: Verkäufer sollten echte Persönlichkeiten mit Ausstrahlung sein Dieser Punkt bezieht sich ebenfalls auf das persönliche Verhalten des Verkäufers. Neben sozialer Kompetenz und der Fachkompetenz für das Geschäft des Kunden ist die individuelle Ausstrahlungs- und Überzeugungskraft eine der wichtigsten Voraussetzungen für erfolgreiches Verkaufen. Trotz aller komplexen Partnerschaftssysteme, der Einbindung von anderen Abteilungen in die Kundenbearbeitung, der strukturierten Analyse von Wertschöpfungsketten etc., ist das Kaufen für Kunden kein rein rationaler, analytischer Prozess. Es bleiben zahlreiche Unsicherheiten und Risiken. Oft kann nur die Ausstrahlungs- und Überzeugungskraft eines Verkäufers das notwendige Vertrauen und Zutrauen vermitteln. Egal, ob beim Aufbau einer Kundenbeziehung oder beim Abschluss einer Verhandlung. Auch relativ rational entscheidende Kunden wollen spüren, dass Verkäufer überzeugt sind von dem, was sie sagen. Es ist letztlich immer wieder der Faktor Mensch, der den Unterschied macht. Doch was ist Ausstrahlungskraft und wie entsteht sie? Es ist zunächst die Art und Weise, wie man einen Gesprächspartner ansieht, wie man den Blickkontakt gestaltet. Bereits der Blick eines Verkäufers bzw. die Augen können Interesse, Betroffenheit oder Engagement unterstreichen und verstärken. Idealerweise gelingt es einem Verkäufer in bestimmten Situationen, die Kunden mit seinem Blick zu fesseln, ohne ihn jedoch anzustarren. Aber das alleine reicht für die Entwicklung von Ausstrahlungskraft noch nicht aus. Der zweite Faktor ist die Stimme. Sie sollte Kraft und Energie ausstrahlen, ohne unangenehm zu wirken. Sie kann Stimmungen hörbar und dadurch für Zuhörer 17

40 Top-10-Erfolgsfaktoren für Spitzenleistungen im Vertrieb erlebbar machen. Die Klangfarbe und das Sprechtempo betonen zusätzlich das Gesagte und lassen einen akustischen Spannungsbogen entstehen. Noch viel entscheidender ist allerdings der dritte Faktor. Ein Verkäufer muss ein Sendungsbewusstsein entwickeln. Er muss an das glauben, was er sagt. Er braucht eine Botschaft für seine Kunden. Ist das der Fall, nimmt er quasi automatisch eine passende Körperhaltung und Gestik an. Die körpersprachlichen Signale und der Inhalt des Gesagten werden zu einer Einheit. Ausstrahlungskraft entsteht. Zahlreiche Untersuchungen zeigen, dass diese drei Faktoren (kurz: EVA, Eyes, Voice, Attitude) oft wichtiger für die Übermittlung einer Botschaft sind als der reine Sachinhalt. Top 10: Erfolgreiche Verkaufsorganisationen werden von einem Customer-Relationship-Management-System unterstützt Da Kunden und Kundenbeziehungen anspruchsvoller und komplexer werden, müssen auch weitaus mehr Markt- und Kundendaten als früher erfasst, ausgewertet und kommuniziert werden. Verkäuferische Intuition muss mit analytischen Vorgehensweisen und der Nutzung geeigneter Tools kombiniert werden. Um solche Daten zu verarbeiten, sind elektronische Systeme zwar nicht unbedingt erforderlich, oft aber hilfreich. Der Fehler, den viele Unternehmen jedoch nach wie vor machen, ist der Glaube an den Selbststeuerungseffekt von CRM-Systemen. In den meisten Unternehmen wird darüber geklagt, dass solche Instrumente nicht aktiv genutzt und deshalb auch nicht gepflegt werden. Der Grund dafür ist in der Regel nicht die Ignoranz der Verkäufer, sondern die fehlende Verknüpfung zur alltäglichen Verkaufsarbeit. Wird dagegen klar aufgezeigt, an welcher Stelle des Verkaufsprozesses welche Informationen aus einem System wie genutzt werden können, wird sich auch die Akzeptanz solcher Instrumente verbessern. Unternehmen belassen es aber mehr- - lche Daten in welche Maske eingegeben werden müssen. Viel wichtiger sind dagegen -Schulungen Arbeitseffizienz steigern kann, wenn er die Daten richtig nutzt. 18

41 Top-10-Erfolgsfaktoren für Spitzenleistungen im Vertrieb Aber auch die beste CRM-Software kann nicht sicherstellen, dass Daten überhaupt eingegeben oder erfasst werden, und dass diese Daten dann noch in der richtigen Art und Weise für eine bessere Gestaltung der Kundenbeziehungen genutzt werden. Dies wird nur passieren, wenn die Verkäufer zusätzlich lernen, wie sich die Zusammenarbeit mit den Kunden und die Bearbeitung von Marktpotenzialen verändern können, wenn Daten klug ausgewertet werden. Die wichtigsten Aktionsfelder sind dabei: Statusanalysen: Quasi auf Knopfdruck lassen sich alle im Unternehmen vorhandenen Daten zu beliebigen Reports für einen Kunden oder für Kundengruppen verdichten. Das mühsame und zeitraubende Suchen in verschiedenen Datenbanken entfällt. Potenzialanalysen: Wo stecken noch ungenutzte Potenziale? Bei welchen Kunden/Zielkunden lohnt sich der Einsatz? Wo ist die Erfolgswahrscheinlichkeit am höchs-ten? Dazu werden Potenzialdaten (z. B. Absatzvolumen) mit weiteren Kundendaten kombiniert (z. B. Absatzstruktur, Anforderungskriterien der Kunden). Zusätzlich können diese Daten anschließend mit den Datensätzen anderer Kunden, bei denen das Potenzial bereits erfolgreich ausgeschöpft wurde, abgeglichen werden. Je ähnlicher die Daten sind, desto höher ist die Kaufwahrscheinlichkeit. Prozesstransparenz: Wo stehen wir im Verkaufsprozess? Welche Aktivitäten wurden durchgeführt? Was sind die nächsten Schritte? Wie sehen die aktuellen Erfolgsquoten aus? Wie wahrscheinlich ist die Zielerreichung? Hier wird praktisch der Produktionsprozess des Vertriebs abgebildet. Es ergeben sich völlig neue Steuerungsmöglichkeiten für die Vertriebsarbeit. Kundeninformationen: Speziell wenn mehrere Personen/Bereiche an der Kundenbearbeitung beteiligt sind, kann über ein CRM-System ein einheitlicher Blick auf den Kunden gewährleistet werden. Alle Beteiligten haben zum gleichen Zeitpunkt die gleichen Informationen. 19

42 Top-10-Erfolgsfaktoren für Spitzenleistungen im Vertrieb Handlungsempfehlungen für die Praxis Die Top-10-Erfolgsfaktoren unterscheiden Top-Performer von den anderen Unternehmen am deutlichsten. Sie versprechen damit den größten Hebel für die Optimierung der eigenen Aktivitäten im Vertriebs- und Kundenmanagement. Unternehmen, die Spitzenleistungen erreichen wollen, ezug auf die Top 10 beurteilen. ßte Optimierungspotenzial haben. iste im Rahmen eines koordinierten Veränderungsprozesses bestimmte Themen gezielt verbessern. Themen zeitgleich adressieren, weil die Gefahr der Verwässerung in der Wahrnehmung und der Verzettelung in den Aktivitäten zu groß ist. 20

43 Excellence in Sales ist ein Thema für das gesamte Unternehmen 3. Excellence in Sales ist ein Thema für das gesamte Unternehmen Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement sind nicht allein Sache der Vertriebsmitarbeiter. Es gibt kaum einen Bereich, der keinen Beitrag zum Vertriebserfolg leistet. Die Zeiten, in denen das Verkaufen von Produkten und Dienstleistungen ausschließlich Aufgabe der Verkaufsabteilung war, sind längst vorbei. Heutzutage existieren auch außerhalb des Vertriebs zahlreiche Kontaktebenen zwischen Unternehmen und Kunden, die den Verkaufserfolg erheblich beeinflussen. Jede Abteilung, jeder Mitarbeiter eines Unternehmens ist somit direkt oder indirekt für das Erreichen von Excellence in Sales verantwortlich (Briody 2007, S.36). Dies bedeutet, dass Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement in der Unternehmensführung beginnen müssen (Winkelmann 2000, S. 99). Das Management schafft den Rahmen, um Excellence in Sales umzusetzen und zu leben. Es richtet Strategien, Arbeits- und Kommunikationsstrukturen auf die Anforderungen des Vertriebs aus und geht mit gutem Beispiel voran. Kernfragen des Kapitels Welche Rolle sollten vertriebsrelevante Themen in der Unternehmensstrategie spielen? Welche Bedeutung hat das interne Image des Verkaufes und wie kann man es positiv beeinflussen? Welche Rolle spielt das Top-Management beim Verkauf? 21 H. Dannenberg, D. Zupancic, Spitzenleistungen im Vertrieb, DOI / _3, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

44 Excellence in Sales ist ein Thema für das gesamte Unternehmen Wie können Mitarbeiter anderer Bereiche einen Beitrag zum Vertriebserfolg leisten? Vertriebsorientierte Ausrichtung der Unternehmensstrategie Unternehmensstrategien legen fest, wie ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile erlangt bzw. erlangen möchte (Rumelt/Schendel/Teece 1994). Dabei müssen sowohl die eigenen Ressourcen und Kompetenzen als auch die Marktpotenziale berücksichtigt werden: Welche Maßnahmen ergriffen werden, um bestimmte Kunden zu akquirieren oder zu binden bzw. neue Leistungen in einen Markt einzuführen oder in den Relaunch bestehender Leistungen zu investieren, hängt davon ab, wo die knappen Ressourcen eines Marktpotenziale einerseits und Kompetenzen andererseits sind miteinander abzustimmen. (Kuss/Tomczak 2002, S. 140.) Je verkaufsorientierter Unternehmensstrategien formuliert sind und je besser vertriebliche Potenziale und Herausforderungen bereits hier berücksichtigt werden, desto eher ist es möglich, Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement tatsächlich zu erreichen (Belz/Bussmann 2002, S. 93). Nur so wird verdeutlicht, dass dies Aufgabe jedes einzelnen Mitarbeiters ist. Nur so bekommt die Ressource Vertrieb wirklich eine strategische Bedeutung. Unternehmensstrategien sollten zwar marktorientiert sein, doch das beinhaltet nicht automatisch eine Vertriebsorientierung. Erst wenn sich auch die Vertriebsaufgaben und aktuellen Verkaufskapazitäten sowie -kompetenzen in den Strategien widerspiegeln, ist die richtige Basis für Spitzenleistungen geschaffen. 22

45 Excellence in Sales ist ein Thema für das gesamte Unternehmen Praxisbeispiele Vertriebsrelevante Aspekte in der Unternehmensstrategie Die Hilti AG in Schaan/Liechtenstein bietet weltweit Produkte und Leistungen aus dem Bereich der Befestigungstechnik an. Das Unternehmen hat in der Corporate- Strategy für das Gesamtunternehmen definiert, wie man mit den strategisch wichtigsten internationalen Ku, umgeht. Auf diese Weise erhält das Global Account Management und die Mitarbeiter zum einen. Auf der anderen Seite wird damit auch intern die Bedeutung dieser Kunden deutlich kommuniziert. Bei Procter & Gamble, Cincinnati/USA, einem weltweit führenden Anbieter von Markenartikeln im Konsumgüterbereich, spielt der Vertrieb vor allem an der Schnittstelle zu den Handelspartnern eine große Rolle. Die strategische Bedeutung des Vertriebs wird schon durch die BezeichnCustomer Business Deve. Key Account Manager und Vertriebsmitarbeiter sind Kundenmanager, deren Auftrag es ist, das Geschäft mit Kunden unternehmerisch zu entwickeln. In Deutschland entwickelte Procter & Gamble aus dieser Funktion heraus viele erfolgreiche Marktstrategien der letzten Jahre. Die Würth AG, Künzelsau/Deutschland, ist ein Unternehmen, das schwerpunktmäßig mit Schrauben handelt. Bezogen auf das Produkt ist die Marktleistung sicherlich austauschbar. Was das Unternehmen erfolgreich macht, ist das einzigartige Vertriebssystem. Das Unternehmen ist im Kern eine Vertriebsgesellschaft und wird entsprechend gesteuert. Der Verkauf ist kein persönliches Gesamtkunstwerk von begnadeten Individualisten (obwohl es von einigen Verkäufern gerne so dargestellt wird) oder eine Black Box, die für Außenstehende nicht transparent ist (Huckemann et al. 2000, S. 5). Er ist vielmehr eine Art "Produktionsanlage", die Kundenbeziehungen, Aufträge und Marktpositionen produziert. Ebenso wie alle anderen Produktionsanlagen sollten daher seine Leistungskennziffern, Wartungsintervalle und Investitionsanforderungen analysiert und im Rahmen der Unternehmensstrategie bewusst berücksichtigt werden. 23

46 Excellence in Sales ist ein Thema für das gesamte Unternehmen Geschieht das nicht, können die Strategien marktorientiert sein; unter Umständen ist es aber nicht möglich, sie umzusetzen. Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement bleiben in diesem Fall ein Wunschtraum. Dieser Zusammenhang wird auch durch die empirischen Ergebnisse der Studie Excellence in Sales unterstützt. Die Top-Performer erwähnen Vertriebsthemen in ihren Unternehmensstrategien weitaus häufiger als der Durchschnitt der Befragten oder die Low-Performer. Top-Performer 10% 79% Durchschnitt 61% Low-Performer 10% 49% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 2: Integration von Vertriebsthemen in der Unternehmensstrategie (Quelle: Studie zu Excellence in Sales, n = 747, Top Box-Zustimmungen) Doch worum geht es bei diesen Vertriebsthemen genau? Hier einige kritische Fragen zur Vertriebsorientierung in der Unternehmensstrategie: Was ist die Aufgabe des Verkaufs bei der Umsetzung der Strategie? Welche Botschaften sollen durch den Vertrieb transportiert und penetriert werden? Ist der Vertrieb ein Distributions- und Kommunikationsinstrument oder auch - added values Vertrieb für den Markt erlebbar werden? 24

47 Excellence in Sales ist ein Thema für das gesamte Unternehmen Welche Vertriebskapazitäten sind dafür erforderlich bzw. wie können sie aufgebaut werden (die Ansprache von neuen Zielgruppen erfordert z. B. weitaus mehr Kapazitäten als die Betreuung von Bestandskunden)? Welche Kompetenzen sind dafür nötig und ist es möglich, die Vertriebsmitarbeiter dafür zu qualifizieren oder müssen neue Verkäufer gesucht werden? Das interne Image des Verkaufs Am internen Image des Verkaufs im eigenen Unternehmen lässt sich meistens ablesen, wie ernsthaft ein Unternehmen an dem Thema Excellence in Sales arbeitet. Werden Verkäufer von anderen Funktionen akzeptiert? Werden die Meinungen und der Rat von Verkäufern aktiv gesucht? Kennen alle Mitarbeiter die verkäuferischen Herausforderungen genauso gut wie z. B. die Anforderungen an neue Produkte? Wie bereits erwähnt, unterscheiden sich die Top 10 der Excellence in Sales-Befragung in diesem Punkt am stärksten von allen anderen Befragten. Es ist offensichtlich entscheidend, dass interne Abteilungen bereit sind, den Vertrieb und damit auch die Kunden als entscheidenden Faktor zu akzeptieren (Muir 2007, S.71). Erst auf dieser Basis wird es gelingen, Arbeitsprozesse aufeinander abzustimmen und eine Atmosphäre zu schaffen, in der sich jeder Mitarbeiter als Verkäufer fühlt. In einigen Unternehmen haben Verkäufer dagegen noch immer ein tendenziell schlechtes Image. Sie werden nur als Distributionsfaktor gesehen oder sind nach wie tzer-ieu 1996, S. 144). Auf der anderen Seite schauen Kollegen aus internen Abteilungen aber manchmal auch neidisch auf Verkäufer. Es sieht so aus, als wenn sie mit scheinbar wenig oder leichter Arbeit viel Geld verdienen und relativ viel Freiheit genießen. Das liegt natürlich nicht nur an einer möglichen falschen Grundeinstellung der Kollegen. In erster Linie ist der Verkauf selbst für sein Image verantwortlich. Er muss sich (richtig) in die Firma integrieren und nicht arrogant oder besserwisserisch auftreten: Die Schuld nicht immer bei den Produkten oder Preisen suchen und die Kollegen wenn nötig auch demonstrativ gegenüber Kunden verteidigen (Belz 1999, S. 315). 25

48 Excellence in Sales ist ein Thema für das gesamte Unternehmen Dabei ist das Image des Verkaufs kein Selbstzweck. Es geht nicht darum, eine Mitarbeitergruppe über die andere zu stellen. Aber wenn das Image des Verkaufs gut ist, dann ist auch das Image der Tätigkeit des Verkaufens gut. Anderen Abteilungen fällt es dann leichter, sich mit Verkaufsaufgaben zu identifizieren. Der Kontakt zu Kunden und eine generelle Kundenorientierung werden nach unserer Erfahrung selbstverständlicher. Sie bieten anderen Bereichen sogar Ansatzpunkte zur Profilierung. Nur wenn der Verkäufer und die Verkaufsaktivitäten eine hohe Wertschätzung genießen, wird es auch gelingen, das ganze Unternehmen auf den Kunden und die Marktbearbeitung zu fokussieren. Gerade bei den heutigen Strategien des Consultative oder Value Sellings und der Suche nach Wertschöpfungspartnerschaften ist das eine unabdingbare Voraussetzung für Excellence in Sales (Belz/Bussmann 2002, S.125). Wird in Unternehmen dagegen vorwiegend interne Nabelschau betrieben, steht der Vorgang oder das Produkt und nicht der Kunde im Vordergrund, dann werden sich kaum nachhaltige Markterfolge erzielen lassen. Top-Performer 10% 87% Durchschnitt 59% Low -Performer 10% 39% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 3: Image des Verkaufs im eigenen Unternehmen (Quelle: Studie zu Excellence in Sales, n = 747, Top Box-Zustimmungen) Wir empfehlen folgende Ansatzpunkte, um das Image des Verkaufs zu verbessern und so diesen Erfolgsfaktor gezielt zu nutzen: 26

49 Excellence in Sales ist ein Thema für das gesamte Unternehmen rgebnissen, mit Kundengewinnen und -verlusten konfrontiert ist, wird in aller Regel auch nicht kundenorientiert denken und arbeiten. Deswegen sollten Informationen über Verkaufsergebnisse in Form von Newslettern, Reports oder Abteilungsinformationen auch für verkaufsfremde Mitarbeiter zugänglich sein. Der Verkauf sollte dabei keinesfalls in die Arroganzfalle tappen und sich als olchen Grundhaltung wird eher ein Negativimage aufgebaut. Nur weil der Verkauf wichtig ist, ist ein einzelner Verkäufer nicht automatisch der wichtigste Mitarbeiter des Unternehmens. Es kommt auf die gegenseitige Wertschätzung und Zusammenarbeit an. Der Verkauf sollte von sich aus den Kontakt zu anderen Abteilungen suchen, sollte ihnen zeigen, dass sie eine wichtige Rolle für seine Kundenbearbeitung spielen. Verkäufer sollten auch den Kontakt zu Mitarbeitern in der Produktion suchen und ihnen erklären, was die Kunden an den Produkten und der Qualität so schätzen, sich dafür bedanken, dass sie mit so hervorragenden Produkten bei ihrer Verkaufsarbeit unterstützt werden. So werden Verkäufer zu Botschaftern, welche die not- llen und die dafür sorgen, dass jeder Mitarbeiter seine Bedeutung für den Unternehmenserfolg erkennt. Verkaufen ist ein Top-Management-Thema In vielen Unternehmen gibt es noch immer Vorstände die, aus alter technischer oder forschungsorientierter Tradition, nach Produktverantwortlichkeiten unterteilt sind. Unsere Befragung zeigt, dass das nicht gerade die richtige Voraussetzung für Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement ist. Erfolgreiche Unternehmen haben weitaus häufiger eine Position mit direkter Verkaufsverantwortung in der Geschäftsleitung. 27

50 Excellence in Sales ist ein Thema für das gesamte Unternehmen Top-Performer 10% 74 Durchschnitt 70 Low-Performer 10% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 4: Vertriebsverantwortung auf Ebene des Top-Managements (Quelle: Studie zu Excellence in Sales, n = 747, Top Box- Zustimmungen) Diese Erkenntnisse bestätigen sich auch im finanziellen Erfolg von Kapitalgesellschaften, wie eine Untersuchung der Zeitschrift Focus Money zeigte: Konzerne, die auf Vorstandsebene eine verantwortliche Person für den Vertrieb bestimmt haben, wirtschaften erfolgreicher. So lag das Umsatzwachstum der vier Dax-Konzerne mit Vertriebsvorstand in den Jahren über dem Durchschnitt (Bloed/Jakobs 2006, S. 10). Bezogen auf die Automobilbranche bringen es die Autoren der Studie folgendermaßen auf den Punkt (Bloed/Jakobs 2006, S. 11): Seit Jahren schreiben vor allem BMW, Porsche und Audi Erfolgsgeschichte. Ein Zufall, dass sich genau diese drei Hersteller einen Vertriebsvorstand leisten? Wohl kaum. Folgende Vorteile ergeben sich nach unseren Erkenntnissen aus einer hierarchisch möglichst hoch verankerten Verantwortlichkeit für den Vertrieb: Dem Thema Vertrieb wird insgesamt für das Unternehmen eine hohe Priorität eingeräumt. Dies geschieht alleine durch die Signalwirkung der Tatsache, dass es eine Topmanagement Verantwortung gibt. Strategien und notwendige Ressourcen im Vertrieb werden langfristig im Rahmen der Unternehmensstrategie geplant und nicht nur im Vertriebsbereich zur Erfüllung der von oben vorgegebenen Ziele. 28

51 Excellence in Sales ist ein Thema für das gesamte Unternehmen Auf oberstem Level des Unternehmens wird (die Auswahl der richtigen Personen vorausgesetzt) Sach- und Fachkompetenz für Vertriebsmanagement und Kundenkompetenz verankert. Konflikte, z. B. zwischen Produktbereichen oder Kanälen, die sich an die selben Kunden richten, können top-down gelöst werden. Eine notwendige Koordination, z. B. für strategische Kunden über Bereichsgrenzen hinweg oder im Rahmen von Cross-Selling-Strategien, kann leichter realisiert werden. Es wird gezielt nach Vertriebsinnovationen gesucht und diese werden als Investition angesehen. Vertriebsinnovationen, die bottom-up (d. h. aus dem operativen Vertrieb heraus) entstehen, sind wegen des Risikos für die Initianten und wegen des beschwerlichen Weges durch das eigene Unternehmen eher selten. Verantwortung alleine reicht aber nicht aus. Zusätzlich müssen sich die Führungskräfte im Rahmen ihrer Vorbildfunktion mit dem Verkauf identifizieren und sich dort auch persönlich engagieren. Sie sollten sich die Marktbearbeitung integrieren, den Verkauf unterstützen und ihren Mitarbeitern immer wieder aufzeigen, dass die Kunden und der Markterfolg der einzige Maßstab sind, der letztlich zählt (Muir 2007, S. 71). Auch dieser Aspekt wird durch die Befragung bestätigt. Top-Performer 10% 79% Durchschnitt 62% Low-Performer 10% 55% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 5: Persönliches Engagement des Top-Managements im Verkauf (Quelle: Studie zu Excellence in Sales, n = 747, Top Box-Zustimmungen) 29

52 Excellence in Sales ist ein Thema für das gesamte Unternehmen Allerdings darf das nicht zu Folge haben, dass Top-Führungskräfte willkürlich in den Verkauf und in Kundenbeziehungen eingreifen, ohne die historische Entwicklung und die aktuelle Kundenbearbeitungsstrategie zu berücksichtigen (Belz 1999, S. 316). Es sind viele Fälle bekannt, in denen ein Geschäftsführer plötzlich Rabatte gewährte, die zuvor ein Außendienstmitarbeiter jahrelang verteidigt hatte. Die Folge ist dann neben der Demotivation des Mitarbeiters, dass der Kunde in Zukunft immer nur noch mit dem Geschäftsführer direkt verhandeln will. Engagement im Verkauf sollte vielmehr heißen, dass man sich aktiv mit Kunden, ihrer Situation und den Kundenbearbeitungsstrategien beschäftigt. Gemeinsame Kundenbesuche sollen nicht beweisen, dass der Vorstand das meiste Verkaufstalent hat. Sie dienen dazu, nicht die Verbindung zur Wurzel des Geschäfts zu verlieren. So übernehmen die Top-Manager von Mc Donalds z. B. seit Jahren für eine Woche eine Filiale. Dadurch weiß das Top-Management, worüber es entscheidet. In anders strukturierten Märkten reicht es aus, wenn man einmal eine Woche einen Verkäufer begleitet, ohne selbst in irgendeiner Form aktiv einzugreifen. Einfach zuhören, Fragen stellen und sofern die Begleitung nicht inkognito erfolgt sich auf Repräsentationsaufgaben und allgemeine Themen beschränken. Wenn dafür an der Unternehmensspitze keine Zeit aufgewendet werden kann, wird das Unternehmen sicherlich nicht zu denjenigen gehören, die echte Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement erreichen. Jeder Mitarbeiter ist für den Verkauf (mit-) verantwortlich Jan Carlzon, Präsident und Vorstandsvorsitzender von SAS (Scandinavian Airlines System) begründe: Im letzten Jahr kam jeder unserer 12 Millionen Kunden mit ungefähr fünf SAS- Mitarbeitern in Kontakt, wobei jede Begegnung durchschnittlich 15 Sekunden dauerte. So wird die SAS in der Vorstellung unserer Kunden 60 Millionen Male pro Jahr sozusagen neu geschaffen. Letztlich sind es diese 60 Millionen Augenblicke der Wahrheit, die darüber entscheiden, ob die SAS als Unternehmen erfolgreich ist oder schei- 30

53 Excellence in Sales ist ein Thema für das gesamte Unternehmen tert. In diesen Augenblicken gilt es, unseren Kunden zu beweisen, dass die SAS für sie die beste Wahl ist. Besser kann man kaum auf den Punkt bringen, warum (fast) jeder Mitarbeiter auch zum Verkauf beiträgt. Stimmen die verkäuferische Grundausrichtung des Unternehmens und die internen Rahmenbedingungen entsprechend überein, dann fühlt sich letztlich auch jeder Mitarbeiter als Verkäufer. Egal, ob er an der Kundenfront arbeitet oder nicht (Holzheu 1996, S.144, Lapide 2007, S. 21). Jedem ist bewusst, dass er mit seiner Aufgabe dazu beiträgt, einen Kunden zu begeistern. Top-Performer 10% 56% Durchschnitt 40% Low -Performer 10% 25% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 6: Verkaufsorientierte Unternehmenskultur: (Quelle: Studie zu Excellence in Sales, n = 747, Top Box- Zustimmungen) Die Top 10-Unternehmen unterscheiden sich zwar wiederum deutlich von den Low 10, aber mit 56 % ist die Ausprägung auch bei ihnen relativ gering. Auch den Top 10 gelingt es in vielen Fällen nicht, diesem Anspruch gerecht zu werden. Ein solches Selbstverständnis entsteht auch nicht von selbst. Jede Abteilung muss zunächst verstehen, welchen Beitrag sie zur Zufriedenheit der Kunden leistet. Produktionsabteilungen brauchen nicht nur interne Qualitätsmaßstäbe, sie brauchen vor allen ein Feedback aus Kundenbefragungen. Wie wirkt sich die Bereitstellung von Informationen durch die IT-Abteilung auf die Kundenzufriedenheit aus? Wie gut unterstützt das Rechnungswesen die internen Prozesse der Kunden? Wie gut integrieren For- 31

54 Excellence in Sales ist ein Thema für das gesamte Unternehmen schungs- und Entwicklungsabteilungen Kunden? Wie gut stimmen sie ihre Arbeit auf die Kundenanforderungen ab (Bruhn 1999, S. 55)? Das schönste Beispiel dafür ist die häufig zitierte Antwort eines Mitarbeiters einer Reinigungskolonne bei der NASA auf die Frage, was er dort mache. Ich helfe mit, Menschen auf den Mond zu schicken! Tabelle 2: Verkaufsaufgaben für verkaufsfremde Abteilungen Abteilung Pförtner, Empfang, Telefonzentrale Diese Funktionen sind die Visitenkarten des Unternehmens und prägen den berühmten ersten Eindruck. Auch wenn es nur Momente sind, sie beeinflussen ganz erheblich die Stimmung und zeigen sofort, welche Prioritäten ein Unternehmen setzt. Bereits beim Ausfüllen der Besucheranmeldung oder bei der Weiterleitung zum gewünschten Ansprechpartner. Ist man mit sich selbst beschäftigt und unaufmerksam? Stehen nur der Vorgang und die Kontrolle im Vordergrund? Oder sind der Respekt und das Interesse am Menschen und seinem Anliegen spürbar? Lager, Logistik, Disposition Über das Atmosphärische hinaus ist die Logistik häufig ein Produktbestandteil, für den auch Qualitätsnormen auf verschiedenen Ebenen gelten sollten. Kunden können nicht zwischen rationalen und emotionalen Entscheidungskriterien unterscheiden (Holzheu 1996, S. 145, Muir 2007, S. 71). Es ist daher die Verantwortung der Mitarbeiter, diese Qualitäten für den Kunden erlebbar zu machen. Ein besonders bemerkenswertes Beispiel ist das Fehlverhalten vieler Auslieferungsfahrer, denen offensichtlich nicht bewusst ist, dass ihr Verhalten im Straßenverkehr direkte Auswirkungen auf das Image und den Abverkauf der Produkte hat, für die auf ihren Fahrzeugen geworben wird. Rechnungswesen Wie die Logistik sind auch der Austausch von Finanzdaten und der Zahlungsverkehr inzwischen vielfach ein offizieller Bestandteil von Vereinbarungen. Damit ist man wie in der Logistik nicht mehr Mitarbei- des Kunden auch wirklich als Kunden angesehen? Werden ihre Wünsche, Erwartungen, Emotionen aktiv erforscht und im täglichen Umgang explizit berücksichtigt? Oder wird vorrangig der Ablauf der eigenen Abteilung optimiert? 32

55 Excellence in Sales ist ein Thema für das gesamte Unternehmen Einkauf Produktion Ist dem Einkäufer bewusst, dass er seinen Bedarf an einen Lieferanten verkaufen muss, und dass das mehr Vorteile bringen kann, als einseitig auf harte Verhandlungsstrategien zu setzen? Lieferanten sind in vielen Fällen wieder Kunden eines Unternehmens und haben eine Öffentlichkeitswirkung. Quetscht ein Unternehmen im Einkauf Lieferanten aus, gibt es für den Kunden keinen Grund, anzunehmen, dass es das ihm gegenüber nicht auch tut. Wahrscheinlich versucht es auch aus Kunden mit allen Tricks den besten Preis herauszuholen, anstatt auf langfristige Partnerschaften zu setzen. Weiß der einzelne Produktionsmitarbeiter wie groß die Kundenzufriedenheit ist? Wie seine Arbeit die spätere Produktqualität beeinf- lusst? Wie der Kunde Qualität wahrnimmt? Haben die Produktionsmitarbeiter schon einmal Kontakt zu Kunden gehabt und wissen sie wofür und wie ihre Produkte verwendet werden? Alle Mitarbeiter Wie reden sie privat, in der Kneipe, beim Einkaufen oder im Bus über ihr Unternehmen, ihren Job und die Produkte? Sind sie stolz darauf oder verdrehen sie nur viel sagend die Augen? Die Welt ist klein und solche cool oder witzig gemeinten Verhaltensweisen sind nicht nur ein Spiegel der Seele und lassen Rückschlüsse auf die Arbeitsleistung zu, sondern können auch das Image des Unternehmens und der Produkte schädigen. Mercuri International & Universtät St. Gallen Die Diskussionen mit Führungskräften zu diesem Thema erzeugen in aller Regel viel Zustimmung. Kaum ein Unternehmen arbeitet aber aktiv daran, diese Erkenntnisse umzusetzen. Es gibt diverse Stellhebel, wie Unternehmen Mitarbeiter zu mehr Verkaufsorientierung motivieren können. Hier ein paar Hinweise: Führen durch eigenes Beispiel: Führungskräfte aller Hierarchiestufen und aller Funktionen sollten durch eigenes Beispiel zeigen, wie wichtig eine Verkaufsorientierung ist und wie sie auch von Nichtverkäufern umgesetzt werden kann. Schulungen und Workshops: Verkaufsorientierung zum Gegenstand von Mitarbeiterschulungen zu machen, ist nach unserer Erfahrung eine gute Möglichkeit, das Thema zu forcieren. Unter professioneller Anleitung und Moderation können verschiedene Bereiche und Mitarbeiter definieren, welchen Beitrag sie selbst leisten können. 33

56 Excellence in Sales ist ein Thema für das gesamte Unternehmen Ziele und Führung: Verkaufsorientiertes Verhalten sollte Inhalt von persönlichen Zielen von Mitarbeitenden sein. Dies muss konsequenterweise auch von Vorgesetzten beurteilt und honoriert bzw. sanktioniert werden. Formale Handlungsweisungen: Es macht nach unserer Erfahrung aus verschiedenen Gründen Sinn, verkaufsorientiertes Verhalten auch formal zu beschreiben. Neue Mitarbeiter können sich schneller orientieren, es gibt eine verbindliche Grundlage für das Führen mit Zielen und es besteht eine Orientierungshilfe für das Tagesgeschäft. Ein gutes Beispiel für formale Handlungsanweisungen sind die Qualitätshandbücher des Hotels Schindlerhof, die in der folgenden Abbildung dargestellt sind. Handlungsempfehlungen für die Praxis: Unternehmen, die Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement erreichen wollen, hmensstrategie machen. Sie sollten formal dort niedergeschrieben werden und müssen aktiv in der Führung des Unternehmens umgesetzt werden. ein positives Image des Verkaufs aufbauen und pflegen. Verkäufer bzw. verkaufsorientierte Mitarbeiter sind Botschafter, die den Spagat zwischen Unternehmensleistung und Marktanforderungen beherrschen müssen. Sie können einen Mehrwert für Kunden schaffen und dazu beitragen, das eigene Unternehmen vom Wettbewerb zu differenzieren. Dazu muss es eine gegenseitige Wertschätzung im Unternehmen geben und mögliche Barrieren sollten niedergerissen werden. ung oder im Vor- -Management- rkauf engagieren, ohne sich als der beste Verkäufer beweisen zu müssen. 34

57 Excellence in Sales ist ein Thema für das gesamte Unternehmen itern klar machen, dass jeder, egal in welcher Funktion, eine Verkaufsaufgabe hat. esales Driven Company Schindlerhof -QM-Organisationshandbuch ISO 9001 Seite 2 von 4 Thema Ziele Verhalten an der Telefonzentrale Der Gast bekommt einen ersten Eindruck, der ihm Freundlichkeit, Herzlichkeit, Kompetenz und das Gefühl im Mittelpunkt zu stehen, vermittelt Weg Das Telefon soll nicht mehr als dreimal klingeln. Es hat Vorrang vor anwesenden Gästen. Wir melden uns je nach Abteilung mit: r Da der Gast hier bereits den ersten Eindruck vermittelt bekommt, müssen folgende Punkte beachtet werden: - bitte Lächeln am Telefon! Der andere sieht es nicht, aber er hört es! - der Anrufer stellt sich mit seinem Namen vor, wir notieren uns diesen und verwenden ihn im weiteren Gesprächsverlauf immer wieder, denn nichts hört der Gast lieber als seinen eigenen Namen - wird der Name beim erstenmal nicht gleich richtig verstanden, so fragen wir nach: Beim Entgegennehmen von Reservierungen werden weitere Punkte beachtet: - der Name des Gastes wird notiert, bei Bedarf lässt man ihn sich buchstabieren - - konzentriert zuhören - Gesprächsnotizen machen - klar und deutlich sprechen - die komplette Reservierung dem Gast wiederholen um Fehler zu vermeiden - bei Absagen, die durch Ausbuchung bedingt sind, immer Alternativen anbieten und eine Entschuldigung, dass es nicht geklappt hat - unbedingt die Telefonnummer notieren, Ausnahmen bei im Haus bekannten Gästen - alle nötigen Details erfragen, um Rückfragen zu umgehen - sich herzlich verabschieden Anrufe, die nicht in der gewünschten Abteilung angekommen sind, werden weiterverbunden Abbildung 7: Verhalten an der Telefonzentrale des Schindlerhofes (Quelle: Kobjoll 2004) 35

58 Der Zusammenhang von Marketing- und Vertriebsstrategie 4. Der Zusammenhang von Marketingund Vertriebsstrategie Im vorangegangenen Kapitel erläuterten wir bereits, wie vertriebsrelevante Aspekte in der Unternehmensstrategie verankert werden sollten. Aus der Unternehmensstrategie leiten sich sodann die Vorgaben für andere, z. B. funktionale, produktbezogene oder regionale Strategien ab. Bezüglich des Zusammenspiels diverser Strategien im Unternehmen treffen wir in der Praxis viele Ansätze, die weder logisch konzipiert noch praktisch erfolgreich umsetzbar sind. Im Folgenden wollen wir daher Orientierung bieten, wie Marketing- und Vertriebsstrategie zueinanderstehen und entwickelt werden sollten. Dabei werden wir deutlich machen, dass Marketing in gewisser Weise Vorgaben für die Vertriebsstrategie machen sollte. Andererseits sind für diese Vorgaben derart viele Detailkenntnisse des Marktes notwendig, dass sie kaum in einem top down Prozess entwickelt und weitergegeben werden können. Wir plädieren für ein Nebeneinander von Marketing und Vertriebsstrategie. Aus unserer Erfahrung lassen sich nur so Erfolge im Markt realisieren. Kernfragen des Kapitels Welche Inhalte gehören in eine Marketingstrategie? Welche Aspekte der Marketingstrategie sind für die Vertriebsstrategie relevant? Welche Informationen werden für die Marketingstrategie von Seiten des Vertriebs benötigt? Wie kann die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb optimiert werden, damit die Strategien optimal aufeinander abgestimmt sind? 37 H. Dannenberg, D. Zupancic, Spitzenleistungen im Vertrieb, DOI / _4, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

59 Der Zusammenhang von Marketing- und Vertriebsstrategie Marketingstrategie als Orientierung für den Vertrieb Betrachtet man Marketing als Gegenstand von Planung so lassen sich die folgenden drei Teile unterscheiden. Planungseinheit Markt Wettbewerb Ziele, Erfolgskriterien Planungshorizont Marktorientierte Unternehmensplanung Gesamtunternehmen (Geschäftsfeld-Mix) freie Auswahl von Märkten Gewinn, Shareholder Value, Unternehmenswachstum durch Einsatz aller Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens langfristig einzelnes Geschäftsfeld Auswahl von Segmenten/Zielgruppen Cash flow und Umsatzentwicklung von Geschäftsfeldern durch Leistungs- oder Kostenvorteile gegenüber Wettbewerbern mittelfristig Marktorientierte Geschäftsfeldplanung Marketing-Mix- Planung einzelne(s) Produkt(e), Marke, Kundengruppe als gegeben angesehen Deckungsbeitrag einzelner Produkte und Kundengruppen, Marktanteil durch bessere wahrgenommene Befriedigung von Kundenbedürfnissen über den Marketing-Mix kurz- bis mittelfristig Abbildung 8: Drei Teile der Marketingplanung (Quelle: Kuss/Tomczak, 2001, S. 18) Marktorientierte Unternehmensplanung entspricht dabei im Grunde der Unternehmensstrategie. Hier wird prinzipiell festgelegt, welcher Markt oder welche Märkte mit welchen Leistungen und Ressourcen eines Unternehmens bearbeitet werden sollen. Die Marketingplanung im engeren Sinne beschäftigt sich mit den Details der Planung pro Geschäftsfeld und in einer Stufe darunter pro Kundengruppe, Kunde, Produkt etc. So werden, wenn Marketingstrategien umfassend formuliert sind, Märkte und Kunden 38

60 Der Zusammenhang von Marketing- und Vertriebsstrategie segmentiert, Positionierungen bestimmt und Ziele für einzelne Produkte oder Produktgruppen vorgegeben. Daraus ergeben sich Vorgaben für den Verkauf. Zu berücksichtigen ist dabei, dass diese Themen nicht ohne genaue Kenntnis des Marktes und der eigenen Ressourcen im Verkauf realisiert werden sollten. Der Verkauf muss also bereits frühzeitig in die Erarbeitung der Marketingstrategien involviert sein, wenn diese nicht am Ende marktfremd und bezogen auf die eigenen Ressourcen unrealistisch werden soll (Belz 1999, S. 127). Um den aus unserer Sicht sinnvollen Zusammenhang zur Vertriebsstrategie aufzuzeigen bedienen wir uns eines Vergleiches mit dem militärischen Einsatz von Flugzeugen. Ähnlich wie eine Radarstation oder ein Awacs-Flugzeug Abfangjäger und Bomber in ein Zielgebiet führt, so sollte auch die Marketingstrategie die Vertriebsmannschaft in verschiedene Zielgebiete oder besser gesagt Marktsegmente lenken. Weder für Piloten noch für Verkäufer würde es Sinn machen, einfach in der Gegend herumzufliegen und zu versuchen, ein lohnendes Ziel zu finden. Das eigene Radar reicht im Gegensatz zu dem der Basisstationen nicht weit genug, um den gesamten Markt mit seinen Potenzialen überblicken zu können. Interessante Zielgebiete könnten so nicht systematisch, sondern nur zufällig und mit vielen Streuverlusten identifiziert werden. Aber einmal von der Zentrale sicher in das Zielgebiet geleitet, kann das Bordradar des Flugzeugs bzw. der Vertriebsmannschaft die Zielobjekte genau erfassen. Die Piloten bzw. die Verkäufer können dann selber und viel besser entscheiden, welche Ziele in welcher Reihenfolge wie bearbeitet werden. Der Zusammenhang von Marketing und Vertrieb wurde auch treffend von Theodor Levitt umschrieben: Sales attempts to get the customer to buy what the company happens to have, whe buy. Unter dem Begriff Marketingstrategie verstehen wir in Anlehnung an Kuss und Tomczak (2002, S. 110), das sogenannte Kernaufgabenprofil und die Positionierungsstrategie. Beides wird im Folgenden erläutert. Dabei widmen wir der Marktsegmentierung 39

61 Der Zusammenhang von Marketing- und Vertriebsstrategie als Teil der Positionierungsstrategie besondere Aufmerksamkeit, da sie von besonderer Bedeutung für den Vertrieb ist. Kernaufgabenprofil: Kompetenzen als Grundlage Das sogenannte Kernaufgabenprofil geht auf die Arbeiten von Tomczak und Reinecke (1994 und 1999) zurück. Es geht darum, die in der Unternehmensstrategie definierten Ziele auf Basis der eigenen Stärken und Kompetenzen zu realisieren. Unternehmen können ihre Wachstums- und Gewinnziele erreichen, indem sie neue Kunden akquirieren und/oder indem sie Preisbereitschaft, Kauffrequenz und -intensität sowie Verbundkäufe (Cross Selling) von aktuellen Kunden erhöhen. Zudem können sie versuchen, neue Leistungen in den Markt einzuführen und/oder den Lebenszyklus bestehender Leistungen zu verlängern und zu optimieren. (Kuss/Tomczak 2002, S. 120) Die folgende Abbildung gibt einen Überblick. Tabelle 3: Überblick über die Kernaufgaben des Marketing (Quelle: Tomczak/Reinecke/Mühlmeier 2002) Bezeichnung Wachstums- bzw. Gewinn-quelle Kernaufgabe Ansätze Kundenakquisition Zukünftige Kunden Erschließen von Kundenpotenzialen - Gewinnen von Nichtverwendern - Erobern von Kunden der Konkurrenz Kundenbindung Aktuelle Kunden Ausschöpfen von Kundenpotenzialen - Kunden halten - Kunden durchdringen Leistungsinnovation Neue Leistungen Erschließen von Leistungspotenzialen - Echte Marktneuheiten entwickeln und einführen - Imitationen entwickeln und einführen Leistungspflege Bestehende Leistungen Ausschöpfen von Leistungspotenzialen - Leistungen erhalten - Leistungen ausbauen 40

62 Der Zusammenhang von Marketing- und Vertriebsstrategie Wichtig ist die Erkenntnis, dass alle Kernaufgaben unterschiedliche Kompetenzen benötigen. Hierin liegt häufig der Grund, warum viele Unternehmen sich beispielsweise schwer tun, neue Kunden zu akquirieren, wenn sie dies als Wachstumsoption identifiziert haben. Häufig verfügen sie schlichtweg nicht über die notwendigen Kompetenzen im Vertrieb. Vielleicht sind diese Unternehmen aber in der Kundenbindung stark. Kaum ein erfolgreicher Vertriebsmitarbeiter, der Stammkunden hervorragend betreut, ist auch ein guter Akquisiteur und umgekehrt. Wir kommen später auf diesen Zusammenhang zurück (vgl. Kapitel 11). Das Beispiel zeigt jedoch deutlich: Auch wenn die Festlegung des sogenannten Kernaufgabenprofils eine Marketingaufgabe ist, muss das Marketing den Vertrieb einbeziehen oder sehr gute Kenntnisse über seine Funktionsweise haben, sonst entstehen praxisfremde Ideen. Auch hier wird das zwingende Miteinander von Marketing- und Vertriebsstrategie deutlich. Positionierungsstrategie: Die hohe Schule des Marketing Die Besch geht auf Kroeber-Riel und Esch (2000, S. 47) zurück. Kernentschei- (Tomczak/Rudolph/Roosdorp 1996). Dies deutet an, dass es sich um keine triviale Aufgabe handelt. Positionierung zielt auf die Gestaltung und Steuerung der Stellung einer Marktleistung im jeweiligen relevanten Markt ab. Die Positionierung ist somit die Orientierung für die Ausgestaltung des Marketingmixes, inkl. der Vertriebsaufgaben (Becker 1996). Eine Positionierungsstrategie kann durch die folgenden vier Bausteine Strategie Variation, -substanz, -feld und -stil beschrieben werden. Im Folgenden werden die Elemente nur übersichtsartig beschrieben. Für Vertiefungen empfehlen wir das Studium des Buches Marketingplanung von Kuss und Tomczak (2002, S. 164 ff.): 41

63 Der Zusammenhang von Marketing- und Vertriebsstrategie Abbildung 9: Elemente einer Positionierungsstrategie (Quelle: Kuss/Tomczak 2002, S. 165) Strategie Variation: In den meisten Fällen entwickelt man die Positionierungsstrategie, sondern es existiert bereits eine vorhandene Strategie. Diese gilt es kritisch zu reflektieren und zu entscheiden, ob sie verändert werden muss. Die Beibehaltung der gegebenen Positionierung ist dabei die einfachste Variante, da nur die Marketinginstrumente für die neue Planungsperiode geplant und budgetiert werden müssen. Sobald man aber auch nur leichte Veränderungen vornimmt, muss das gesamte Gefüge überdacht werden. Dies ist in der Grafik durch die Verbindungslinien zwischen den Elementen dargestellt. Die radikalste Veränderung wäre eine Neupositionierung mit entsprechend komplett neuem Aufbau, aber (zumindest teilweise) basierend auf den vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen. Kernaufgaben und Positionierung sollten also im engen Zusammenhang gesehen und gestaltet werden. Für viele industriellen Anbieter steht z. B. der Wandel von einem produzierenden Unternehmen zu 42

64 Der Zusammenhang von Marketing- und Vertriebsstrategie an oder ist bereits im Gange. Konzeptionell ist dies relativ leicht umzusetzen. Dennoch stoßen viele Unternehmen aber gerade im Vertrieb an ihre Grenzen (Simao 2007, S. 67). Die Mitarbeiter sind weder bezüglich ihrer Kompetenzen noch bezüglich ihrer Einstellung für den aktiven Verkauf von Dienstleistungen zu motivieren. Sieht man diese Zusammenhänge, erzeugt eine solche Umpositionierung also gewaltige Veränderungsprozesse bei Personen, Prozessen und Strukturen. Strategie Stil: Wie ein Unternehmen im Markt bzw. im Wettbewerb auftritt, ist nicht nur eine interne Entscheidung. Gerade auffällige und provokante Stile werden entsprechende Reaktionen von Wettbewerbern und Kunden hervorrufen. Es ist daher angebracht, gut überlegt vorzugehen und eine gewisse Einheitlichkeit sicherzustellen. Wichtige Entscheide betreffen z. B. die Fragen, ob ein eher offensiver und provokativer oder ein eher defensiver Stil gewählt werden soll, ob etablierte Regeln befolgt oder gebrochen werden sollen usw. Gerade in Geschäftsmodellen, die auf einem starken persönlichen Verkauf basieren, spielt eben dieser die größte Rolle. So wird ein Unter- Hardsellern vielen Branchen immer noch gibt, nicht ohne weiteres Kundenbetreuer mit langfristigen Ambitionen machen. Strategie Substanz: Die Frage nach der Nutzenargumentation, auf der Unternehmen ihre Wettbewerbsstrategie aufbauen sollten, geht auf die grundsätzlichen Überlegungen von Porter zurück (Porter 1995, S. 62ff.). Sie lässt sich anschaulich in der folgenden Abbildung darstellen. Grundsätzlich müssen sich Unternehmen zuerst entscheiden, ob sie über eine Preis- Mengen-Strategie in den Wettbewerb treten oder über eine Präferenz-Strategie. Erstere hat zwingend zur Folge, dass das Unternehmen, wenn es erfolgreich sein möchte, die niedrigsten Kosten in allen Bereichen anstreben sollte. Anders ist diese Strategie mittel- bis langfristig nicht erfolgreich durchsetzbar. Hieraus ergeben sich bereits Rahmenbedingungen für den Vertrieb, die gerade den kostenintensiven persönlichen Verkauf stark limitieren. So beruht der Kostenvorteil der Direktbanken oder auch der Billigflieger auf der (fast) vollständigen Verzicht auf klassische Verkaufskanäle. Die Präferenz-Strategie beruht hingegen auf Leistungsvorteilen, die sich sehr vielfältig erreichen lassen: Qualität, Service, Logistik, kundenorientierte Lösungen und auch der 43

65 Der Zusammenhang von Marketing- und Vertriebsstrategie Vertrieb selbst können genutzt werden, um besser zu sein als der Wettbewerber und so zu Präferenzbildung beim Kunden für das eigene Unternehmen beizutragen. Daraus folgt, dass gerade diejenigen Unternehmen, die eine Präferenz-Strategie verfolgen, den größten Spielraum haben, auch den qualitativ besten Vertrieb der Branche aufzubauen. Qualitativ hochwertige Lösungen bzw. deren Vorteile lassen sich häufig wegen ihrer Erklärungsnotwendigkeit gar nicht anders als persönlich verkaufen. Abbildung 10: Grundsätzliche Nutzenargumentation in der Strategie (Quelle: Kuss/Tomczak 2002, S. 181, Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 204) Konsequenterweise sollten sich Unternehmen in Verhandlungen aber auch klar über diesen Nutzen profilieren. 44

66 Der Zusammenhang von Marketing- und Vertriebsstrategie Der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass StraStuck in the Middle warnen. Nur sehr wenigen Unternehmen gelingt es, diese Strategie erfolgreich, z. B. im Rahmen einer Outpacing-Strategie (Gilbert/Strebel 1987), zu verfolgen. Und selbst dort wird der Kunde in der Regel entweder über den Preis, z. B. bei Aldi, oder die Qualität, z. B. bei dm drogeriemarkt, überzeugt, obwohl die genannten Unternehmen nachweislich auch auf der jeweils anderen Seite klare Vorteile haben. Strategie Feld: Hiermit ist die Entscheidung über die zu bearbeitenden Marktsegmente gemeint. Wir halten dieses Feld in Bezug auf Vertriebs- und Kundenmanagement für so bedeutsam, dass wir es im folgenden Kapitel separat aufgreifen. Marktsegmentierung als Fundament der Marketingstrategie In den meisten Märkten macht ein undifferenziertes Marketing für alle möglichen Zielgruppen heute keinen Sinn mehr. In der Regel zwingt die Wettbewerbssituation Unternehmen heute dazu, sich differenziert und gezielt auf bestimmte Marktsegmente zu konzentrieren. Dazu beispielhaft die Aussage von P. Kotler (2002, S. 278): Ein Unternehmen kann nden gerecht werden. Die Kunden sind zu zahlreich und zu unterschiedlich hinsichtlich ihrer Anforderungen beim Kauf. Ein Unternehmen muss die Marktsegmente identifizieren, die es erfolgreich bedienen kann. Ziele der Marktsegmentierung: Die Kunden innerhalb der Marktsegmente sollen durch Leistungen für ihre speziellen Bedürfnisse besser zufrieden gestellt werden, als durch einen allgemeinen Ansatz. Distribution, Vertrieb, Verkaufsförderung und die segmentspezifische Werbung sollen effizienter sein, indem sie gezielt auf die Segmente ausgerichtet werden. 45

67 Der Zusammenhang von Marketing- und Vertriebsstrategie Minderung des Wettbewerbsdrucks durch Verringerung der Zahl der Konkurrenten im Vergleich zum Gesamtmarkt. Präzisere Festlegung der Ziele für Vertrieb und Marketing, weil sich die Segmente besser analysieren lassen. Die Kriterien zur Segmentierung von Märkten und Kunden werden in jedem Marketingbuch (Kotler et. al 2007, S. 479, Meffert, S. 183ff) beschrieben. In Konsumgütermärkten bieten sich die folgenden Kriterien an (Kuss/Tomczak 2002, S. 65): Demographische und geographische Kriterien (z. B. Alter, Geschlecht, Familienstand und größe, Region des Wohnsitzes, städtische oder ländliche Bevölkerung) Ökonomischer und sozialer Status (z. B. Einkommen, Berufstätigkeit, soziale Schicht, Ausbildung) Kaufverhalten (z. B. Kaufhäufigkeit, Einkaufsstättenwahl, Markentreue, Art des Kaufentscheidungsprozesses) Produktnutzung (z. B. Verwendungszweck des Produkts, Art der beachteten Produkteigenschaften, Wichtigkeit der beachteten Produkteigenschaften) Persönlichkeit und Lebensstil (z. B. Innovationsfreudigkeit, Genussorientierung, Sicherheitsstreben) Als Segmentierungskriterien für Unternehmen in Business-to-Business-Märkten kommen die Folgenden in Frage (Kuss/Tomczak 2002, S. 66): Äußere Merkmale des Kunden (z. B. Branche, Unternehmensgröße, Region) Merkmale der Leistungserstellung beim Kunden (z. B. Angewandte Technologien, bisherige Lieferanten, Fähigkeiten, Know-how) Merkmale des Kaufentscheidungsprozesses beim Kunden (z. B. Organisation der Beschaffung, Machtverhältnisse, Prinzipien der Beschaffung, Entscheidungskriterien) Situative Kriterien (z. B. Dringlichkeit des Bedarfs, Auftragsgröße) 46

68 Der Zusammenhang von Marketing- und Vertriebsstrategie Persönliche Merkmale der am Kaufentscheidungsprozess Beteiligten (z. B. Risikofreudigkeit/Sicherheitsstreben, kaufmännische versus technische Orientierung, kognitiver Stil) Kriterien, die einfach zu ermitteln sind, sollten so kombiniert werden, dass homogene, wirtschaftlich interessante Marktsegmente entstehen, die gut erreichbar sind, und deren Bedürfnisse den Kompetenzen des Unternehmens entsprechen. Bei einer erfolgreichen Marktsegmentierung kann das Unternehmen von den folgenden Fragen möglichst viele möglichst positiv beantworten: Sind die ausgewählten Segmentierungskriterien tatsächlich relevant für das Kaufverhalten bezüglich der eigenen Leistungen? Sind die Bedürfnisse innerhalb der identifizierten Segmente möglichst homogen und zueinander möglichst heterogen? Sie die identifizierten Segmente ergiebig und kann man sie wirtschaftlich bearbeiten? Sind die Segmente durch Marketinginstrumente erreichbar und zugänglich? Entsprechen die Bedürfnisse der Marktsegmente den Zielen und Kompetenzen des Unternehmens? Sind die Marktsegmente mittel- bis langfristig stabil? Viele Experten propagieren heute einen kompromisslosen Trend zu kundenindividuellen Einzellösungen und -strategien. Das birgt nach unserer Meinung erhebliche Gefahren. Natürlich ist es aus Sicht der Kunden erstrebenswert, deren Bedürfnisse passgenau zu erfüllen. Je individueller, desto besser. Aus Sicht des Unternehmens ist es jedoch viel effizienter und effektiver, möglichst viele Kunden mit den gleichen Leistungen zu attraktiven Preisen zu bedienen. Hier gilt: Je genereller, desto besser. Erst, wenn sich (wie oben erwähnt) Unternehmen weiter differenzieren und so wirkungsvoll gegen die Mitbewerber behaupten wollen, 47

69 Der Zusammenhang von Marketing- und Vertriebsstrategie sollte man den Markt strukturieren und gezielt bearbeiten. Marktsegmentierung ist daher immer eine Balance zwischen dem Wunsch der Kunden nach individuellen Lösungen und der schrittweisen Realisierung durch die Anbieter, indem sie so generell wie möglich bleiben und so individuell wie gerade nötig werden (Belz 1999, S. 125). Die Grundlage einer solchen Marktsegmentierung sind Analysen der derzeitigen und zukünftigen Kundenanforderungen, der eigenen Kompetenzen bei Produkten und Leistungen sowie der Wettbewerbspositionen (Kuss/Tomczak 2004, S. 78). Auch wenn dies nach unserer Meinung Aufgabe des Marketing ist, sollte der Verkauf involviert sein. Bestimmte Informationen zu Wettbewerbsaktivitäten, -preisen, -konditionen oder zu Entscheidungsprozessen von Kunden, kann kein Markforschungsinstitut liefern. Man findet sie auch selten in allgemein verfügbaren Datenbanken. Der Verkauf sollte deshalb bereits bei der Informationssammlung gezielt als Marktforschungsinstrument und Informationsbroker genutzt werden. Für den Vertrieb sind die Marktsegmentierungen und die hier vorgesehenen Produktumsätze die Ausgangslage für die Formulierung der Vertriebsstrategie. Es ist seine Aufgabe, in den Marktsegmenten die geplanten Ergebnisse zu realisieren. Im Rahmen der Vertriebsstrategie werden den Vertriebsmitarbeitern eindeutige Verantwortlichkeiten zugewiesen. Die Bandbreite reicht dabei von der Definition kundengruppenspezifischer Ziele mit entsprechenden Kapazitätszuordnungen bis zur Bildung segmentspezifischer Vertriebsmannschaften. Aus unserer Studie Excellence in Sales lassen sich bestimmte Muster für erfolgreiche Marktsegmentierung ableiten. Diese werden in der folgenden Abbildung dargestellt (Vgl. Abbildung 11). Die meisten der befragten Unternehmen segmentieren heute ihre Märkte (87 %). Die präferierten Kriterien zur Marktsegmentierung sind dabei Regionen (69 %), Kundenbedürfnisse (56 %), Produkte (53 %) und Branchen (41 %). Der Vergleich der Top- Performer und der Low-Performer zeigt jedoch Unterschiede: Die Besten konzentrieren sich deutlicher auf Kundenbedürfnisse: 67 % im Vergleich zu 40 % bei den Low- Performern. Die übrigen Kriterien weisen nur wenige Differenzen auf. Kundenbedürfnisse sind der zentrale Aspekt einer professionellen Segmentierung. In der Praxis treffen wir häufig auf Unternehmen, die ihre Märkte nach Branchen segmentieren. Kun- 48

70 Der Zusammenhang von Marketing- und Vertriebsstrategie den in unterschiedlichen Branchen haben aber nicht automatisch auch unterschiedliche Bedürfnisse. Dies ist im Einzelfall kritisch zu überprüfen.... Regionen 56% 69% 71%... Kunden-bedürfnisse 40% 56% 67%... Produkte 57% 53% 54%...Branchen 29% 41% 43% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 11: Erfolgreiche Marktsegmentierung (Quelle: Studie zu Excellence in Sales, n = 747, Top Box-Zustimmungen) Im folgenden Praxisbeispiel aus der Bauzulieferindustrie kann man deutlich erkennen, wie viele unterschiedliche Arbeitsausrichtungen oder Geschäftsmodelle es in den verschiedenen vertikalen Stufen des Marktes gibt (vgl. Abbildung 12). Jedes Bedürfnissegment hat andere Anforderungen an Lieferanten, die nicht immer in unterschiedlichen Produkten liegen müssen. Oft sind es auch nur Lieferrhythmen oder -konditionen. Im Rahmen der Vertriebsstrategie muss dann entschieden werden, welche Segmente mit welcher Intensität bearbeitet werden sollen. 49

71 Der Zusammenhang von Marketing- und Vertriebsstrategie Großhandel Thekenverkauf reaktiv Marktorientiert eigener Außendienst Industrie/Direktkunden eigener Außendienst Installateure/Techniker Nachbarschaft reaktiv Gebäude/Service privat business privat Bau business Industrie Endkunden Privat Business-Wohnen Business-direkt/Großobjekte Ersatz Aufwertung Neubau Verwalter Bauträger Facility-M Neubau... Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 12: Praxisbeispiel einer bedürfnisorientierten Marktsegmentierung im mehrstufigen Vertrieb Das Walldorfer Softwareunternehmen SAP segmentiert darum den Markt nach den Bedürfnissen der Kunden in Bezug auf die Unternehmenssoftware. Für jedes Marktsegment werden unterschiedliche Produkte und Dienstleistungen angeboten. Die Marktsegmente werden durch unterschiedliche Vertriebsmitarbeiter und Marketingmaßnahmen bearbeitet. Segmente und Lösungen im Überblick: 50

72 Der Zusammenhang von Marketing- und Vertriebsstrategie Praxisbeispiel: Marktsegmentierung bei der SAP AG Financial Service & Service Provider: SAP Banking, SAP Insurance, SAP Service Provider. Discrete Manufacturing: SAP Aerospace & Defense, SAP Automotive, SAP Engineering & Construction, SAP High Tech. Process Industries: SAP Chemicals, SAP Mill Products, SAP Oil & Gas, SAP Pharmaceuticals. Public Services: SAP Healthcare, SAP Higher Education & Research, SAP Public Sector. Fast Moving Consumer Goods: SAP Consumer Products, SAP Retail. Utilities & Communication: SAP Media, SAP Telecommunications, SAP Utilities. Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb bei der Strategieentwicklung Untersuchungen zeigen, dass bei der Frage der internen Schnittstellen Marketing und Vertrieb zu den Wichtigsten gehören (Zupancic 2007). Die Bedeutung der Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb überrascht nicht, da vor allem im Business-to- Business-Geschäft der persönliche Verkauf seit jeher eine große Rolle für das Marketing spielt. (Elfroth/Neckermann/Zupancic 2006, S. 33). Einige Unternehmen legen beide Bereiche auch organisatorisch zusammen, um eine möglichst enge Zusammenarbeit zu gewährleisten. Häufig wird Marketing in Unternehmen jedoch auf Kommunikation reduziert und entspricht somit nicht dem zeitgemäßen Begriffsverständnis von Marketing als Führungsphilosophie für das gesamte Unternehmen (Kuss/Tomczak 2002, S. 2). In solchen Unternehmen ist der Vertrieb in der Regel deutlich dominanter. 51

73 Der Zusammenhang von Marketing- und Vertriebsstrategie Dies ist mit einem Schwerpunkt auf eher operativen Themen und einem Mangel an einer strategischen Perspektive verbunden. Die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb ist also in der Praxis sehr heterogen und es ist daher schwierig, allgemeine Empfehlungen auszusprechen. Nach unserer Erfahrung überwiegen jedoch eher konfliktreiche als harmonische Formen der Zusammenarbeit. Ein Grund mag in unterschiedlichen Auffassungen über Verantwortlichkeiten liegen, wie wir sie in einer früheren Untersuchung identifiziert haben (vgl. Abbildung 13). Vertriebs- und Marketingleiter wurden nach ihrer Meinung über die Verantwortlichkeit der Vertriebsabteilung zu bestimmten Themen gefragt. Hier wird deutlich, dass das Marketing in der Regel mehr Engagement in verschiedenen Themen erwartet. Der Vertrieb setzt hingegen andere Schwerpunkte. Hier sind Konflikte bereits vorprogrammiert. Weitere typische Herausforderungen in der Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb beschreiben wir pragmatisch wie folgt (Dannenberg 2001, S.37f). Alt gegen Jung: Das Durchschnittsalter spricht oft Bände. Es liegen meistens fast zwei Generationen zwischen beiden Abteilungen. Wertvorstellungen und Sprache sind unterschiedlich Erfahrung gegen Dynamik: Die durchschnittliche Firmenzugehörigkeit im Verkauf liegt bei über 10 Jahren, die im Marketing bei zwei und drei Jahren. Marketingpositionen sind oft nur ein Karrieresprungbrett, Verkäufer haben oft deutlich weniger Karriereperspektiven. Kontaktstärke und persönliches Auftreten gegen Konzeption und Analytik: Die jeweiligen Arbeitsgrundlagen unterscheiden sich erheblich. Praxis gegen Bildung: Die meisten Verkäufer sind über Umwege zum Verkauf gekommen und haben bodenständige Berufsausbildungen. Die Produktmanager haben fast ausnahmslos eine Hochschulausbildung und kaum praktische Erfahrungen in anderen Berufen. Umsatzverantwortung gegen Budgethoheit: Die einen müssen vor Ort den Kopf hinhalten, die anderen bestimmen über die Wahl der Waffen. 52

74 Der Zusammenhang von Marketing- und Vertriebsstrategie Draußen gegen drinnen: Auch die räumliche Entfernung distanziert. Viele kennen sich persönlich kaum. Zielsetzungen der Vertriebseinheiten aus Sicht der Vertriebsleiter: Strategieelemente, für die der Vertrieb aus Marketingsicht verantwortlich ist: 53% Allgemeine Kundenbetreuung 41% 92% Allgemeine Umsatzziele 62% 40% Akquisition, Kundengewinnung 53% 36% Produktbezogene Umsatzziele 61% 31% Marktanteilsziele realisieren 58% 27% Kundengruppenbezogene Umsatzziele 49% Imagepflege 4% 64% Durchsetzung von Preisstellungen 6% 47% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Vertriebsleiter Marketingleiter Abbildung 13: Ziele und Verantwortlichkeiten aus Marketing und Vertriebssicht (Quelle: Dannenberg 2001, S. 37) Die Liste ließe sich vermutlich verlängern. Natürlich sind solche Diskrepanzen auch nicht nur zwischen Vertrieb und Marketing an der Tagesordnung. Wir wollen daher im Folgenden aus der grundsätzlichen Herausforderung von Unternehmen, Schnittstellen zwischen Funktionen zu koordinieren, einige Empfehlungen ableiten. 53

75 Der Zusammenhang von Marketing- und Vertriebsstrategie Die Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Funktionen wird generell durch verschiedene Barrieren behindert. Griffin und Hauser (1996, S ) identifizierten typische Barrieren einer erfolgreichen internen Kommunikation und Kooperation. Diese werden im Folgenden erläutert. Wir ergänzen jeweils mit unseren Empfehlungen mit entsprechender Relevanz für die Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb im Allgemeinen und die Erarbeitung von Marketing- und Vertriebsstrategien im Speziellen. Räumliche Distanzen: Physische Nähe erleichtert die Zusammenarbeit. In den letzten Jahren wurde propagiert, dass neue Kommunikationstechnologien die räumliche Distanz überbrücken können. Nach unserer Erfahrung kann diese Barriere jedoch nur bedingt durch die Nutzung von Informations- und Kommunikationsmedien ausgeglichen werden. Wir empfehlen, wenn immer möglich, dass Marketing- und Vertriebsmitarbeiter möglichst nahe zusammenarbeiten sollten. Dies ist nicht nur für die Entwicklung gemeinsamer bzw. abgestimmter Strategien, sondern auch für das operative Geschäft ein großer Vorteil. Unterschiedliche Denkwelten: Mitarbeiter aus unterschiedlichen Funktionsbereichen eines Unternehmens unterscheiden sich häufig auch bezüglich ihrer Denkwelten. Dazu gehören z. B. Unterschiede bezüglich Präferenzen (z. B. Kunden, Finanzzahlen, Produkte), Vokabular (z. B. Fachausdrücke), Persönlichkeiten (z. B. analytisch oder beziehungsorientiert), Zeithorizonten (kurzfristig oder langfristig), Ausbildungsniveau (z. B. Akademiker, Handwerker). Diese unterschiedlichen Auffassungen erschweren eine verständliche Kommunikation, aber auch eine gewisse Bereitschaft, sich aufeinander einzulassen. Obwohl die Unterschiede zwischen Marketing und Vertrieb in der Regel weniger stark sind als z. B. zwischen Vertrieb und Forschung & Entwicklung, spielen sie auch hier eine Rolle. Wir empfehlen zum einen, dieses Problem offen zu diskutieren. Dies kann z. B. in Workshops stattfinden. Eine andere Möglichkeit bietet regelmäßige Teamarbeit mit gemeinsamen Zielen. So lernt man die Denkwelten gegenseitig besser kennen und schätzen. Der vermeintliche Nachteil erweist sich so sogar als Vorteil. Organisation: Schnittstellen entstehen durch Arbeitsteilung. Die Unternehmensstruktur definiert die Schnittstellen zwischen Bereichen im Rahmen der Aufbauorganisati- 54

76 Der Zusammenhang von Marketing- und Vertriebsstrategie on. Organisatorische Barrieren entstehen weiter durch unterschiedliche Prioritäten bei der Aufgabenerfüllung und den Verantwortlichkeiten, also im Rahmen der Ablauforganisation. Wir empfehlen, dass Ziele von Marketing und Vertrieb harmonisiert werde nur was gemesse, gilt auch hier. Nur wenn diese Messgrößen gemeinsam verfolgt werden, wird der gewünschte Effekt erzielt. Des Weiteren empfehlen wir eine Prozessorientierung, bei der die Aufgaben von Marketing und Vertrieb klar beschrieben werden. So lässt sich z. B. die Strategieentwicklung als Prozess abbilden, in dem sowohl die Marketing- als auch die Vertriebssicht berücksichtigt werden. Zeitliche Verfügbarkeit: Dieser Aspekt spiegelt ein generelles Problem eines sehr dynamischen Umfeldes wider. Die Mitarbeiter und Führungskräfte haben immer mehr Aufgaben und damit für jede Aufgabe immer weniger Zeit. Dazu ein Praktiker In jeder Sitzung gibt es eine übervolle Agenda und nicht genügend Zeit für die einzelnen Punkte. So werden Prioritäten falsch gesetzt und den Diskussionen fehlt die entschei- (Zupancic 2007). Die Tatsache, dass immer mehr Aufgaben von den einzelnen Mitarbeitern zu bewältigen sind, lässt sich nicht aus dem Weg schaffen. Wir empfehlen eine klare Priorisierung. Wenn der Zusammenhang von Marketing und Vertriebsstrategie dem Zufall überlassen wird oder er eine geringe Priorität hat, verwundert es kaum, wenn die Inhalte nicht abgestimmt werden. Priorität auf diesem Aspekt ist also ein Muss. Menschliche Aspekte: Typische Statements aus einer Befragung (Zupancic 2007) bestätigen die BedeuEs menschelt. Eine Schnittstelle kann nicht funktionieren, wenn die betroffenen Personen nicht miteinander reden kön- Zwischenmenschliche Themen kann man Wenn die Chemie zwischen den Leuten nicht stimmt, funkti Wir fassen unter diesen Punkt auch gegenseitige Vorurteile, wie sie in der folgenden Abbildung aufgeführt sind. Auch hier ist Kommunikation der Schlüssel. Wir empfehlen auch die informellen Wege zu institutionalisieren. Gemeinsame Pausen und Events wirken neben den formellen Workshops und Meetings oft Wunder. 55

77 Der Zusammenhang von Marketing- und Vertriebsstrategie Abbildung 14: Vorurteile zwischen Verkauf und Marketing (Quelle: Klumpp 2001, S. 1) Handlungsempfehlungen für die Praxis: Unternehmen, die Excellence in Vertrieb und Kundenmanagement erreichen wollen, - und eine explizite Marketingstrategie entwickeln. 56

78 Der Zusammenhang von Marketing- und Vertriebsstrategie ihrer Marketingstrategie die Positionierungsstrategie und das Kernaufgabenprofil beschreiben. Die Inhalte der Vertriebsstrategie werden im nächsten Kapitel beschrieben. etingstrategie berücksichtigen. rtriebs erstellen. machen. Dazu dienen räumliche Nähe, offene Kommunikation, klar definierte Prozesse, gemeinsame Workshops, Events u. a. 57

79 Entwicklung von erfolgreichen Vertriebsstrategien 5. Entwicklung von erfolgreichen Vertriebsstrategien Selbst detaillierte Unternehmens- oder Marketingstrategien geben oft keine Hinweise dazu, wie der Verkauf die in der Strategie anvisierten Marktpositionen erreichen soll. Man vertraut darauf, dass der Verkauf seine Ziele kennt und schon wissen wird, was er zu tun hat. Viele Vertriebsmannschaften arbeiten auch heute noch eher intuitiv als strategisch (Holzheu 1996, S. 141). Ohne genauen Plan und ohne Konzept werden häufig einfach die Vorgehensweisen der Vergangenheit fortgeschrieben. Je besser aber der Weg zum Kunden und damit zu den Verkaufsergebnissen definiert und mit der Marketingstrategie abgestimmt ist, desto eher lassen sich Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement erreichen (Belz/Bussmann 2002, S. 93, S. 251). Noch immer glauben aber viele Verkäufer, dass Strategien etwas für Theoretiker und Planungen sowieso nichts wert seien. Einige Zitate aus unseren Projekten: Viel zu viel Bürokratie - Wir sollten unsere Zeit besser mit dem eigentlichen Verkaufen verbringen. Ich sitze mehr am Schreibtisch und fülle Vorlagen aus, als dass ich beim Kunden bin. Papier ist geduldig. Die Realität sieht anders aus und im Verkauf kommt es letztlich nur darauf an, ein richtiges Händchen für den Umgang mit den Kunden zu haben. Die Liste ließe sich problemlos verlängern. Diese Statements erinnern uns an die Geschichte des Mannes, der sich im Wald mit einer stumpfen Axt dabei verausgabt, Bäume zu fällen. Auf den Hinweis, er würde sich die Arbeit deutlich vereinfachen, wenn er die Axt schärfen würkei 59 H. Dannenberg, D. Zupancic, Spitzenleistungen im Vertrieb, DOI / _5, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

80 Entwicklung von erfolgreichen Vertriebsstrategien Wir plädieren für ein professionelles Vertriebs- und Kundenmanagement und damit klar für ein gewisses Maß an strategischer Planung. Damit verbunden ist zwangsläufig auch ein gewisser Formalismus. Wir können unsere Empfehlung zudem durch die Studienergebnisse und die Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit verschiedenen Unternehmen untermauern. Die Erkenntnis daraus: Intuition ist wichtig, sollte aber heute durch fundierte Planungen ergänzt werden. Unsere Erfolgsformel lautet: Vertriebserfolg = Strategische Planung + Intuition und Kreativität Kernfragen des Kapitels Welche Inhalte gehören in eine Vertriebsstrategie? Wie hängen die einzelnen Bausteine einer Vertriebsstrategie zusammen? Wie sollte man bei der Entwicklung einer Vertriebsstrategie vorgehen? Inhalte einer Vertriebsstrategie Im Folgenden erläutern wir die Inhalte einer professionellen Vertriebsstrategie zunächst im Überblick. Hier geht es darum, den Gesamtzusammenhang darzustellen. In nachfolgenden Kapiteln greifen wir die wichtigsten Bausteine wieder auf und erläutern Details. Wir definieren Vertriebsstrategie wie folgt: Eine Vertriebsstrategie legt fest, mit welchen Kundengruppen und Kunden (innerhalb der Marktsegmente), welche Ziele erreicht werden sollen. Welche Ressourcen dazu in welcher Quantität, Qualität und Zielrichtung eingesetzt werden müssen und welche organisatorischen Rahmenbedingungen benötigt werden. 60

81 Entwicklung von erfolgreichen Vertriebsstrategien Der Ausgangspunkt einer Vertriebsstrategie sind die Marketingziele des Unternehmens. Im ersten Schritt wird zunächst festgelegt, wer die Zielkunden sind und mit welchen Arbeits- und Verkaufsprozessen die Ziele erreicht werden können. Dann muss entscheiden werden, wie diese Verkaufsprozesse durchführt werden sollen. Wie soll der Vertrieb organisiert und gesteuert werden? Welche unterstützenden Maßnahmen sind notwendig und welche Fähigkeiten und Fertigkeiten werden von Führungskräften und Verkäufern verlangt? Abgestimmte Vorgaben aus Unternehmensstrategie und Marketingstrategie: -Marktsegmente -Positionierung -Kernaufgaben -Ziele Informationsgrundlagen Kundensegmentierung Definition von Prozesszielen für die Kundensegmente Unterstützende Maßnahmen Gestaltung und Management von Verkaufsprozessen Durchführung Verkaufsarbeit Führung Organisationsstrukturen Steuerungssysteme Verkaufsergebnisse Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 15: Elemente einer Vertriebsstrategie 61

82 Entwicklung von erfolgreichen Vertriebsstrategien Auch die Excellence in Sales-Befragung zeigt deutlich, dass eine genau definierte Vertriebsstrategie einer der Erfolgsfaktoren im Verkauf ist. Fast alle Top-Performer (85 %) haben eine klar definierte Vertriebsstrategie, während nur rund die Hälfte der Low- Performer (54 %) ihren Weg zum Ziel strategisch plant. Top-Performer 10% 85% Durchschnitt 72% Low-Performer 10% 54% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 16: Definition der Vertriebsstrategie (Quelle: Studie zu Excellence in Sales, n = 747, Top Box-Zustimmungen) Im Folgenden werden die einzelnen Elemente einer Vertriebsstrategie, die in Abbildung 15 grau schattiert sind, genauer beschrieben. Dabei sind die Vorgaben aus der Unternehmens- und Marketingstrategie aus Sicht des Vertriebs zu berücksichtigen. Allerdings müssen diese, wie oben beschrieben, Informationen, Kompetenzen und Ressourcen des Vertriebs ihrerseits bereits richvorgaben ist hier also zu relativieren. Wir empfehlen sogar die Vorgaben mit dem Vertrieb direkt abzustimmen. Informationsgrundlagen: Viele Informationen, die für die Vertriebsstrategie relevant sind, wurden in der Regel. bereits im Rahmen der Unternehmens- und Marketingstrategie erhoben und sollten dem Vertrieb zur Verfügung stehen. Hier geht es also nur um Ergänzungen mit dem Fokus auf vertriebsrelevanten Zusatzaspekten. Analysiert werden die Dimensionen Kunden, Wettbewerber und eigenes Unternehmen. Kundensegmentierung: Ein Marktsegment besteht aus zahlreichen Kunden mit homogenen Be- 62

83 Entwicklung von erfolgreichen Vertriebsstrategien dürfnissen. Dennoch unterscheiden sich die Kunden innerhalb eines Marktsegmentes. In aller Regel haben sie unterschiedliche Bedeutungen für einen Anbieter. Es ist deshalb besonders effizient, alle diese Kunden mit dem gleichen Aufwand und Ansatz zu bearbeiten. Sie haben unterschiedliche Potenziale und auch die Kaufwahrscheinlichkeit ist unterschiedlich. Zudem bestehen gute oder weniger gute Voraussetzungen für den Einsatz der Produkte eines bestimmten Unternehmens. Es ist in aller Regel sinnvoll, auch die Kunden eines Marktsegmentes nach ihrer Wertigkeit zu segmentieren und anschließend den für das Marktsegment geplanten Umsatz auf einzelne Kundensegmente oder sogar Kunden herunterzubrechen (Meffert 2005, S. 214). Definition von Prozesszielen für die Kundensegmente: Während die Marketingstrategie die Ziele für das Gesamtunternehmen, bzw. die einzelnen Marktsegmente definiert, sollte die Vertriebsstrategie auf die Ebene der Kundensegmente fokussiert sein. Die Zielkategorien sind dabei die gleichen, wie sie bereits bei den Marketingzielen erläutern worden sind. Besonders relevant sind jedoch finanzielle Ziele, da diese sich zu den Gesamtzielen des Unternehmens zusammenfügen. Zusätzlich muss die Vertriebsmannschaft planen, ob und in welchem Ausmaß bestehende oder neue Kunden zur Erreichung der Wachstums- und Ertragsziele genutzt werden sollen. Hier sind die Bezüge zum Kernaufgabenprofil aus der Marketingstrategie zu berücksichtigen. Auch hier sollte der Konkretisierungsgrad in der Vertriebsstrategie höher als in der Marketingstrategie sein. Während man auf Ebene der Marketingstrategie also z. B. die Ziele für die vier Kernaufgaben definiert, sollte in der Vertriebsstrategie weiter differenziert werden, ob in der Kernaufgabe Kundenbindung die Position gehalten oder ausgebaut werden soll. Nur so ist eine geplante und potenzialorientierte Vorgehensweise möglich, mit der die zur Verfügung stehenden Verkaufskapazitäten effizient ausgenutzt werden können. Dass diese Ziele wiederum in enger Abstimmung mit den Marketingzielen geplant werden müssen, ist selbstverständlich. Gestaltung und Management von Verkaufsprozessen: Nachdem die Verkaufsprozessziele festgelegt sind, sollten als Nächstes konkrete Aktivitäten definiert werden. Zumindest muss überprüft werden, welche notwendig sind, um die Verkaufsprozessziele zu erreichen. 63

84 Entwicklung von erfolgreichen Vertriebsstrategien Dazu gehören: Prozessablauf, Ausgestaltung der einzelnen Arbeitsschritte, Annahmen zur Produktivität der Prozesse und vor allem Kapazitätsplanung. Wie in jedem anderen Arbeitsprozess muss sichergestellt werden, dass ausreichende Kapazitäten zur Umsetzung der geplanten Verkaufsprozesse vorhanden sind (Müller- Stewens 2004, S. 61). Organisations- und Kommunikationsstrukturen: Der nächste Schritt bei der Strategieformulierung ist die Entscheidung über Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten. Wie soll die Vertriebsarbeit organisatorisch ablaufen? Wer soll welche Aufgaben bei der Prozessdurchführung übernehmen? Wer ist für welche Marktsegmente zuständig? In wieweit macht es Sinn, in Teams zu arbeiten? Welches Know-how wird aus anderen Unternehmensbereichen benötigt? Welche Kommunikationsstrukturen und Informationen sind notwendig, damit die Arbeitsprozesse im Vertrieb reibungslos ablaufen können? Wer informiert wen worüber durch welche Medien? Steuerungssysteme: Bis hierhin beschäftigten wir uns mit Planung. Es wurden Annahmen darüber getroffen, welche Kunden wie reagieren, es wurden Ziele formuliert und Aktivitätspläne erstellt. Alle diese Annahmen beinhalten natürlich eine hohe Unsicherheit und erfordern ein komplexes Zusammenspiel aller Beteiligten. Deshalb sollte die tatsächliche Prozessdurchführung sehr zeitnah beobachtet werden, um festzustellen, ob und welche Abweichungen es von der geplanten Vorgehensweise und bei der Zielerreichung gibt. Nur so kann rechtzeitig korrigiert oder sogar die Gesamtstrategie überarbeitet werden (Kuss/Tomczak 2004, S. 278). 64

85 Entwicklung von erfolgreichen Vertriebsstrategien Steuerungssysteme haben deshalb zwei Funktionen. Sie beschreiben erstens, welche Informationen über den Ablauf der Verkaufsprozesse wann erhoben und analysiert werden sollen, um eine ausreichende Transparenz über den Ablauf der Vertriebsarbeit zu erhalten. Zweitens bestimmen sie, mit welchen Instrumenten sichergestellt werden kann, dass die Vertriebsmitarbeiter auch tatsächlich die geplanten Vorgehensweisen umsetzen. Unterstützende Maßnahmen: Welche unterstützenden Maßnahmen, wie Messebeteiligungen, Events, Prospekte, PR- oder Mailing-Kampagnen, werden aus Verkaufssicht benötigt, um die Verkaufsprozesse umzusetzen? Wie ist das Timing? Wie gut sind die Inhalte auf die Unterstützung des Verkaufs abgestimmt? Sofern es eine klassische Marketingabteilung gibt, ist sie eine der wichtigsten operativen Schnittstellen zwischen Marketing und Verkauf. Führung: Nach unserem Verständnis sind Manager im Vertrieb echte Führungskräfte. Sie sollen Führen und nicht einfach nur das Erreichen von Umsatzzahlen kontrollieren. Daraus ergeben sich Anforderungen an die Führungsspanne, an eine Rolle als Coach und an den Führungsstil. Durchführung der Verkaufsarbeit: Die Anforderungen an Verkäufer sind in den letzten Jahren gestiegen und steigen weiter. Für eine erfolgreiche Vertriebsarbeit sind Kompetenzen erforderlich, die entwickelt werden müssen. Außerdem sollte der Verkauf, wenn immer möglich, sein Verhalten an unterschiedliche Situationen anpassen können. All das sind wichtige Elemente einer Vertriebsstrategie, ohne die Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement nicht möglich sind. Wichtige Details erläutern wir in späteren Kapiteln. Erarbeitung einer Vertriebsstrategie Für die Erstellung einer Vertriebsstrategie sind die Führungskräfte im Vertrieb verantwortlich. Die Schnittstelle zum Marketing wurde bereits erläutert. Auch andere Funktionen sollten beteiligt werden, wenn dies für die Abstimmung zwischen verschiede- 65

86 Entwicklung von erfolgreichen Vertriebsstrategien nen strategischen Programmen eines Unternehmens sinnvoll ist (Briody 2007, S. 36). Für den Vertrieb ergibt sich z. B. regelmäßig eine relevante Schnittstelle zum Bereich Forschung und Entwicklung: Neue Produkte und Leistungen beeinflussen die Vertriebsstrategie maßgeblich und müssen frühzeitig in dieser adressiert werden. Andere Schnittstellen ergeben sich aus dem zunehmenden Bestreben von Unternehmen, verschiedene Leistungen aus einer Hand anzubieten. Je mehr sich ein Unternehmen als Lösungsanbieter positioniert, desto umfangreicher werden die vertriebsrelevanten Schnittstellen. Lösungen erfordern in der Regel enge Kooperationen mit der Logistik, IT, Services und Produktion. Das Beispiel eines Kundenteams von Procter & Gamble in der folgenden Abbildung verdeutlicht dies. Wenn diese Funktionen, vertreten durch Mitarbeiter aus den entsprechenden Bereichen, erfolgreich zusammenarbeiten sollen, sind Abstimmungen zwingend erforderlich. Abbildung 17: Crossfunktionale Kundenteams (Quelle: Ney 2002, S. 8) Für den Vertrieb selbst sind die Kundenbedürfnisse und Entscheidungsmuster sowie die Wettbewerber die zentralen Bezugspunkte für die Strategie (vgl. auch nachfolgen- 66

87 Entwicklung von erfolgreichen Vertriebsstrategien des Kapitel). Die Verkäufer vor Ort haben in der Regel die besten Detailkenntnisse über die Potenziale und Arbeits- sowie Entscheidungsstrukturen von Kunden. Sie können dieses Wissen häufig jedoch nicht genügend strukturieren und gewichten, damit sich daraus gute Strategien ableiten ließen. Im Vorfeld der Strategieerarbeitung sollten daher zunächst die Erfahrungen der Verkäufer systematisch erfasst und ausgewertet werden. Am besten eignen sich dazu nach unserer Erfahrung kleine Projektgruppen, die von einer Führungskraft oder auch einem externen Berater moderiert werden. Typische Fragen, die als Grundlage für die Formulierung einer Vertriebsstrategie beantwortet werden sollten, sind: In welchen Phasen laufen die Entscheidungsprozesse bei einzelnen Kunden bzw. Kundensegmenten ab? Welche Funktionen auf Seiten des Kunden sind in welchen Phasen beteiligt? Welche Entscheidungskriterien stehen in den einzelnen Phasen im Vordergrund? Wie wird das eigene Unternehmen von den einzelnen Kunden und Kundensegmenten wahrgenommen? Warum kaufen Kunden der einzelnen Segmente von uns und nicht vom Wettbewerb bzw. umgekehrt? Wie entwickeln sich die einzelnen Kundensegmente? Wo wächst das Potenzial, wo stagniert es, wo schrumpft es? Wie sind die Vertriebsmannschaften unserer Wettbewerber organisiert und wer hat welche Aufgaben bei der Kundenbetreuung? Wie differenziert (z. B. in Bezug auf Verkäufer, Aktivitätsstrukturen, Angebote, Argumente) werden einzelne Kunden und Kundensegmente bearbeitet? Nähere Details dazu behainformationsgrundlagen der Ve. Die Auswertung dieser Basisinformationen wird dann von den verantwortlichen Führungskräften oder Beratern vorgenommen. Gerade wenn die fertige Strategie andere Vorgehensweisen als in der Vergangenheit vorsieht, also von den Verkäufern mehr oder anderes Arbeiten verlangt, sollten sie erkennen, dass ihre Erfahrungen und ihr 67

88 Entwicklung von erfolgreichen Vertriebsstrategien Know-how dabei berücksichtigt worden sind. Nur so lässt sich genügend Akzeptanz und Motivation für die Umsetzung der Vertriebsstrategie aufbauen und vermeiden, dass Strategien losgelöst von der Realität erstellt werden. Implementierung der Vertriebsstrategie Erarbeitung und Implementierung der Vertriebsstrategie müssen im Zusammenhang betrachtet werden, um Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement zu erzielen. Die folgende Abbildung zeigt mögliche Ergebnisse, die sich jeweils aus einer Kombination von erfolgreicher bzw. fehlgeschlagener Implementierung auf der einen Seite und angemessener bzw. unangemessener Konzeption auf der anderen ergeben. Abbildung 18: Zusammenhang von Implementierung und Vertriebsstrategie (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bonoma 1985, S. 12) 68

89 Entwicklung von erfolgreichen Vertriebsstrategien amit verbundenen Vorgehensweisen eindeutig zum Erfolg oder Misserfolg im Unternehmen führen. Im Fall einer angemessenen Vertriebsstrategie, die erfolgreich implementiert wird, hat ein Unternehmen alles getan, um sein Ziel zu erreichen. Ist hingegen sowohl die Strategie unangemessen als auch die Implementierung schwach, überrascht ein Misserfolg b Implementierung im Vergleich zur Strategie deutlich. Die Wahrscheinlichkeit einer fehlschlagenden Umsetzung ist dabei in der Regel größer als die einer unangemesse- iten praktisch in jedem Fall Probleme verursachen, ist es durchaus denkbar, dass gute Implementierungsfähigkeiten die Unzulänglichkeiten einer unangemessenen Konzeption ausglei- b Häufig werden grundsätzlich angemessene und sinnvolle Konzeptionen, die aufgrund von Implementierungsproblemen gescheitert sind, überarbeitet und anschließend wieder mit der gleichen ungenügenden Implementierungsstruktur konfrontiert (Bonoma 1985, S. 13). In der Praxis werden die Ursachen für das Scheitern von Strategien häufig in dieser selbst und nicht in der Vorgehensweise der Implementierung gesucht. So kommt es häufig nicht zu einer Verbesserung der Implementierung, sondern aufgrund von gleichen Implementierungsproblemen zu erneuten Fehlschlägen (Hilker 1993, S. folgreiche Implementierung definiert. Es ist hierbei kaum möglich, die resultierenden Konsequenzen vorherzusagen: Like the engine on a plane in a nose-dive, the ability to implement a poor strategy may just drive the firm into the ground more quickly. But good implementation may noma 1985, S. 13 f.). Um Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement zu erreichen, muss eine Strategie daher nicht nur erstellt werden. Sie muss systematisch implementiert werden. Essenziell ist dabei, dass sie allen direkt und indirekt Betroffenen kommuniziert und mit diesen diskutiert wird. Jeder betroffene Mitarbeiter sollte verstehen, was er aus welchen Gründen tun soll, in welchen Bereichen Vorgaben befolgt werden müssen und wo situative und individuelle Entscheidungsspielräume bestehen. 69

90 Entwicklung von erfolgreichen Vertriebsstrategien Es ist erstaunlich, wie selten es in der Praxis explizit und wirklich gut formulierte Vertriebsstrategien gibt (Dannenberg 2001, S. 5). Oft werden die Vorgehensweisen der Vertriebsmannschaften eher durch den Marktdruck oder historisch bedingte Strukturen als durch eine Strategie bestimmt. Häufig haben die Vorgehensweisen im Vertrieb die Dynamik der Entwicklungen einzelner Märkte noch nicht nachvollzogen. Ist eine Strategie zwar vorhanden, aber nicht schriftlich formuliert und nicht kommuniziert, wird es schwer werden, sie wirklich umzusetzen. Zu groß sind in der Regel die Entscheidungsspielräume der Verkäufer, als dass die Führungskraft über direkte Einflussnahme auf die Verkaufsaktivitäten die Umsetzung der Strategie sicherstellen könnte. Nur wenn der einzelne Vertriebsmitarbeiter die Strategie verstanden und akzeptiert hat, wird er seine Aktivitäten wirklich auf die Strategie ausrichten. Dazu kommt, dass Schriftlichkeit normalerweise zu präziseren Aussagen zwingt. Entscheidend aber ist letztlich, dass eine Strategie erläutert und begründet wird. Nur wenn die Vertriebsmitarbeiter verstehen, warum sie bestimmte Aktivitäten entwickeln sollen, wenn auf ihre Sorgen und Nöte eingegangen wird, werden sie eine Strategie zu ihrer eigenen machen und umsetzen. Auch in den Befragungsergebnissen der globalen Excellence in Sales-Studie spiegelt sich dies wider. Die erfolgreichen Unternehmen haben ihre Vertriebsstrategie viel öfter auch schriftlich dokumentiert und mit den betroffenen Mitarbeitern diskutiert. Ihre Vertriebsstrategie ist schriftlich dokumentiert 49% 61% 72% Vertriebsstrategie regelmäßig mit den davon betroffenen Mitarbeitern diskutiert 54% 70% 87% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 19: Formulierung und Diskussion der Vertriebsstrategie (Quelle: Studie zu Excellence in Sales, n = 747, Top Box-Zustimmungen) 70

91 Entwicklung von erfolgreichen Vertriebsstrategien Dies bestätigen auch frühere Untersuchungen. Auch hier waren gravierende Defizite im Verständnis und dem Umsetzungsgrad von Marktbearbeitungsstrategien festzustellen (Dannenberg 2001, S. 6). Handlungsempfehlungen für die Praxis Unternehmen, die Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement erreichen wollen, rkaufsprozessen bzw. -aktivitäten die in der Unternehmens- bzw. Marketingstrategie formulierten ökonomischen Ziele und Positionierungsziele erreicht werden sollen, und wie die Verkaufsarbeit grundsätzlich organisiert und strukturiert werden soll. erücksichtigen. g sorgfältig planen und realisieren, indem sie die Vertriebsstrategie schriftlich dokumentieren, kommunizieren und mit den Betroffenen diskutieren. 71

92 Informationsgrundlagen der Vertriebsstrategie 6. Informationsgrundlagen der Vertriebsstrategie Jede professionelle Strategie fußt auf einer soliden Analyse. Das gilt auch für die Vertriebsstrategie. Die möglichen Instrumente und Tools sind dabei ähnlich zu denen der Analyse im Rahmen der Unternehmens- und der Marketingstrategie. Dabei wird im Rahmen der Definition des relevanten Marktes in der Unternehmensstrategie festgelegt, wer zu den Kunden und Wettbewerbern gehört. Die Marketingstrategie sollte bereits auf einer Analyse der Marktsegmente beruhen. Wir wollen daher im Folgenden nicht die Hinweise aus Standardlehrbüchern zur Analyse im Rahmen der Unternehmens- und Marketingstrategie wiederholen. Dazu existieren genügend etablierte Quellen. Wir werden nur die aus unserer Sicht besonders relevanten Instrumente und Inhalte für die Vertriebsstrategie erläutern. Kernfragen des Kapitels Welche Dimensionen sind für die Analyse im Rahmen einer Vertriebsstrategie relevant? Welche Informationen sind wichtig und wie werden sie erhoben? Welche Analyseinstrumente sind im Zusammenhang mit der Entwicklung einer Vertriebsstrategie besonders relevant? Wie können die Informationen verwaltet und im Unternehmen nutzbar gemacht werden? 73 H. Dannenberg, D. Zupancic, Spitzenleistungen im Vertrieb, DOI / _6, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

93 Informationsgrundlagen der Vertriebsstrategie Kunden, Wettbewerber und das eigene Unternehmen analysieren Als Ziel von Marketing und Vertriebsstrategien kann in Anlehnung an Backhaus und Voeth (2007, S. 17) das Erreichen komparativer Konkurrenzvorteile, kurz KKVs, genannt werden (vgl. Abbildung 15). Bedürfnisse (Probleme) des Kunden KKV Eigenes Problemlösungs-Know-how des Anbieters Problemlösungs- Know-how der Konkurrenten Abbildung 20: Komparative Konkurrenzvorteile (Quelle: Backhaus/Voeth 2007, S. 17) KKVs entstehen im Bestreben, Probleme bzw. Bedürfnisse von Kunden zu erfüllen. Dies geschieht im Wettbewerb zur Konkurrenz, die ähnliche Ambitionen hat. KKVs entstehen aus subjektiver Sicht des Kunden. Der Kunde entscheidet, welches Angebot er vorzieht. Sie sollten daher die folgenden Anforderungen erfüllen. 74

94 Informationsgrundlagen der Vertriebsstrategie KKVs müssen bedeutsam sein: Sie sollten auf Dimensionen beruhen, die vom Kunden subjektiv als wichtig empfunden werden. KKVs müssen wahrgenommen werden: Leistungsvorteile in diesen Dimensionen müssen vom Kunden subjektiv als Vorteil gesehen werden. Technische Wahrheiten und subjektive Wahrnehmungen unterscheiden sich in vielen Fällen. KKVs müssen dauerhaft sein: Die Vorteile müssen, zumindest über eine gewisse Zeit, konstant bleiben. d. h. sie dürfen nicht leicht imitierbar sein. Diese Dauerhaftigkeit sollte von der Fähigkeit des Unternehmens, schneller zu lernen als der Wettbewerb begleitet werden. Damit die Vertriebsstrategie einen Beitrag zum Erfolg im Bestreben um KKVs leisten kann, müssen Informationen zu den Dimensionen Kunden, Wettbewerber und dem eigenen Unternehmen gesammelt und analysiert werden. Dies wird auch in folgendem Zitat des chinesischen Philosophen Sun Tse deutlich: Kennst Du den Gegner und kennst Du Dich, so magst Du hundert Schlachten schlagen, ohne dass Dir eine Gefahr besteht. Kennst Du Dich, aber nicht den Gegner, so sind Deine Aussichten auf Gewinn oder Verlust gleich. Kennst Du weder Dich noch den Gegner, so wirst Du in jeder Schlacht geschlagen werden. Die relevanten Informationen werden im Folgenden beschrieben. Kundenanalyse In dieser Dimension geht es auf einer ersten Stufe darum, die relevanten Informationen über die relevanten Kunden oder Kundensegmente zu sammeln und auszuwerten. Im Grunde muss der Vertrieb verstehen, wie der Kunde in seinem eigenen Marktumfeld, der sogenannten Makroumwelt, positioniert ist und handelt. Nur so kann er einen 75

95 Informationsgrundlagen der Vertriebsstrategie Beitrag dazu leisten, den Kunden erfolgreich bzw. erfolgreicher zu machen. Daraus ergeben sich die folgenden notwendigen Informationen: Ökonomische Entwicklungen (z. B. Prognosen zur Entwicklung der Branche, in der die Kunden tätig sind) Technische Entwicklungen (z. B. Innovationen, die für das Geschäft des Kunden relevant sind) Politisch-Rechtliche Entwicklungen (z. B. gesetzliche Änderungen) Infrastrukturelle Entwicklungen (z. B. Anbindung an neue Straßen, Schienen, IT- Netze) Sozio-kulturelle Entwicklungen (z. B. gesellschaftliche Trends) In einer zweiten Stufe geht es um das unmittelbare Umfeld des Kunden in seiner Branche, das sogenannte Mikroumfeld. Wichtige Kategorien sind hier: Kunden des Kunden Lieferanten (z. T. die eigenen Wettbewerber) Marktpartner Konkurrenten In einer dritten Stufe geht es darum, die Kunden selbst zu analysieren. Dies ist für den operativen Verkauf die wichtigste Stufe. Im Sinne einer Vertriebsstrategie sind jedoch die beiden zuvor genannten Kategorien zwingende Voraussetzungen für eine professionelle Strategieentwicklung. Der Grund liegt darin, dass nur durch die Kenntnis der Makro- und Mikroumwelt auch mittel- bis langfristige Entwicklungen antizipiert und in der Strategie berücksichtigt werden können. 76

96 Informationsgrundlagen der Vertriebsstrategie Die dritte Stufe setzt hingegen am gegenwärtigen Stand der Geschäftsbeziehung an und umfasst die folgenden Kriterien: Bedürfnisse/Probleme Geschäftspotenzial Entscheidungspersonen und -strukturen (z. B. Buying-Center) Unternehmensstrategie, -struktur und -kultur Wettbewerbsanalyse Um KKVs zu identifizieren oder aufzubauen ist die Kenntnis der Wettbewerber zwingend erforderlich. Dazu müssen zunächst die relevanten Wettbewerber identifiziert werden. Diese ergeben sich aus der Definition des relevanten Marktes, und können auf Basis von unterschiedlichen Kriterien festgelegt werden (Meffert 2005, S. 185; Kuss/ Tomczak 2005, S. 78): Hersteller von Leistungen, die in Stoff, Verarbeitung, Form, technischer Gestaltung, Qualität den eigenen Leistungen gleichen. Hersteller von Leistungen, die sich durch eine hohe Kreuzpreiselastizität auszeichnen (Anmerkung: Die Kreuzpreiselastizität der Nachfrage gibt an, wie sich die Preisveränderung eines Gutes auf die Nachfrage nach einem anderen Gut auswirkt. Sie ist damit ein Indikator für den Zusammenhang von Leistungen, der sich aus dem Kaufverhalten und der Preissensibilität der Kunden ableitet). Anbieter von Leistungen, die andere Anbieter in einem Markt bei ihren Absatzplanungen berücksichtigen. Anbieter von Leistungen, die das gleiche Bedürfnis befriedigen oder die gleiche Funktion erfüllen. Hersteller von Leistungen, die von Kunden als subjektiv austauschbar angesehen werden. 77

97 Informationsgrundlagen der Vertriebsstrategie Anbieter von Leistungen, die für den Kunden in einer bestimmten Gebrauchs- und Verbrauchssituation den gleichen Nutzen stiften. Hersteller von Leistungen, die auf der Grundlage des realen Kauf- und Nutzungsverhaltens als substituierbar zu kennzeichnen sind. Hersteller von Leistungen, die von den gleichen Kundentypen nachgefragt werden. Hinter dieser Liste verbergen sich verschiedene wissenschaftliche Untersuchungen, die auf unterschiedliche Weise versuchen, das relevante Wettbewerbsumfeld einzugrenzen. Die unterschiedlichen Zugänge machen deutlich, dass es sich dabei nicht um ein triviales Unterfangen handelt. Dennoch empfehlen wir Unternehmen dringend sich diesem Thema anzunehmen. Die Wettbewerber sollten zwingend aus Sicht der Kunden bestimmt und regelmäßig auf Veränderungen überprüft werden. Dazu zählen z. B. auch neue Produkte, neue Wettbewerber, die in den Markt eintreten oder solche, die ihre Aktivitätsfelder ausdehnen. Sind die Wettbewerber systematisch bestimmt, erfolgt die eigentliche Analyse. Hier erkennen wir in der Praxis häufig deutliche Optimierungspotenziale. Es geht z. B. nicht nur darum, die Produkte und Preise der Wettbewerber zu kennen. Diese Informationen treffen wir regelmäßig an, wenn auch häufig wenig strukturiert. Vielmehr sollte man den gesamten Marktauftritt des Wettbewerbs beurteilen können. Dazu gehören: Unternehmensinformationen der Wettbewerber (Organisation, Management, Mitarbeiter, Kostenstruktur, Produktion, Forschung & Entwicklung, Vertrieb & Marketing, Service und Beschaffung) Produktprogramm, Produkte und Technik Dienstleistungen Preise und Preisstrategien Marktposition Distributionskanäle Kommunikation 78

98 Informationsgrundlagen der Vertriebsstrategie Ziele, Strategien, Verhalten Typisches Verhalten im Wettbewerb usw. Viele dieser Information lassen sich durch Fleiß und Akribie sowie mit Hilfe eines externen Dienstleisters zusammentragen. Gerade das Verhalten der Wettbewerber ist jedoch sehr dynamisch. Ein gutes Beispiel, wie man auch diese anspruchsvollen Informationen erheben und verwerten kann, ist das der Simulation. Praxisbeispiel: Simulation des Verhalten von Wettbewerbern Einer der führenden internationalen Konsumgüterhersteller führt regelmäßig Wettbewerbssimulationen durch, um ein Gespür bzw. konkrete Szenarien des möglichen Wettbewerberverhaltens bei der Einführung eigener Innovationen zu entwickeln. Einzelne Teams des Herstellers erhalten dazu so viele Informationen über jeweils einen konkreten Wettbewerber wie möglich. Die Teammitglieder haben den Auftrag, sich intensiv in die Rolle des zugewiesenen Wettbewerbers hineinzuversetzen. Dazu dienen die systematisch erfassten Wettbewerbsinformationen ähnlich der obigen Liste als Briefing. Nun werden sie über das oder die neuen Produkte informiert. Ihre Aufgabe ist es sodann, aus ihrer Rolle als Wettbewerber möglichst authentisch zu reagieren. Auf diese Weise werden annähernd realistische Wettbewerbsszenarien entwickelt. Diese werden vor der eigentlichen Markteinführung wiederum in die eigene Marketing- und Vertriebsstrategie eingebaut, so dass proaktiv reagiert werden kann. Analyse der Unternehmenssituation Zur Analyse der Unternehmenssituation empfehlen wir eine klassische SWOT- Analyse (Kuss/Tomczak 2005, S. 41). SWOT steht dabei für: 79

99 Informationsgrundlagen der Vertriebsstrategie Stärken (Strength): Unternehmensinterne Faktoren, die sich als Vorteil erweisen. Sie weisen auf die erfolgsträchtigen Strategien hin. Schwächen (Weaknesses): Unternehmensinterne Faktoren, die sich als nachteilig erweisen. Sie zeigen auf, wo sich das Unternehmen verbessern muss. Chancen (Opportunities): Unternehmensexterne Faktoren, die positiv genutzt werden könnten. Sie sollten so formuliert werden, dass geeignete Maßnahmen zur Ausnutzung dieser Entwicklungen aufgezeigt werden. Risiken (Threats): Unternehmensexterne Faktoren, die sich negativ auswirken könnten. Diese sind so zu formulieren, dass geeignete Gegenmaßnahmen aufgezeigt werden. Das Instrument wird klassischerweise für das Gesamtunternehmen angewendet, kann aber auch mit einem spezifischen Fokus verwendet werden. Hier empfehlen wir den Schwerpunkt Vertrieb und Kundenmanagement. Typische Kategorien für Stärken und Schwächen sind hier: Beziehungsqualität/Kundenzufriedenheit Kompetenz der Verkäufer Kenntnisse über Marktsegmente und Kunden Kontrolle über die Distributionskanäle Zugang zu (Top-)Entscheidungsträgern Stärke der Geschäftsbeziehung/Abhängigkeit von Schlüsselkunden etc. Typische Kategorien für Chancen und Risiken sind: Beziehungsqualität der Wettbewerber Kundenbindungsintensität zum Wettbewerb Wechselbereitschaft der Kunden Ungenutzte Potenziale im Markt 80

100 Informationsgrundlagen der Vertriebsstrategie Kostenstrukturen der Wettbewerber Kompetenz der Verkäufer des Wettbewerbs Veränderungen im Supply Management/Einkaufsverhalten der Kunden Neue Technologien Neue Distributionskanäle Neue Anbieter etc. Die Liste ließe sich leicht verlängern. Hier geht es aber nur darum aufzuzeigen, welche Kriterien denkbar sind. Wichtig ist uns außerdem der methodische Hinweis, dass Stärken und Schwächen immer vom eigenen Unternehmen ausgehen sollten und demnach auch direkt beeinflusst werden können. Chancen und Risiken hingegen werden durch das Umfeld beeinflusst und das eigene Unternehmen kann und sollte sich überlegen, wie es darauf reagiert. Informationsquellen und -verwaltung Woher stammen die Informationen, die man für die Analyse benötigt? Wir empfehlen die möglichst umfassende und kreative Nutzung aller vorhandenen Quellen. Dabei gehen wir davon aus, dass es eine Vielzahl von Informationen implizit bereits im Unternehmen gibt. Nur sind diese dezentral irgendwo in Unterlagen und Köpfen und somit nicht explizit für die Vertriebsstrategie verfügbar. Es gilt die vielzitierte Aussage: Folgende Quellen empfehlen sich für die Analyse: Interne Informationsquellen - Informationssysteme (Rechnungswesen, ERP, Datawarehouse etc.) 81

101 Informationsgrundlagen der Vertriebsstrategie - Informationen von eigenen Mitarbeitern (Verkäufer, Callcenter, Service, Management etc.) - Gesammelte Informationen über den Kunden (Ablagen, Archive etc.) Externe Statistiken - Marktforschungsdaten (Studien, eigene Erhebungen etc.) - Verbandsdaten - Statistisches Bundesamt Veröffentlichungen - Fachpresse - Regionale und überregionale Presse - Internet Veranstaltungen - Messen - Konferenzen - Kundenworkshops Als Nächstes stellt sich die Frage, wie die Informationen effizient und effektiv verwaltet werden sollen. Dabei hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass sich nicht alles relevante Wissen tatsächlich in Datenbanken oder Protokollen festhalten lässt. Zunächst sollten sich Unternehmen bewusst sein, dass ein Teil des Wissens immer in den Köpfen der Manager und Mitarbeiter steckt. Hansen, Nohira und Tierney unterscheiden aufgrund einer Untersuchung bei Unternehmensberatungen zwei Strategien des Wissensmanagements (1999): Die Kodifizierungsstrategie beruht auf einheitlichen Wissensobjekten, die relativ allgemeingültig sind, und die sich strukturiert in Informationssystemen ablegen lassen. Hierzu gehören Stammdaten, Organigramme, Fakten, Preise usw. Die Personalisierungsstrategie steht dort im Mittelpunkt, wo es sich z. B. um strategisches Wissen oder Know-how handelt, das nur persönlich weitergegeben werden kann. Dazu gehört Verhalten von Kunden und Wettbewerbern in früheren Verhandlungen, Einschätzungen, Branchenwissen usw. Die Autoren empfehlen einen parallelen Einsatz beider Strategien, jedoch mit einem klaren Schwerpunkt. Für die Kodifizierungsstrategie empfehlen wir die folgenden Instrumente: 82

102 Informationsgrundlagen der Vertriebsstrategie Manuelle Ablage von Dokumenten im Ordner: Pressemitteilungen, Unternehmensbroschüren von Kunden, Artikel, persönliche Informationen über Personen beim Kunden sollten manuell angelegt werden. Private, personenbezogene Informationen dürfen sogar nur so abgelegt werden (Müller/Zupancic 2003). Systematische Ablage von Dateien im Unternehmensnetzwerk (z. B. MS-Office Files) bietet sich dort an, wo die Kundendatenbank oder das Marketinginformationssystem nicht weit genug entwickelt ist. Für die Personalisierungsstrategie im Vertrieb bieten sich Verkaufsteams, regelmäßige Workshops und Meetings, interne Coaching- oder Mentoren-Modelle an. Handlungsempfehlungen für die Praxis Unternehmen, die Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement erreichen wollen, yse stecken. Sie ist die Grundlage einer soliden Vertriebsstrategie. Elektronische Ablage im Informationssystem (MIS (Marketinginformationssystem, CRM Customer Relationship Management-System und andere Datenbanken). nehmens- und der Marketingstrategie tatsächlich die Vertriebsbelange ausreichend berücksichtigen. Diese müssen entsprechend ergänzt werden. eren. yse generiert wurde, systematisch verfügbar machen. Dazu dient eine bewusste Kombination von Kodifizierungs- und Personalisierungsstrategie. 83

103 Kundensegmentierung 7. Kundensegmentierung Eine Vertriebsmannschaft kann nur effizient arbeiten und ihre Ziele erreichen, wenn sie weiß, bei welchen Kunden welche Potenziale vorhanden sind und inwieweit diese Trial and Error- Verfahrenrnehmens sollten daher innerhalb der vorgegebenen Marktsegmente nochmals untergliedert werden. Dazu sollten geeignete Kriterien erhoben und für die Bewertung miteinander kombiniert werden. Kernfragen des Kapitels Welche Ziele verfolgt eine Kundensegmentierung? Welche Kriterien eignen sich für die Bewertung verschiedener Kunden? Wie können diese Kriterien so kombiniert werden, dass Kunden pragmatisch bewertet werden? Ziele der Kundensegmentierung Kundensegmentierung meint die Aufteilung von Marktsegmenten in Kundengruppen bzw. -segmente und deren Bearbeitung entsprechend ihrem Wert für das Unternehmen. Diese Grundidee wurde schon im Rahmen der klassischen ABC-Analyse aufgegriffen. Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel. 84 H. Dannenberg, D. Zupancic, Spitzenleistungen im Vertrieb, DOI / _7, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

104 Kundensegmentierung 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% PKW- Anteil Kunden in % Kunden absolut 50% 70% 80% 90% 95% 97% 1,35 % 3,41 % 6,56 % 14,6 8% 27,5 6% 41,2 3% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 21: Klassische ABC-Analyse am Beispiel eines Leasingunternehmens Das Leasingunternehmen deckt mit 6,65 % ihrer Kunden 80 % der Fahrzeuge ab, die es verleast. Ein typisches Beispiel also, in dem deutlich wird: In der Regel realisiert ein Unternehmen mit wenigen Kunden, einen großen Teil seines Umsatzes. Daraus folgt zunächst, dass Kunden eine unterschiedliche Bedeutung für ein Unternehmen haben. Dementsprechend unterschiedlich sollten sie auch bearbeitet werden. Heute ist der Umsatz als alleiniger Indikator jedoch unzureichend. Weitere Kriterien müssen beachtet werden. 85

105 Kundensegmentierung Das Ziel einer professionellen Kundensegmentierung besteht darin Kunden so zu segmentieren, dass (Belz 1995, S. 9; Belz 1996, S. 94) rtung dieser Kundensegmente nach deren Wert für das Unternehmen möglich ist, inzelne Kundensegmente heruntergebrochen werden können, bzw. wichtigen Kunden bearbeitet werden (z. B. Key Accounts, Potenzialkunden, Entwicklungskunden), bearbeitet werden (z. B. wichtige Kunden = großer Aufwand, unwichtige Kunden = kleiner Aufwand). Kanäle Vertriebswege Mehr als 20 Industriesektoren KAM Fieldsales Telesales Direktmarketing Kleinversender KAM 100 Konzerne Geschäftskunden Firmen Gewerbekunden 1.5 Mio. Firmen Einzelhandel / Konsumgüter Finanzdienstleistungen Versandhandel / Versorger Verlage / Telekommunikation Öffentlicher Sektor / Gemeinnütziger Sektor... Filiale Privatkunden 38 Mio. Haushalte Segmente Abbildung 22: Kundensegmente und Kanäle der Deutschen Post (Quelle: In Anlehnung an Demuth 2005, S. 9 und 13.) 86

106 Kundensegmentierung Anschaulich wird das Ziel der Kundensegmentierung anhand des Praxisbeispiels der Deutschen Post (vgl. Abbildung 22). Das Business-to-Business-Geschäft wird in Schlüsselkunden (Key Accounts), Geschäftskunden und Gewerbekunden unterteilt. Des Weiteren unterscheidet man das Privatkundensegment. Die linke Seite zeigt die unterschiedlichen Kanäle, mit der diese Segmente bearbeitet werden. Auch wenn in diesem Beispiel die Kunden recht grob segmentiert werden, wird die Grundidee deutlich. Da viele Entscheide von der Segmentierung abhängen, ist es wichtig, die richtigen Kriterien dafür zu wählen und diese richtig zu kombinieren. Beides wird im Folgenden behandelt. Kundendaten als Grundlage für die Segmentierung Neben den aktuellen Daten aus der Kundenbeziehung, wie Umsatz- oder Deckungsbeitrag, müssen zusätzliche erfasst werden. Es werden Informationen über die aktuellen und zukünftigen Potenziale und die Eignung für die jeweiligen Angebote benötigt. Dies sind im Wesentlichen (Belz 1996, S. 106): Entwicklung des Lieferanteils: Sofern ein Unternehmen nicht der einzige Lieferant in einer bestimmten Produktkategorie ist, gibt dieser Wert einen Hinweis auf die zukünftige Potenzialausschöpfung. Margen: Wie gut sind die Deckungsbeiträge, wie attraktiv die Konditionsniveaus? Potenzial des Kunden: In vielen Fällen wird es nicht möglich sein, genaue Einkaufsvolumen eines Kunden zu erfahren. Die Wenigsten sind bereit, sich ihren Lieferanten gegenüber so weit zu öffnen. Oft muss daher mit Indikatoren gearbeitet werden. Diese können je nach Branche sehr unterschiedlich sein. Bei Zahnärzten sind es z. B. die Anzahl der Behandlungsstühle, bei Handwerkern die Anzahl der Monteure oder bei Produktionsbetrieben die Anzahl von bestimmten Maschinen. 87

107 Kundensegmentierung Produktionsverfahren, technische Orientierung: Wie gut passt das Produktionsverfahren zu den Angebotsvorteilen des Lieferanten? Meistens sind nicht alle Verfahren gleich gut geeignet, die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen. Absatzmärkte des Kunden: Entscheidende Auswirkungen auf das Potenzial eines Kunden haben auch seine Absatzmärkte. Handelt es sich um wachsende oder schrumpfende Märkte? Rolle in der Branche: Hat der Kunde eine technologische oder imagegeprägte Schlüsselfunktion in seiner Branche (Leitwolf-Prinzip)? Know-how-Potenzial: Inwieweit ist es möglich, sich durch diesen Kunden weiter zu entwickeln und neue technische Erkenntnisse zu sammeln? Marktbearbeitungsstrategie des Kunden: Welche Anforderungen stellen die Märkte des Kunden? Inwieweit kann der Kunde durch den Einsatz von Produkten eines Lieferanten seine Märkte besser bedienen/ausschöpfen? Welche neuen Märkte plant der Kunde zu erschließen? Einkaufprozess: Wie läuft der Kaufentscheidungs- und Beschaffungsprozess eines Kunden ab? Inwieweit passt dieser Ablauf zur Marktbearbeitung des Lieferanten? Welchen Einfluss haben Verbände etc.? Was sind die rationalen und emotionalen Entscheidungskriterien? Wie gut passen sie zu den Angebotsvorteilen eines Lieferanten? Bestellrhythmen und Auftragsgröße: Wie gut passt das Bestellverhalten des Kunden zur logistischen Struktur eines Lieferanten? Wie wirtschaftlich ist die Belieferung? Zahlungsverhalten: Wie pünktlich zahlt der Kunde? Wie hoch ist das Ausfallrisiko? Wettbewerber. Welche Wettbewerber sind beim Kunden präsent? Erfahrungsgemäß gibt es Wettbewerber die in bestimmten Kundensituationen leichter zu verdrängen sind als andere. Einstellung zum Lieferanten: Wie wird der Lieferant vom Kunden gesehen? Gibt es eine Lieferantenbewertung und wenn ja, wie ist der Lieferant eingestuft? Wie ist die persönliche Beziehung? Wird der Lieferant eher als Partner gesehen oder ist er ein außenstehender Zulieferer? 88

108 Kundensegmentierung Abbildung 23: Beispiel eines Macht-Portfolios (Quelle: Winkelmann 2005, S. 309) Werden nur zwei Kriterien kombiniert, lassen sich diese anschaulich in Portfolio- Darstellungen aufzeigen (für verschiedene Beispiele vgl. Winkelmann 2005, S. 306ff.). Stellt man z. B. den Umsatz mit den Kunden und seinen eigenen Anteil bei denselben, den sogenannten Share of Wallet, gegenüber, so ergibt sich die Darstellung eines sogenannten Macht-Portfolios (vgl. Abbildung 23). Aus den vier Feldern lassen sich sogenannte Normstrategien ableiten. Je nach Position einzelner Kunden ergeben sich idealtypische Formen der Bearbeitung, die ebenfalls in der Grafik sichtbar werden. Die Einfachheit der Darstellung sowie der entsprechenden Schlussfolgerungen ist ein großer Vorteil dieses Instruments. Zugleich muss man sich jedoch bewusst sein, dass viele andere Kriterien ebenfalls eine Rolle spielen und entsprechend berücksichtigt werden sollten. 89

109 Kundensegmentierung Diese Daten werden anschließend bewertet und zu einem Kundenwert im Sinne des Customer Equity (Belz 2004, S. 10ff; Rust, Zeithaml/Lemon 1999, S. 4) zusammengefasst. Praxisbeispiel: Kundensegmentierung bei der Haushahn GmbH & Co. Der Aufzughersteller segmentiert seine Kunden auf Basis einer eingehenden Analyse. Zu den genutzten Kriterien gehören: Attraktivität: Umsatz (inkl. Trends), Potenzial (inkl. Trends), Preissensibilität, Wettbewerbssituation, Image-/Meinungsführer. Chancen: Beziehungsqualität, Produkt-Fit, Organisationaler Fit, Verwendbarkeit des Know-hows. Weitere: Produkte (Norm, Clean-Design etc.), Logistik (Kanban, JIT, Konsilager etc.), Prozesse (EDI, E-Commerce). Ca. 200 Kunden, die nach ihrer Marktstellung vorselektiert wurden, werden nach diesen Kriterien bewertet und so gemäß ihrem Wert für Haushahn aufgelistet. Je höher ein Unternehmen in dem Ranking liegt, desto wichtiger ist es für Haushahn. Um die ausgewählten Kriterien näher zu bewerten, sind sogenannte Scoringmodelle gut geeignet. Nicht jedes Kriterium hat die gleiche Bedeutung. Zur Differenzierung können z. B. Gewichtungen von 1-3 vergeben werden. Nun werden die Kunden z. B. von 1-5 bewertet. Ein Kunde, der ein Kriterium voll erfüllt, erhält eine 5, ein Kunde der ein Kriterium am wenigsten erfüllt, erhält eine 1. Zwischen 1 und 5 sind geeignete Abstufungen zu definieren. Multipliziert man Gewichte und Bewertung und addiert die Zahlen für die einzelnen Kriterien, so erhält man eine Scoringsumme, die es erlaubt, die Kunden in eine Reihenfolge zu bringen. Man kann nun die wichtigsten Kunden mit hoher Priorität bearbeiten, andere Segmente werden entsprechend abgestuft. Kundensegmentierung ist für die meisten Unternehmen heute eine Selbstverständlichkeit. 75 % der Unternehmen unserer Studie geben an, ihre Kunden nach deren Wert zu segmentieren. Unterschiede zwischen Top- und Low-Performern ergeben sich jedoch 90

110 Kundensegmentierung deckungsbeitrag. 76% 73% 73% Umsatz/- deckungsbeitrag 54% 61% 58% des Kunden strategischer Ausrichtung 31% 46% 40% 42% 40% 37% in seiner Branche Kunden zu kooperieren 23% 32% 30% 31% 33% 31% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 24: Kriterien für die Ermittlung des Kundenwerts (Quelle: Studie zu Excellence in Sales, n = 747, Top Box-Zustimmungen) bei den Kriterien, die dazu herangezogen werden. Umsatz und Marge werden bei beiden angewendet (76 % bzw. 73 %). Top-Performer nutzen allerdings häufiger zusätzliche Kriterien, wie z. B. die Supply Management-Strategien der Kunden, den strategischen Fit oder die Reputation der Kunden im Markt. Dies wurde auch in früheren Studien belegt (Zupancic/Bussmann 2004, S. 17). 91

111 Kundensegmentierung Handlungsempfehlungen für die Praxis Unternehmen, die Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement erreichen n ihre Kunden nach ihrem Wert segmentieren, um so ihre Vertriebskapazitäten zielorientierter einsetzen zu können. den aktuellen Umsatz oder Deckungsbeitrag berücksichtigen, sondern auch zukünftige Potenziale. sie wirklich einen Wert dar. 92

112 Definition von Verkaufsprozesszielen für Kundensegmente 8. Definition von Verkaufsprozesszielen für Kundensegmente Nach der Definition der Kundensegmente und vor der Ausgestaltung der Verkaufsprozesse geht es darum, das Bindeglied zwischen beiden Elementen zu erarbeiten. Dazu empfehlen wir die Definition von Verkaufsprozesszielen. Verkaufsprozessziele beschreiben, welche Verkaufsergebnisse mit welchen Vertriebsprozessen erreicht werden sollen. Sie beziehen sich auf definierte Kundensegmente. In den Vertriebsprozessen differenzieren wir im nachfolgenden Kapitel solche, die bei Bestandskunden zur Anwendung kommen und solche, die zur Neukundenakquise genutzt werden. Damit beantworten Verkaufsprozessziele auch die Frage, welchen Beitrag bestehende Kunden leisten sollen, und wie viele neue Kunden zur Zielerreichung beitragen. Mit diesem Entscheid wird festgelegt, welche Vertriebskapazitäten in welche Arbeitsrichtung investiert werden sollen. Eine solche Entscheidung ist nötig, weil viele Verkaufsprozesse lange (teilweise Monate) dauern. Korrekturen, nachdem die ersten Ergebnisse der Verkaufsarbeit in einer Planungsperiode vorliegen, sind meistens aus zeitlichen Gründen nur noch in begrenztem Umfang möglich. Kernfragen des Kapitels Was versteht man unter Verkaufsprozesszielen? 93 H. Dannenberg, D. Zupancic, Spitzenleistungen im Vertrieb, DOI / _8, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

113 Definition von Verkaufsprozesszielen für Kundensegmente Welcher Zusammenhang besteht zwischen den Marketingzielen und den Verkaufsprozesszielen? Welche Informationen sind für die Zielformulierung wichtig? Welche Verkaufsprozessziele unterscheidet man? Wie formuliert man Verkaufsprozessziele? Zusammenhang zwischen Marketingzielen und Verkaufsprozesszielen In Kapitel 4 empfahlen wir die Definition von Ertrags- und Wachstumszielen. Diese sollten ergänzt werden durch nichtmonetäre Messgrößen im Sinne einer Balanced Scorecard. Im Grunde lassen sich alle Zielgrößen auf Kundensegmente und Vertriebsprozesse herunterbrechen. Allerdings zeigt sich hier, dass ein solches Vorgehen in der praktischen Durchführung sehr schnell an seine Grenzen stößt. Derartige Controlling-Bestrebungen dürfen kein Selbstzweck von selbstverliebter Zahlenarbeit sein. Vielmehr dienen sie als Hilfsmittel zur Professionalisierung der Arbeit im Vertrieb und Kundenmanagement. Unsere Forderung lautet daher: Verkaufsprozessziele sollen in Bezug auf konkrete Kundensegmente und Verkaufsprozesse so spezifisch wie möglich sein. Dabei geht Pragmatismus vor Vollständigkeit. Konkret empfehlen wir, auf jeden Fall die Umsatz- oder Absatzziele und wenn möglich die Wachstumsziele klar auf die Kunden und die Prozesse herunterzubrechen. Bei nichtmonetären Zielen sollte man selektiv vorgehen. Es empfiehlt sich, nur konkrete strategische Initiativen für einzelne Segmente oder Verkaufsprozesse, die man fokussieren möchte, auch durch nichtmonetäre Größen zu quantifizieren. Im Folgenden konzentrieren wir uns auf die Erläuterung der monetären Verkaufsprozessziele am Beispiel des Umsatzes. In den meisten Fällen kann man mit anderen Zielgrößen in sehr ähnlicher Weise verfahren. 94

114 Definition von Verkaufsprozesszielen für Kundensegmente Basis für die Zielformulierung Zunächst sollte analysiert werden, wie Verkaufsergebnisse in der Vergangenheit erreicht wurden. Dabei geht es vor allem um die Klärung der Fragen. Viele Unternehmen stehen hier vor großen Herausforderungen. Umsatzzahlen für Produkte und Kunden sind zwar verfügbar und meistens lässt sich auch ermitteln, wie viele neue Kunden in einem Jahr gewonnen wurden. Wie sich aber der Umsatz eines Produktes auf bestehende und neue Kunden aufteilt, ist meistens nicht mehr bekannt. Noch schwieriger wird es bei der Frage nach der Wiederkaufs-Quote generell und für bestimmte Produkte oder Produktgruppen im Speziellen. Die Wiederkaufs-Quote beschreibt, wie viel Prozent der Kunden, die im vorhergehenden Jahr gekauft haben, auch im aktuellen Jahr kaufen. Auf das Volumen bezogen bezeichnet sie den Anteil an der Menge oder dem Umsatz des Vorjahres, der in der aktuellen Periode mit den Kunden des Vorjahres erzielt wird. Die Zahl beschreibt, mit welchen Verlusten gegebenenfalls bei den Bestandskunden gerechnet werden muss. Häufig liegt der Wert der Wiederkaufs-Quote unter 100 %. Das heißt, viele Unternehmen verlieren jedes Jahr einige Kunden oder zumindest einen Teil des Absatzvolumens. Der Grund dafür ist nicht unbedingt eine schlechte Verkaufsleistung oder Kundenbetreuung. In fast allen Märkten gibt es Konzentrationstendenzen, so dass bestehende Kunden von Wettbewerbern übernommen werden oder ihren Betrieb einstellen. Es gibt Kundengruppen oder Teilmärkte, die insgesamt rückläufig sind und auch der technische Fortschritt führt zu Volumenverlusten im Markt, wenn z. B. gewisse Leistungen gar nicht mehr benötigt werden. De facto müssen deshalb allein nur zur Wahrung des Status Quo im Markt, neue Kunden gewonnen werden. Die neuen Kunden, die zur Realisierung von Wachstumsstrategien nötig sind, 95

115 Definition von Verkaufsprozesszielen für Kundensegmente kommen dann noch dazu. Lediglich in stark wachsenden Märkten oder mit neuen Produkten lassen sich Wiederkaufsraten von mehr als 100 % erzielen. Festlegung der konkreten Verkaufsprozessziele Mit Verkaufsprozesszielen wird der gesamte Zielumsatz unter Berücksichtigung der produktspezifischen Wiederkaufsraten eines Unternehmens auf einzelne Verkaufsprozesse und Kundensegmente aufgeteilt. Dabei gibt es fünf grundlegende Zielsetzungen, die sich später auch in den Prozessen wiederfinden (Huckemann et al. 2000, S.11): Halten des bestehenden Umsatzes mit bestehenden Produkten. Ausbau des bestehenden Umsatzes mit bereits beim Kunden eingeführten Produkten durch Verdrängung von Wettbewerbern (mehr Lieferanteile). Ausbau des bestehenden Umsatzes mit bereits beim Kunden eingeführten Produkten durch Erfolgssteigerung des Kunden (Unterstützung des Kunden, damit er mehr verkauft und so auch die Nachfrage beim Lieferanten steigt).. Ausbau des bestehenden Umsatzes mit neuen Produkten oder mit Produkten, die der Kunde noch nicht nutzt (Cross Selling). Umsatz durch Gewinnung von neuen Kunden. In der folgenden Abbildung ist ein Beispiel aufgeführt, wie ein geplanter Gesamtumsatz auf einzelne Verkaufsprozesse aufgeteilt wird. Zunächst werden die bestehenden Kunden betrachtet. Was kann realistischerweise mit ihnen erreicht werden, ohne dass man besondere zusätzliche Maßnahmen ergreift? Diesen Wert kann man mit Hilfe der Wiederkaufs-Quote ermitteln. Vielleicht gibt es aber auch einige unter den bestehenden Kunden, bei denen man seine Position ausbauen kann, indem man einen Wettbewerber verdrängt und seinen Lieferanteil erhöht. Oder es gibt Kunden mit denen man wachsen kann, bzw. die man bei ihrem Wachstum unterstützen kann. Möglicherweise können weitere Umsätze dadurch erreicht werden, dass einigen bestehenden Kunden Produkte verkauft werden, die sie bisher nicht gekauft hatten (Cross Selling). 96

116 Definition von Verkaufsprozesszielen für Kundensegmente Die möglicherweise noch bestehende Differenz zwischen Ist- und Sollumsatz kann nur über die Gewinnung von neuen Kunden geschlossen werden. Ohne eine solch differenzierte Aufteilung eines Gesamtzieles wird es nicht möglich sein, planvoll an die Zielerreichung heranzugehen. Tabelle 4: Ableitung von Verkaufsprozesszielen im Rahmen einer Vertriebsstrategie Beispiel zur Ableitung von Verkaufsprozesszielen Zielsetzung (z. B. für eine Produktgruppe) 110 ederkaufs- 70 ngung 15 des Kunden 5 Davon mit für den Kunden neuen Produkten (Cross Selling) 5 Davon neue Kunden..15 Mercuri International & Universtät St. Gallen Wir beobachten in der Praxis immer wieder zwei typische Fehler bei der Umsatzplanung: Es werden entweder überhaupt keine Zielsetzungen für bestehende bzw. neue Kunden festgelegt oder es werden Einzelkundenziele formuliert und aufaddiert. In letzterem Fall sehr häufig ist die Folge, dass die Summe der Ziele unrealistisch hoch ist. Selbst wenn die Verkaufsleitung dann noch einen Sicherheitsabschlag vornimmt, ist meistens zu gering und der notwendige Neukundenumsatz wird unterschätzt. Das Problem dabei ist, dass Einzelkundenziele nach anderen Gesetzmäßigkeiten geplant werden als Gesamtziele. Es geht darum, ein persönliches Ziel zu formulieren, das optimistisch und herausfordernd ist, dessen Erreichung aber unsicher ist. Manchmal wird man es erreichen, manchmal nicht. Darum ist auch die Summe dieser Ziele ein 97

117 Definition von Verkaufsprozesszielen für Kundensegmente sehr unsicherer Wert, der sich nicht als Planungsgrundlage für die Aufteilung der Kapazitäten einer Vertriebsmannschaft eignet. In den Fällen, in denen eine Einzelkundenplanung möglich ist, sollten die Einzelziele der Kunden mit einem Wahrscheinlichkeitsfaktor (z. B. 30 % oder 80 %) multipliziert werden, um realistische Planungswerte zu erhalten. Die Basis für diese Wahrscheinlichkeiten sind Potenzialeinschätzungen von bestehenden und potenziellen Kunden sowie von deren Erreichbarkeit. Jedes Unternehmen sollte deshalb bei seinen Kundendaten zusätzlich Potenzialzahlen speichern und Daten über die Wahrscheinlichkeit, das Potenzial auch zu realisieren. Diese Wahrscheinlichkeit hängt davon ab, mit welchem Wettbewerber der Kunde zusammenarbeitet, und inwieweit die Entscheidungskriterien des Kunden zu dem Leistungsprofil des Angebots passen. Obwohl jeder gute Verkäufer diese Daten zumindest näherungsweise kennt, werten sie nur die wenigsten Unternehmen systematisch aus. Die Transparenz über Kundenpotenziale, die eigene Positionierung bei den Kunden und die Ableitung differenzierterer Vertriebsziele ist der Kern einer jeden Vertriebsstrategie. Handlungsempfehlungen für die Praxis Unternehmen, die Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement erreichen wollen, sen, wie sie ihre Verkaufsergebnisse in der Vergangenheit erreicht haben, und welche Rollen dabei bestehende und neue Kunden gespielt haben. nziale bei bestehenden und bei potenziellen Kunden haben. zelne Verkaufsprozesse herunterbrechen, um eine systematische Vorgehensweise bei der Erreichung der Ziele sicherzustellen. 98

118 Gestaltung von Verkaufsprozessen 9. Gestaltung von Verkaufsprozessen Die Definition von detaillierten Zielen für das Halten, den Ausbau oder die Gewinnung von neuen Kunden ist eine Grundvoraussetzung für systematisches Arbeiten im Verkauf. Aus diesen Zielen müssen nun konkrete Aktivitäten abgeleitet werden, die sich zu unterschiedlichen Verkaufsprozessen zusammenfügen. Denn nur konkrete Aktivitäten können vom Verkäufer durchgeführt und vom Verkaufsleiter gemanagt werden. Die Gestaltung von Verkaufsprozessen fällt den meisten Verkäufern besonders schwer und ist die Achillesferse einer jeden Verkaufsmannschaft. Die Gefahr ist groß, dass die Arbeitsprozesse im Verkauf nicht auf differenzierten Zielsetzungen ausgerichtet werden. Meistens wird genauso gearbeitet wie in der Vergangenheit. Wenn Arbeitsweisen verändert werden, dann meist reaktiv, das heißt, weil es Kunden fordern oder der Markt erzwingt. Änderungen werden dann zumeist intuitiv vorgenommen. Dies widerspricht unserem Verständnis vom Verkauf als einer Disziplin, die professionell geplant und geführt werden sollte. Normalerweise werden die meisten Arbeitsprozesse in einem Unternehmen geplant. Input und Output werden gemessen und die einzelnen Arbeitsschritte werden auf Optimierungspotenziale geprüft. Es gibt Kennziffern und Benchmarks. Im Verkauf ist dieses Vorgehen eher die Ausnahme als die Regel. Um hier Abhilfe zu schaffen, empfehlen wir definierte Prozesse im Verkauf, die wir wie folgt beschreiben: 99 H. Dannenberg, D. Zupancic, Spitzenleistungen im Vertrieb, DOI / _9, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

119 Gestaltung von Verkaufsprozessen Verkaufsprozesse sind strukturierte und gesteuerte Abfolgen von Aktivitäten des Verkaufs und anderer notwendiger Bereiche des Unternehmens, um definierte Ziele zu erfüllen. Kernfragen des Kapitels Welche Rolle spielt Prozessorientierung im Verkauf? Welche Prozesse lassen sich im Verkauf unterscheiden? Wie lassen sich diese Prozesse strukturieren? Prozessorientierung im Verkauf Auch die Vertriebsarbeit lässt sich als eine Art Produktionsprozess darstellen. Es gibt einen Input und einen Output. Der Input sind Kunden oder Interessenten und der Output sind Aufträge. Der Unterschied zu anderen Produktionsprozessen im Unternehmen egenstände, sondern Kunden riebsmannschaften. Eigentum eines Unternehmens sind, sondern im laufenden Produktionsprozess auch immer wieder von Wettbewerbern bearbeitet werden und verschiedensten Umwelteinflüssen ausgesetzt sind. Dadurch ändert sich ihre Form und Struktur permanent. Es kommt auch vor, ktionsprozess verschwinden, weil sie sich entschieden haben, bei einem Wettbewerber zu bleiben. Diese Aspekte machen Verkaufsprozesse deutlich komplexer und dynamischer als andere Arbeitsprozesse. Aufgrund dieser Komplexität betrachten viele Unternehmen den Verkauf bzw. die Prozesse eher als Black Box (vgl. Abbildung 25) (Huckemann et al. 2000, S.5). Man kennt In- und Output, die Prozesse bleiben aber im Verborgenen. Sie werden als Ge- 100

120 Gestaltung von Verkaufsprozessen samtkunstwerk mehr oder weniger begnadeter Individualisten, den Verkäufern, betrachtet. Verkaufsprozesse werden als Folge nicht geplant und kaum gesteuert. Das ist eine komfortable Situation für die jeweiligen Verkäufer, weil es ihre Austauschbarkeit erschwert und somit ihre Position im Unternehmen stärkt. Unsere praktische Erfahrung und die Ergebnisse unserer Studie zeigen ein anderes Bild: Für den Erfolg einer Verkaufsmannschaft kommt es ganz entscheidend darauf an, eine möglichst gute Transparenz über Verkaufsprozesse zu erhalten. Nur so wird es möglich, die Aktivitäten trotz aller Unwägbarkeiten zu kontrollieren. Der Verkauf kann seine Leistungspotenziale nur ausschöpfen, wenn der Einsatz der Verkaufszeit möglichst effizient analysiert und geplant wird. Input Black Box Vertrieb Output Vertriebskapazitäten Vertriebsergebnisse Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 25: Verkauf als Black Box Für ein Unternehmen ist also eine solche Black Box in keinem Fall akzeptabel. Erst wenn die Arbeitsprozesse, die zur Zielerreichung nötig sind, transparent sind, kann z. B. eingeschätzt werden, wie realistisch das Erreichen dieser Ziele ist. Wichtige Fragen sind hierbei (Huckemann et al. 2000, S.18f): 101

121 Gestaltung von Verkaufsprozessen Reichen die vorhandenen Ressourcen bzw. Kapazitäten aus? Inwieweit müssen Schwerpunkte im Vergleich zu früheren Perioden anders gesetzt werden? Müssen Vertriebsaufgaben zwischen Innen-, Außendienst und anderen Abteilungen im Unternehmen anders aufgeteilt werden? Welche Arbeitsschritte lassen sich automatisieren? Welche zusätzlichen Qualifikationen müssen aufgebaut werden? Nur wenn Transparenz über Vorgehensweisen besteht, werden Wege zum Erfolg erkannt und lassen sich multiplizieren. Auch der Anspruch, Verkaufen als eine Aufgabe für das gesamte Unternehmen zu definieren und alle Ressourcen auf den Kunden zu bündeln, erfordert transparente Vorgehensweisen. Nur so kann bereichsübergreifende Teamarbeit realisiert werden. In unserer Beratungspraxis haben wir allerdings immer wieder festgestellt, dass Verkaufsmannschaften zwar häufig auf ein Ziel hinarbeiten, der Weg zum Ziel aber oft -and-error- ewohnheit schlicht die Vorgehensweisen der Vergangenheit fortgeführt. Nur die wenigsten Verkäufer fragen sich am Anfang einer Periode, ob und wie sie ihre bisherigen Arbeitsweisen verändern müssen, um ihre Ziele zu erreichen. Auch hier zeigt sich deutlich, dass die Top 10-Unternehmen wesentlich strukturierter vorgehen. Fast alle haben ihre Verkaufsprozesse analysiert und strukturiert und folgen damit einem definierten Erfolgspfad. Bei den weniger erfolgreichen Unternehmen ist das deutlich seltener der Fall. 102

122 Gestaltung von Verkaufsprozessen Top Performer 10% 88% Durchschnitt 59% Low Performer 10% 47% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 26: Definierte Verkaufsprozesse als Erfolgsfaktor (Quelle: Studie zu Excellence in Sales, n = 747, Top Box-Zustimmungen) Es kommt aber nicht nur darauf an, die Vertriebsarbeit in verschiedene Verkaufsprozesse zu zerlegen. Um systematisch zu arbeiten, müssen diese Prozesse strukturiert werden. Das Unternehmen sollte eine gemeinsame Vorstellung davon entwickeln, was die einzelnen Aktivitäten sind, die zu einem Prozess gehören. Auch hier unterscheiden sich die Top-Performer wieder deutlich von den übrigen Unternmen Top-Performer 10% 62% Durchschnitt 48% Low-Performer 10% 45% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 27: Schriftliche Beschreibung der einzelnen Arbeitsschritte von Verkaufsprozessen (Quelle: Studie zu Excellence in Sales, n = 747, Top Box-Zustimmungen) 103

123 Gestaltung von Verkaufsprozessen Arten von Verkaufsprozessen Die Abbildung 28 zeigt die Arten von Verkaufsprozessen. Aus der praktischen Arbeit mit verschiedenen Unternehmen über viele Jahre lassen sich nach unserer Erfahrung fünf verschiedene Vertriebsprozesse unterscheiden (Huckemann et al. 2000, S. 15f): Verkaufsprozesse Kundenbindung/Halten Input Intensivierung durch Erhöhung des Lieferanteils Intensivierung durch Cross Selling Intensivierung durch Verwendungssteigerung Neukundengewinnung Output Vertriebskapazitäten Vertriebsergebnisse Abbildung 28: Arten von Verkaufsprozessen Mercuri International & Universtät St. Gallen Kundenbindung/Halten: Alle Aktivitäten und Maßnahmen, die dazu dienen, das bestehende Geschäft mit vorhandenen Kunden auf gleichem Niveau zu halten. Durch die systematische Kombination von Maßnahmen, die den Kunden an das eigene Unternehmen binden, wird das bestehende Geschäft abgesichert. Im Mittelpunkt steht die wie sich einmal erschlossene Kundenpotenziale aus (Kuss/ Tomczak 2002, S. 130.) 104

124 Gestaltung von Verkaufsprozessen Praxisbeispiel: Kundenbindungsmaßnahmen bei Bosch: Die folgende Abbildung zeigt das Beispiel von Bosch. Auf verschiedenen Ebenen, werden verschiedene Maßnahmen kombiniert. Vor allem die Maßnahmen auf Mitarbeiterebene beziehen sich auf den Vertriebsprozess. Zusätzlich leisten andere Maßnahmen Beiträge, die entsprechend zu koordinieren sind. Ebene der Kundenbindung Maßnahmen Organisation Key Account Management Kundenselektion Regionale Präsenz Service/ Produkt Mitarbeiter Gemeinsame Entwicklungen Markenstrategie mit Fokus auf Zuverlässigkeit Innovationen, Patente Verträge Kontakte zum Buying Center CRM-System Beziehungsmanagement Abbildung 29: Kundenbindungsmaßnahmen bei Bosch Intensivierung durch Erhöhung des Lieferantenanteils: Alle Aktivitäten und Maßnahmen, die dazu dienen, das bestehende Geschäft mit vorhandenen Kunden auszubauen. Immer wenn der eigene Lieferanteil noch nicht bei 100 % liegt, ist dieser Prozess theoretisch möglich. Ob er auch Sinn macht, wird von der individuellen Situation beim Kunden abhängen. Manche Kunden wollen grundsätzlich mehrere Lieferanten haben oder es bestehen langjährige Verträge mit Wettbewerbern. Darüber hinaus handelt es 105

125 Gestaltung von Verkaufsprozessen sich um einen reinen Verdrängungswettbewerb mit schwer einzuschätzenden Konsequenzen. Andere Lieferanten könnten versuchen, mit Dumpingangeboten ihre Position zu halten. Oder der Kunde würde bei diesen Lieferanten durch eine Reduzierung des Lieferanteils seine generellen Konditionen deutlich verschlechtern (Stichwort Verbundrabatte). Andererseits ist dieser Prozess relativ einfach, weil keine neuen persönlichen Beziehungen aufgebaut werden müssen, und die Qualität der Produkte bekannt und akzeptiert ist. Praxisbeispiel: Prefered Supplier-Strategie bei einem Industrieproduktanbieter Ein mittelständischer Anbieter von Befestigungstechnologien, möchte seinen Lieferanteil bei seinen Key Accounts erhöhen. Dazu verfolgt er eine "Prefered Supplier- Strategie". Für alle Key Accounts besteht das Ziel darin, den maximal zum Kunden zugelassenen Share of Wallet zu erreichen, mindestens aber 50 %. Dazu werden spezielle Leistungsvereinbarungen mit entsprechenden langfristigen Bindungsklauseln und attraktiven Konditionen vorbereitet. Der Vertrieb wird in besonderer Weise bezüglich der Argumentationen geschult und entsprechend incentiviert. Intensivierung durch Cross Selling: Alle Aktivitäten und Maßnahmen, die dazu dienen, das bestehende Geschäft mit vorhandenen Kunden auszubauen, indem dem Kunden zusätzliche Leistungen aus dem eigenen Portfolio angeboten und verkauft werden. Auch hier liegt der Vorteil darin, dass bereits bestehende Geschäftsbeziehungen und Erfahrungswerte genutzt werden können. Setzt der Kunde bereits ein ähnliches Produkt von einem anderen Lieferanten ein, gilt grundsätzlich das Gleiche wie beim Ausbau des Lieferanteils. Nur gibt es hier noch keine Erfahrungswerte mit dem spezifischen Produkt. Dafür kann in diesem Fall das Argument der Liefersicherheit durch mehrere Lieferanten ein Vorteil sein. Setzt der Kunden bisher auch kein ähnliches Produkt ein, so ist die bestehende Geschäftsbeziehung noch immer ein wichtiger strategischer Vorteil. Selbst wenn beim Kundenunternehmen neue Gesprächspartner kontaktiert werden müssen, kann man sich empfehlen lassen oder auf hausinterne Referenzen verweisen. 106

126 Gestaltung von Verkaufsprozessen Praxisbeispiel: Allfinanzstrategien bei MLP Das Geschäft mit den Finanzen von Menschen ist in der Regel ein sehr vertrauenswürdiges Geschäft. Gute persönliche Geschäftsbeziehungen sind beste Voraussetzungen für den Geschäftserfolg. Im Rahmen von Allfinanzkonzepten versuchen Finanzdienstleister, wie das deutsche Unternehmen MLP, auf dieser Basis dem Kunden Leistungen für möglichst viele seiner Bedürfnisse anzubieten. MLP orientiert sich dabei an den Lebensphasen der Kunden, wie Abbildung 30 zeigt. In den Themen Leben, Wohnen, Absicherung, Altersvorsorge, Gesundheit und Konsum ergeben sich in Abhängigkeit des Alters der Kunden und der damit verbundenen Lebensphasen unterschiedliche Bedürfnisse in Bezug auf Finanzdienstleistungen. Es gilt diese in Bezug auf ganz unterschiedliche Leistungen, wie Vermögens-, Risiko-, Darlehens-, Vorsorge- und Krankenversicherungsmanagement beim Kunden zu platzieren. Dazu sind neben den entsprechenden Fachkompetenzen, die bei MLP durch Schulungen sichergestellt werden sollen, auch glaubwürdige Argumentationen notwendig. Diese werden professionell erarbeitet und den Vertriebsmitarbeitern bzw. Beratern zur Verfügung gestellt. Außerdem versucht MLP, für bestimmte Kundensegmente viel Know-how bei spezialisierten Beratern aufzubauen. Abbildung 30: Cross Selling bei MLP 107

127 Gestaltung von Verkaufsprozessen Intensivierung durch Verwendungssteigerung: Alle Aktivitäten und Maßnahmen, die dazu dienen, das bestehende Geschäft mit vorhandenen Kunden auszubauen, indem der Ersatzbedarf des Kunden erhöht wird. Dies wird notwendig, wenn der Kunde die eigenen Leistungen stärker abnutzt, und sie dadurch früher und häufiger ersetzt werden müssen. Selbst wenn bereits 100 % Lieferanteil erreicht sind und ein Kunde alle Produkte bezieht, ergeben sich noch Möglichkeiten, das Geschäft auszubauen. Dem Kunden müssen Möglichkeiten aufgezeigt werden, wie er das Produkt intensiver nutzen kann. Das können zum einen neue Verwendungsfelder für das Produkt sein (z. B. ermöglicht die zunehmende Digitalisierung immer neue Einsatzmöglichkeiten für Chips) oder zum anderen eine Absatzsteigerung der Produkte des Kunden. So kann es Sinn machen, sich als Lieferant Gedanken darüber zu machen, ob ein Kunde z. B. noch weitere Zielgruppen für seine Produkte ansprechen sollte und wie ein Lieferant ihn dabei unterstützen könnte. Praxisbeispiel: Efficient Consumer Response (ECR)-Strategien der Konsumgüterhersteller Durch die zunehmende Macht des Handels gegenüber den Herstellern von Konsumgütern sehen sich diese seit einigen Jahren zunehmend in der Defensive. Der Handel übt vor allem Druck auf die Preise aus. ECR bezeichnet eine Herstellerinitiative zur Zusammenarbeit mit den Händlern, die auf Kostenreduktion und bessere Befriedigung von Konsumentenbedürfnissen abzielt. In der Praxis wird dieser Ansatz immer als Win-Win-Strategie verkauft. Tatsächlich jedoch ist es nach unserer Meinung der Versuch der Hersteller, die eigene Position wieder zu verbessern und mehr Produkte zu verkaufen. Im RahmeCategory Management werden die Konsumentenbedürfnisse analysiert und so Strategien entwickelt, wie durch Maßnahmen im Bereich der Warenpräsentation, der Verkaufsunterstützung, des Sortiments und des Marketing mehr Produkte abgesetzt werden können. Anmerkung: Das ECR-Konzept ist natürlich deutlich komplexer als hier beschrieben. In der Praxis umfasst es neben Vertrieb und Marketing z. B. auch IT und Logistik. 108

128 Gestaltung von Verkaufsprozessen Neukundengewinnung: Alle Aktivitäten und Maßnahmen, die dazu dienen, neues Geschäft mit neuen Kunden zu generieren. Dies ist der anspruchsvollste Wachstumsprozess. Hier gibt es keine bestehende Kundenbeziehung, auf die man sich stützen kann. Beziehung und Überzeugungsprozess müssen parallel gestaltet werden. Eine Aufgabe, die für alle Verkäufer sehr schwer ist und vielfach gemieden wird. Fast jede Ver- Farmer Hunter dessen Stärke die Kundenbindung ist (mehr dazu in Kapitel 11: Vertriebsstrukturen für Kundenakquisition und bindung). Umso wichtiger ist es, diesen Prozess gut zu strukturieren, zu unterstützen und zu coachen. Praxisbeispiel: Huntinginitiative in der Energieindustrie Die Energiewirtschaft in Deutschland wurde vor einiger Zeit durch die Liberalisierung stark verändert. Heute gibt es einen mehr oder weniger starken Wettbewerb. Unternehmen kämpfen um Kunden. Früher hatten die Energieversorgungsunternehmen gar keine Verkaufsmitarbeiter zumindest nicht im eigentlichen Sinn des Wortes. Einigen Unternehmen wurde schnell klar, dass viele der vorhandenen Kundenbetreuer gänzlich ungeeignet waren, um wirklich kundenorientiert zu handeln. Die größte Herausforderung war (und ist) die Neukundenakquise. Um sich dieser Herausforderung zu stellen, suchten sich einige Energieversorger ihre Vertriebsleute gezielt aus anderen Branchen. Die anspruchsvollen Kompetenzen im Bereich der Neukundenakquise wurden hier wichtiger eingestuft als z. B. die Fachkompetenz. In Bezug auf die in Kapitel 4 beschriebenen Kernaufgaben des Marketings handelt es sich bei diesen Prozessen um Aktivitäten im Bereich Kundenakquise und -bindung. Natürlich lassen sich auch Vertriebsprozesse für die beiden Kernaufgaben Leistungsinnovation und -pflege identifizieren. So ist der Erfolg der Markteinführung neuer Leistungen (Leistungsinnovation) maßgeblich vom Engagement des Vertriebs abhängig. Auch der nachhaltige Verkauf vorhandener oder leicht weiterentwickelter Leistungen (Leistungspflege) wird von der Unterstützung des Vertriebs abhängen. Da beide Kernaufgaben jedoch eher aus dem Bereich Produktentwicklung gesteuert werden, werden wir im Folgenden nicht explizit auf diese eingehen. 109

129 Gestaltung von Verkaufsprozessen In den folgenden Abschnitten erläutern wir, wie die verschiedenen Verkaufsprozesse strukturiert und einzelne Arbeitsschritte und Prozessabläufe erarbeitet werden können. Dabei unterscheiden wir zwischen dem Kundenbindungsprozess auf der einen Seite und Kundenausbauprozessen auf der anderen. Letztere lassen sich auf ein einheitliches Grundmuster zurückführen. Struktur von Kundenbindungsprozessen In der Praxis wird oft versucht, Kundenbindung durch die Vorgabe von Besuchshäufigkeiten durch die Verkäufer für einzelne Kundengruppen oder durch Einladungen, Veranstaltungen oder Geschenke sicherzustellen. Dies ist nach unserer Überzeugung und unseren Ergebnissen weder systematisch noch professionell. Kundenbesuche ohne wirklichen Grund sind z. B. eher eine Belästigung als eine Kundenbindungsmaßnahme (Tomczak/Dittrich/Reinecke 2002, S. 119). Auch das Bauchgefühl eines Verkäufers ist zwar wichtig, aber kein zuverlässiger Gradmesser für die Qualität einer Kundenbeziehung. Selbst Kundenzufriedenheitsbefragungen stellen selten zuverlässige Messgrößen dar, weil sie häufig methodisch schlecht gemacht sind (Elfroth/Neckermann/Zupancic 2005, S. 43f.). Die meisten Unternehmen werden zudem regelmäßig schmerzhaft erfahren, dass auch zufriedene Kunden ohne Vorwarnung zum Wettbewerb wechseln, wenn sie dort einen kleinen zusätzlichen Vorteil erhalten. Um Kundenbindung professionell zu managen, müssen die Stellhebel definiert werden, die zur Kundenbindung beitragen. Einige Beispiele dafür sind: Anzahl der Kontaktpartner beim Kunden: Je mehr Kontaktpartner persönlich bekannt sind, desto vielschichtiger ist die Informations- und Beziehungsbasis. Sachliche oder emotionale Probleme mit einzelnen Gesprächspartnern können eher kompensiert werden. Anzahl der Kontaktpartner des Kunden im eigenen Unternehmen: Im Prinzip gilt hier das Gleiche, die Kundenbeziehung basiert auf mehreren Ebenen und ist so weniger anfällig für zwischenmenschliche Differenzen Einzelner. 110

130 Gestaltung von Verkaufsprozessen Kontakte auf Geschäftsleitungsniveau: Wenn es nicht nur auf operativer, sondern auch auf strategischer Ebene Kontakte gibt, können Konfliktsituationen leichter entschärft und korrigierende Maßnahmen besser eingeleitet werden. Beide Geschäftsführer sind, nicht durch das Tagesgeschäft belastet und können so wesentlich emotionsfreiere Verhandlungen führen. Allerdings ist es dabei wichtig, nicht den eigenen Verkäufer einfach zu übergehen und sich auf die Geschäftsführungsebene des Kunden zu beschränken. Plötzliche Zugeständnisse, die vorher vom Verkäufer abgelehnt worden sind oder auch das Erreichen von Verhandlungserfolgen, also die Schaffung neuer Rahmenbedingungen, hätten schwerwiegende Folgen für die Motivation der operativen Mitarbeiter. Greift die Geschäftsführungsebene direkt in das operative Geschäft ein, besteht zusätzlich die Gefahr, dass alle operativen Fragen zukünftig auf Geschäftsleitungsebene bearbeitet werden müssten. Produktportfolio: Je mehr unterschiedliche Produkte ein Kunde bezieht, desto stabiler ist die Beziehung. Bezieht ein Kunde mehrere Produkte können Rückgänge bei einem Produkt leichter ausglichen werden, ohne dass die gesamte Stellung beim Kunden gefährdet ist. Auch dem in fast allen Industrien anzutreffenden Trend zur Lieferantenreduktion kann so am besten begegnet werden. Zudem lassen sich auch qualitative Schwächen von einzelnen Produkten leichter kompensieren, bzw. sie werden nicht automatisch auf das gesamte Unternehmen übertragen. Inanspruchnahme von Services und ergänzenden Dienstleistungen: Je häufiger ein Kunde solche Angebote nutzt, desto größer werden Vernetzung, Abhängigkeit und Bindung des Kunden an das Unternehmen. Es kann also durchaus Sinn machen, bei solchen Angeboten nur mit kostendeckenden Margen zu arbeiten, wenn dadurch die Austauschbarkeit als Lieferant spürbar reduziert wird. Reklamationsquoten: Reklamationen stellen einen guten Gradmesser für die Befindlichkeit des Kunden dar. Grundsätzlich sollten Reklamationen positiv gesehen werden. Zum einen zeigt der Kunde Engagement im Vergleich zu vielen unzufriedenen Kunden, die sich nicht melden. Zum anderen ist jede professionell bearbeitete Reklamation (und natürlich die Lösung des zu Grunde liegenden Problems) ein Mittel zur Festigung der Kundenbindung. Servicestandards: Servicestandards, wie z. B. die maximale Dauer für die Beantwortung einer Anfrage, sollen bereits im Vorfeld dafür sorgen, dass eine Kundenbeziehung 111

131 Gestaltung von Verkaufsprozessen nicht belastet wird. Auch hier kann man davon ausgehen, dass die Kundenbeziehung umso besser ist, je exakter Servicestandards eingehalten werden. Gesprächsinhalte: Wird neben den direkten Geschäftsthemen auch über persönliche berufliche Perspektiven oder Herausforderungen der Gesprächspartner gesprochen? Weiß man etwas über interne Erfolge und Niederlagen? Gibt es auch Gespräche über private Themen? Die Schulprobleme oder -erfolge der Kinder? Hausbau? Solche Beziehungen sind nicht so anfällig wie rein geschäftliche. Integration in Kundengremien: Wer als Lieferant in internen Gremien, Ausschüssen oder Projektgruppen des Kunden sitzt, ist nicht nur akzeptiert, sondern schwer ersetzbar. Er erhält zudem viele Backgroundinformationen, die es ihm erleichtern, sich weiterhin richtig zu positionieren. Er kann Bedürfnisse und Anforderungen antizipieren und so uneinholbare Wettbewerbsvorsprünge erlangen. Der große Vorteil dieser Stellhebel ist, dass sie alle aktiv durch das Anbieterunternehmen beeinflussbar sind. Immer wenn nicht die höchste mögliche Ausprägung erreicht wird, entsteht automatisch ein möglicher Handlungsbedarf für den Kundenbindungsprozess. Tabelle 5: Modell zur Bewertung des Status Quo der Kundenbindung. Stellhebel Maßnahmen Anzahl Kontaktpartner beim Kunden Anzahl Kollegen mit Kundenkontakt Kontakte auf Geschäftsführungsebene Ausschöpfung des Produktportfolios Inanspruchnahme von Services 112

132 Gestaltung von Verkaufsprozessen Kundenzufriedenheit/Reklamationsquoten Erfüllung von Servicestandards Gesprächsthemen Integration in Kundengremien Mercuri International & Universtät St. Gallen Weitere Stellhebel sind denkbar, häufig sind diese allerdings nicht oder nur wesentlich schwerer beeinflussbar. Sie können ermittelt werden, indem die Gemeinsamkeiten der treuesten Kunden eines Unternehmens analysiert werden. Weisen andere Kunden diese Faktoren nicht auf, so sind sie mit hoher Wahrscheinlichkeit wichtig für die Kundenbindung. Mögliche Fragen: Stellen diese Kunden bestimmte Anforderungen an einen Lieferanten? Haben sie besondere Problemstellungen? Gibt es besondere Rahmenbedingungen? Für jeden beeinflussbaren Stellhebel sollten Aktionen definiert werden. Entweder, um den erreichten Status zu halten oder um einzelne Faktoren auszubauen. Daraus setzt sich dann der Kundenbindungsprozess zusammen (vgl. Abbildung 31). Vorhandene Ressourcen und die Aktivitäten sollten im Zeitablauf so geplant werden, dass der maximal mögliche Erfolg erzielt wird. Dazu sind in der Regel mehrere Kombinationen von Einzelmaßnahmen möglich. Der Kundenbindungsprozess beschreibt, welche Bindungsmaßnahmen im Rahmen der normalen Geschäftsabwicklung im Tagesgeschäft durchgeführt werden können, und für welche Aspekte gesonderte Termine eingeplant werden müssen. Als Ziel für den Kundenbindungsprozess eignet sich vor allem die bereits erwähnte quantitative Wiederkaufs-Quote, welche beschreibt, wie viele Kunden aus der Vorperiode gehalten werden konnten. Zum anderen ist es die qualitative Wiederkaufs-Quote, die angibt, 113

133 Gestaltung von Verkaufsprozessen welcher Prozentsatz des Geschäftsvolumens der Vorperiode auch in der aktuellen Periode mit diesen Kunden realisiert werden kann. Andere Ziele sind ebenfalls möglich. Gemeinsam tragen sie zum Gesamtergebnis bei. Abbildung 31: Kundenbindungsprozess Mercuri International & Universtät St. Gallen Kunden-Ausbauprozesse Mit Ausbauprozessen bezeichnen wir alle Prozesse, mit denen das bestehende Volumen oder Ergebnis bei Kunden verbessert werden soll, oder mit denen wir neue Kunden gewinnen wollen. Kurz gesagt, es handelt sich um Wachstumsprozesse. Die vier Prozesse (1) Intensivierung durch Erhöhung des Lieferantenanteils, (2) Intensivierung durch Cross Selling, (3) Intensivierung durch Verwendungssteigerung und (4) Neukundengewinnung wurden bereits erläutert. Interessanterweise haben alle diese Pro- 114

134 Gestaltung von Verkaufsprozessen zesse die gleiche Grundstruktur und die gleichen grundsätzlichen Arbeitsschritte (Huckemann et al. 2000, S. 45). Die folgende Abbildung zeigt das grundsätzliche Phänomen. Der Prozess lässt sich in verschiedene Phasen zerlegen. Deren Anzahl ist je nach Branche und Leistung unterschiedlich, die Phasen teilen sich aber in der Regel wie gezeigt. In jeder Phase springen nun einzelne Kunden ab. Das Unternehmen muss daher bestrebt sein, jede Phase zu professionalisieren und zugleich das zu erwartende Gesamtresultat zu managen. Details dazu werden im Folgenden beschrieben. Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 32: Verkaufsprozessphasen und Kundenverluste eines IT-Dienstleisters. Auswahl von Zielkunden In aller Regel wird ein bestimmter Ausbauprozess nicht für jeden Kunden Sinn machen oder die Erfolgswahrscheinlichkeit ist so gering, dass Aufwand und mögliches Ergebnis in keinem sinnvollen Verhältnis zueinanderstehen. Deshalb ist es oft sinnvoll 115

135 Gestaltung von Verkaufsprozessen nochmals innerhalb der Kundensegmente Zielkunden für bestimmte Prozesse zu definieren. Hierzu relevant sind das Potenzial auf der einen und die sogenannte "Hit- Wahrscheinlichkeit" auf der anderen Seite, d. h. die Chance, dieses Potenzial auch zu realem Geschäft zu machen. Die folgende Abbildung zeigt den Zusammenhang. Fokus der Vertriebsarbeit im Rahmen der Aufbauprozesse sollte natürlich auf denjenigen Kunden liegen, die ein großes Potenzial haben, und bei denen wir eine sehr gute Wahrscheinlichkeit identifizieren können, dieses Potenzial auch zu realisieren. Kunden bei denen beides nicht vorhanden ist, werden natürlich nicht und die anderen beiden Felder eher selektiv bearbeitet. Für die Bewertung bietet sich wiederum ein Scoring-Modell an, mit dem bestimmte Indikatoren bewertet werden. Im Folgenden stellen wir zunächst Beispiele für die Bewertung möglicher Zielkunden vor. Nachfolgend geben wir eine Übersicht, welche Kriterien sich für welche Prozesse besonders eignen: Umsatzpotenzial des Kunden Hoch Gering Selektiv verfolgen Nicht bearbeiten Mit Priorität bearbeiten Mitnehmen Gering Hoch Hit-Wahrscheinlichkeit Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 33: Umsatzpotenzial und Hit-Wahrscheinlichkeit 116

136 Gestaltung von Verkaufsprozessen Potenzial des Kunden für das jeweilige Produkt, die Produktgruppe oder die Leistung: Durch Vergleiche mit ähnlichen Kunden oder gezielte Analysen des Kundenbedarfes wird das Potenzial geschätzt und bewertet. Dies ist sicher zunächst der entscheidende Faktor. Allerdings nutzt das größte Potenzial nichts, wenn es nicht erreichbar ist. Deswegen sollten noch weitere Faktoren im Rahmen der Hit-Wahrscheinlichkeit berücksichtig werden, die die Wahrscheinlichkeit der Potenzialerreichung widerspiegeln. Mögliche Kriterien zur Schätzung sind: Anforderungen/Entscheidungskriterien des Kunden: Worauf legt der Kunde besonderen Wert und inwieweit kann das aktuelle Angebot eines Unternehmens diese Anforderungen erfüllen bzw. wie muss das Angebot im Wettbewerbsvergleich bewertet werden? Bisherige Lieferanten: Normalerweise hat man nicht gegenüber allen Lieferanten Vorteile. Gegen welche Lieferanten ist es leichter oder schwerer sich zu positionieren? Passgenauigkeit von Referenzen. Wie gut passen vorhandene Referenzen oder Erfahrungen zum Kunden? Hat man ein spezifisches Anwendungs-Know-how? Branche/Geschäftsmodell: Ist eine Kompetenz für die Branche oder das Geschäftsmodell des Kunden vorhanden, die man glaubhaft als Stärke einbringen kann? Art und Weise des Produkteinsatzes/Produktionsprozesses: Ob die Vorteile eines Produktes oder einer Leistung wirklich greifen, hängt auch oft von den Rahmenbedingungen beim Kunden ab. Diese Rahmenbedingungen werden stark durch den Produktionsprozess oder die Art und Weise des Produkteinsatzes bestimmt. Das können z. B. logistische Anforderungen, Lagerkapazitäten oder das Know-how der Mitarbeiter sein. Bisheriger Etablierungsgrad/Kundenbindung: Wie gut ist die Kundenbeziehung und das Image beim Kunden? Sind die Entscheider bekannt oder muss erst noch eine Beziehung zu ihnen aufgebaut werden? Je positiver ein Unternehmen diese Fragen für sich in Bezug auf bestimmte Kunden beantworten kann, desto höher wird die Hit-Wahrscheinlichkeit sein. 117

137 Gestaltung von Verkaufsprozessen Tabelle 6: Punktbewertungsmodell zur Auswahl von Zielkunden Selektionskriterien (Beispiele) Gewichtung Erfüllungsgrad Punkte Ergebnis Potenzial des Kunden für das jeweilige Produkt (-gruppe) Anforderungen/Entscheidungskriterien des Kunden Bisherige Lieferanten/Problemlösung Passgenauigkeit von Referenzen Branche/Geschäftsmodell Art und Weise des Produkteinsatzes/Produktionsprozess Bisheriger Etablierungsgrad/Kundenbindung Summe (mindestens X Punkte) Mercuri International & Universtät St. Gallen Um Anwendern für die eigene Durchführung eine Orientierung zu geben, stellen wir in der folgenden Abbildung die Eignung bestimmter Kriterien für die einzelnen Prozesse zusammen. 118

138 Gestaltung von Verkaufsprozessen Tabelle 7: Eignung bestimmter Kriterien für die Auswahl von Zielkunden Erhöhung des Lieferantenanteils Cross Selling Verwendungssteigerung Neukundengewinnung Anforderungen/Entscheidungskriterien des Kunden X X X X Bisherige Lieferanten/Problemlösung X X Passgenauigkeit von Referenzen X Branche/Geschäftsmodell X X Art und Weise des Produkteinsatzes/Produktionsprozess X X X Bisheriger Etablierungsgrad/Kundenbindung X X X Mercuri International & Universtät St. Gallen Erwartungsgemäß ist die Auswahl von Zielkunden als potenzielle Neukunden am anspruchsvollsten. Die Anzahl der möglichen Kriterien spiegelt das wider. Ansonsten sollte diese Zuordnung dabei helfen, diesen Bewertungsprozess so pragmatisch wie möglich zu gestalten. Kontaktaufnahme Bei bestehenden Kunden dürfte das kein großes Problem sein, bei Neukunden dagegen durchaus. Nachdem die richtigen Ansprechpartner identifiziert worden sind, muss man zu ihnen durchdringen und ihre Aufmerksamkeit erhalten. Die Haupthürde stellt dabei sicher die sogenannte Informationsüberlastung dar. 119

139 Gestaltung von Verkaufsprozessen Unter Informationsüberlastung versteht man den Anteil der nicht beachteten Informationen an den insgesamt angebotenen Informationen. Man geht heute davon aus, dass 98% der angebotenen Informationen nicht wahrgenommen werden. (Kroeber- Riel/Esch 2000, S. 12) Dieses Phänomen betrifft die tägliche flut, Briefe, Werbung usw. Beispielsweise buhlen in unseren Briefkästen diverse Anbieter mit immer neuen Tricks um Aufmerksamkeit. Es gibt amtlich aussehende Briefumschläge, angebliche Gewinnbenachrichtigungen oder scheinbar handgeschriebene, persönlich aussehende Briefe etc. Nicht anders ist es bei Unternehmen. Auch hier muss oft erst einmal eine kritische Sekretärin, ein Assistent oder ein Mitarbeiter davon überzeugt werden, ein Schreiben dem Chef überhaupt vorzulegen. Dieser muss es dann auch noch wirklich lesen, im besten Fall darauf reagieren oder sich zumindest erinnern, wenn er später für einen Termin kontaktiert wird. Leichter ist es, sich auf einen gemeinsamen Bekannten beziehen zu können. Deshalb kommt auch dem Empfehlungsmarketing eine so große Bedeutung zu. Noch besser ist es, wenn man sich (rein zufällig) auf einer Veranstaltung, einem Kongress, in einem Verband oder einem Verein kennen lernt. Viele dieser Events oder Institutionen würde es gar nicht geben, wenn sie nicht auch eine Networking-Plattform für die Teilnehmenden darstellen würden. Deshalb ist die Erfolgsquote bei diesem Arbeitsschritt auch die erste wichtige Kennziffer eines Wachstumsprozesses; zumindest wenn es um die Neukundengewinnung geht. Erstgespräch Wenn es endlich geschafft ist, einen Kontakt herzustellen, kommt es darauf an, möglichst viel über das Kundenunternehmen zu erfahren, um so einen Ansatzpunkt für die Leistungen oder Produkte zu finden (Ivens 2002, S. 33). Jetzt zeigt sich, ob die Basisrecherchen richtig waren, ob wirklich eine gewisse Kaufwahrscheinlichkeit, ein passender Rahmen besteht und ob die richtigen Ansprechpartner identifiziert worden sind. In der Praxis funktioniert das natürlich nicht immer und viele Erstgespräche finden keine Fortsetzung. Es kann kein Interesse geweckt oder kein Nutzen greifbar gemacht werden. Nicht nur rationale, sondern auch emotionale Entscheidungen spielen eine Rolle, die wiederum von der Entstehung von Sympathie und von den jeweiligen emotionalen Bedarfsprofilen der Gesprächspartner abhängen (Holzheu 1996, S. 146; Volk 1996, S. 149). Der Ausgang dieses Erstgespräches bildet die zweite wichtige Erfolgs- 120

140 Gestaltung von Verkaufsprozessen kennziffer. Sie beschreibt, in wie vielen Fällen es nach einem Erstgespräch auch noch ein Folgegespräch gibt, in dem ernsthaft über eine Kundenanforderung oder ein Angebot gesprochen wird. Folgegespräche Nur wenn ein ernsthaftes Basisinteresse an einem Angebot besteht, wird sich ein Unternehmen weiter mit einem Lieferanten beschäftigen, vertiefende Gespräche führen und Angebote anfordern. Allein die Anforderung eines Angebots sollte nicht automatisch als wirkliches Interesse gedeutet werden. Insbesondere dann nicht, wenn man eine persönliche Präsentation ablehnt, und wenn es keinerlei Rückfragen zum Inhalt gibt. Manche Kunden sind auch nur zu höflich, um direkt nein zu sagen oder wollen nur einen Wettbewerbsvergleich, mit dem sie ihren Stamm-Lieferanten (den sie auch grundsätzlich behalten wollen) unter Druck setzen können. Je nach Verkaufsprozess kann es durchaus mehrere Folgegespräche geben, bis der Überzeugungsprozess abgeschlossen ist. Die Tatsache, dass ein potenzieller Kunde von einem Produkt überzeugt ist, bedeutet aber meistens noch nicht, dass er auch kauft. Deshalb empfehlen wir zu prüfen, nach Abschluss dieser Überzeugungsphase eine weitere Erfolgskennziffer zu erheben. Immer häufiger gibt es danach noch weitere Verhandlungsrunden und es kann interessant sein, zu prüfen, in wie vielen Fällen es tatsächlich zu konkreten Verhandlungen kam. Verhandlungen Zunächst sollte das Thema Verhandeln nicht mit dem grundsätzlichen Überzeugungsprozess, mit dem Angebot und Nachfrage zusammengeführt werden, verwechselt werden. Auch die grundsätzliche Preisargumentation, das Erläutern einer Preisstellung ist noch kein Verhandeln. Verhandeln kann erst dann beginnen, wenn ein Kunde ein Produkt mit all seinen Leistungseigenschaften (zu denen eben auch der Preis gehört), als für ihn grundsätzlich geeignet akzeptiert. Im Verhandlungsprozess geht es darum, sich darüber zu einigen, wie die Bedingungen des Geschäfts gestaltet werden. Hier wird ein potenzieller Kunde versuchen, seine Nachfragemacht auszuspielen und den Einkaufspreis zu drücken. In vielen Verhandlungsprozessen geht es in erster Linie um Konditionen. Aber ein Kunde wird auch sicherstellen wollen, dass seine besonderen anwendungstechnischen Gegebenheiten wie Lagerkapazitäten oder Bedarfsrhythmen bei der 121

141 Gestaltung von Verkaufsprozessen Zusammenarbeit berücksichtigt werden. Weitere Verhandlungsthemen sind daher Lieferbedingungen, Garantien oder logistische Aspekte. Es gibt ebenso wie bei Verkaufstechniken zahlreiche Methoden, diese Phase (die übrigens nicht mehr viel mit der traditionellen Abschlusstechnik zu tun hat) zu bewältigen. Angefangen bei der Schaffung von Win-Win-Situationen nach dem Harvard-Konzept (Fisher/Ury/Patto 2004, S. 21), über professionelles Feilschen, bis hin zum subtilen Umgang mit Machtpositionen und der Nutzung der Erkenntnisse von Polizeipsychologen bei Verhandlungen über Geiselnahmen (Schranner 2005, S.13). Wie nötig es ist, sich über diese Phase gesonderte Gedanken zu machen, zeigt die Tatsache, dass die meisten Verhandlungen nicht an Fakten scheitern, sondern an Emotionen (Lewicky/ Barry/Saunders 2007, S.122). Eine Seite fühlt sich über den Tisch gezogen, hat das Gefühl nur einseitige Zugeständnisse machen zu müssen und will ihr Gesicht nicht verlieren. Eine Erfolgskennziffer beschreibt in diesem Fall, in wie vielen Fällen diese Phase erfolgreich abgeschlossen werden konnte. Ergebnis Es ist vollbracht. Hoffentlich viele Zielkunden haben gekauft bzw. einen Vertrag unterschrieben. Neben der Anzahl der kaufenden Kunden ist das Durchschnittsvolumen (egal ob in Deckungsbeitrag, Stückzahl oder Umsatz ausgedrückt) die letzte wichtige Erfolgskennziffer eines Wachstumsprozesses, die nicht nur das Geschäft mit dem einzelnen Kunden, sondern auch das Prozessergebnis insgesamt beeinflusst. Der typische Kundenaufbauprozess hat somit folgende Bestandteile: Arbeitsschritte: Sie beschreiben einzelne Aktivitäten oder Phasen, die durchgeführt werden müssen, um das Ziel zu erreichen. Erfolgsfaktoren: Sie verbinden die einzelnen Arbeitsschritte und zeigen auf, mit welcher Wahrscheinlichkeit der nächste Arbeitsschritt erreicht werden kann. In einem Arbeitsschritt werden z. B. fünf Kunden bearbeitet, im nächsten Arbeitsschritt bleiben nur noch zwei Kunden übrig. Als Mengenrelation kann man es mit einer Quote von 5:2 beschreiben oder auch als Prozentzahl mit 40 % Wahrscheinlichkeit für den Übergang zum nächsten Arbeitsschritt ausdrücken. Generell ist es nicht ungewöhnlich, 122

142 Gestaltung von Verkaufsprozessen wenn von ursprünglich zehn Zielkunden eines Ausbauprozesses am Ende nur ein kaufender Kunde übrig bleibt. Kapazitäten: Die Durchführung eines Arbeitsschritts erfordert eine bestimmte Zeitkapazität pro Kunde. Sie beinhaltet nicht nur reine Gesprächszeit. In vielen Fällen ist ein Kontakt mit einem persönlichen Besuch verbunden und es müssen auch Reisezeiten berücksichtigt werden. Durchführungszeit: Bezeichnet den Zeitbedarf für die Durchführung des gesamten Prozesses von der Identifikation eines Zielkunden bis hin zum realisierten Verkaufsabschluss. Die Bedeutung dieses Faktors sollte nicht unterschätzt werden. Viele Verkaufsprozesse dauern länger als ein Jahr. Die Folge ist, dass in einer Planungsperiode bereits Aktivitäten für die nächste Periode durchgeführt werden müssen, obwohl noch keine Ergebnisse realisiert werden können. Zielsetzung ist dann nicht nur ein Prozessergebnis, sondern auch ein bestimmter Prozessstatus. Abbildung 34: Struktur eines Kundenaufbauprozesses Mercuri International & Universtät St. Gallen 123

143 Gestaltung von Verkaufsprozessen Ausarbeitung der Verkaufsprozesse Nach unserer Erfahrung haben viele Direktvertriebsunternehmen ihre Verkaufsprozesse in einer solchen oder vergleichbaren Struktur gegliedert. Unabhängig davon, ob sie über Mailings und Call Centers arbeiten oder mit einem persönlichen Verkauf, wissen sie genau, wie viele Kunden kontaktiert werden müssen, um eine Reaktion zu erhalten, wie viele Reaktionen schließlich zu einem Auftrag führen und wie hoch diese durchschnittlich sind. Eine Erklärung dafür ist, dass diese Unternehmen meistens mit sehr hohen Mengengerüsten, d. h. vielen Kundenkontakten, arbeiten und die einzelnen Arbeitsprozesse relativ strikt voneinander getrennt sind oder es nur einen einzigen Prozess gibt. Das ist bei einem industriellen Außendienstmitarbeiter meistens nicht der Fall. Er führt in der Regel alle Prozesse in Personalunion durch, die Häufigkeiten sind geringer und sein Arbeitsergebnis wird traditionell nicht einzelnen Prozessen, sondern nur ihm persönlich sowie Kunden und Produkten zugeordnet. Weil sich viele Unternehmen im Verkauf bisher viel zu sehr auf Ergebnisse anstatt auf Prozesse konzentriert haben, verfügen sie häufig nicht über Informationen zum Thema Verkaufsprozesse. Prozessergebnisse zu Neukunden, zur Kundenbindung und teilweise auch zu Cross Selling können meistens über das Rechnungswesen ermittelt werden. Dasselbe gilt für Erhöhungen von Lieferanteilen, für vom Verkauf initiierte Verwendungssteigerung oder für schlichtes Wachstum des Kunden. Nur wird man aus den Zahlen nicht erschließen können, um welchen Prozess es sich handelt. Dazu sind ergänzende Angaben der Verkäufer nötig. Der Prozessablauf und die einzelnen Arbeitsschritte, können von den Beteiligten ohne große Probleme definiert werden. Sie werden jeden Tag durchgeführt, nur meistens nicht strukturiert, bewusst und systematisch. Hierin liegt ein weiterer Vorteil von Verkaufsprozessanalysen. Die meisten Verkäufer können sich vor dem Hintergrund eines definierten Ablaufes viel sicherer, schneller und zielorientierter bewegen. Ein Aspekt sollte dabei allerdings nicht vergessen werden, nämlich der Kaufprozess des Kunden. Er ist die entscheidende Bezugsgröße und jeder Schritt im Verkaufsprozess sollte auf einen Schritt im Kaufprozess des Kunden abzielen Hier wird das Wissen der Vertriebsmitarbeiter nicht mehr so lückenlos sein und es lohnt sich herauszufinden, wie ein Entscheidungsprozess beim Kunden abläuft. Wer ist daran in welcher 124

144 Gestaltung von Verkaufsprozessen Phase beteiligt und welche Argumente spielen wann eine Rolle? Für die inhaltliche Ausgestaltung der einzelnen Schritte eines Verkaufsprozesses hat dies eine große Bedeutung. Auch für Erfolgskennziffern haben die Vertriebsmitarbeiter in der Regel ein recht gutes Gefühl, obwohl sie meistens noch nicht bewusst darüber nachgedacht haben. Sie können relativ zuverlässig die Wahrscheinlichkeiten für den Übergang von einem Schritt zum nächsten einschätzen. Handlungsempfehlungen für die Praxis Unternehmen, die Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement erreichen wollen, wer jeweils beteiligt ist und was die Entscheidungskriterien sind. ozess definieren und beschreiben.... sollten für die Übergänge von einem Arbeitsschritt zum nächsten (oder zumindest für wichtige Meilensteine) eine erste Schätzung über die Erfolgsquoten erstellen. Durchführung der einzelnen Arbeitsschritte erforderlich sind. 125

145 Management von Verkaufsprozessen 10.Management von Verkaufsprozessen Ein definierter Verkaufsprozess mit einer detaillierten Beschreibung von Arbeitsschritten und einzelnen Erfolgsquoten ist die Grundlage für das Management der Vertriebsarbeit. Dadurch, dass einzelne Arbeitsschritte mit Erfolgsquoten und einem Zeitbedarf versehen sind, wird die Kapazitätsbeanspruchung transparent. Auf dieser Basis kann analysiert werden, welche Auswirkungen alternative Vorgehensweisen (z. B. andere Aufteilungen der Aufgaben innerhalb der Vertriebsmannschaft) haben, und wie sich Verbesserungen in einzelnen Arbeitsschritten auf das Gesamtergebnis eines Verkaufsprozesses und auf die Kapazitätsbeanspruchung auswirken. Wir gehen davon aus, dass selbst etablierte Prozesse durch regelmäßige Überprüfungen weiter optimiert werden können. Unser Motto lautet, gemäß einem alten Sprichwort: Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein. Dies gilt wohl in kaum einem anderen Bereich so stark wie im Vertrieb, in dem sich die Marktteilnehmer ständig weiterentwickeln. Kernfragen dieses Kapitels Welche Aspekte sind bei der Ressourcen- und Kapazitätsplanung von Verkaufsprozessen zu berücksichtigen? Welche Rolle spielt das Benchmarking-Konzept im Rahmen der Prozessoptimierung? Wie kann und soll man Verkaufsprozesse systematisch optimieren? 127 H. Dannenberg, D. Zupancic, Spitzenleistungen im Vertrieb, DOI / _10, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

146 Management von Verkaufsprozessen Ressourcen- und Kapazitätsplanung Die Erfolgsquoten und der Ressourcenbedarf pro Arbeitsschritt können in der Regel aus der Vergangenheit abgeleitet werden. Wenn beide bekannt sind, kann daraus der gesamte Kapazitätseinsatz für einen Verkaufsprozess berechnet werden. Dieser hängt natürlich vom gewählten Vertriebs- bzw. Kontaktkanal ab. Die unterschiedlichen Kanäle unterscheiden sich in Bezug auf Effektivität und Kosten. Abbildung 25 gibt einen Überblick zur Orientierung. Kosten/Transaktion hoch Persönlicher Verkauf US$ 500 Mehrwert durch den Vertrieb Telesales Distributoren US$ 246 US$ 27 niedrig Internet US$ 4,50 niedrig Vertriebskosten hoch Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 35: Vertriebskosten und -effektivität in unterschiedlichen Kanälen 128

147 Management von Verkaufsprozessen Die Daten beruhen auf Erfahrungen bei einem amerikanischen Anbieter von High- Tech-Produkten und wurden von Oxford Associates erhoben. Wir empfehlen jedem Unternehmen, diese Werte individuell zu erheben oder zumindest zu schätzen. Im Folgenden beschreiben wir der Einfachheit halber die Prozesse allerdings so, als würden sie vollständig vom Vertriebsmitarbeiter selbst realisiert werden. Die Prinzipien lassen sich aber auf jede andere Vertriebsform übertragen. Ausgangspunkt für die Prozessplanung ist das anvisierte Ergebnis. Bei Ausbauprozessen wird z. B. zunächst mit Hilfe des Durchschnittsergebnisses pro Kunde die Anzahl der Kunden, die akquiriert werden müssen, bestimmt. Über die einzelnen Erfolgsquoten kann dann zur Anzahl der Zielkunden in den einzelnen Arbeitsschritten zurückgerechnet werden. Die Ergebnisse sind dabei speziell bei Neukundengewinnungsprozessen oft ernüchternd. Nicht selten ist die Zahl der Zielkunden, die für die Realisierung von ehrgeizigen Neukundenzielen benötigt werden, höher als die Anzahl der überhaupt im Markt verfügbaren Kunden. Das vorgeschlagene Verfahren führt daher häufig zu einer Zielkorrektur, die wiederum realistischere Zielgrößen hervorbringt. Multipliziert man die Anzahl der Kunden pro Arbeitsschritt mit dem dafür erforderlichen Kapazitätsbedarf, können die gesamthaft benötigten Ressourcen ermittelt werden. Auch hier ergeben sich nicht selten unrealisierbare Zeitvolumina, die nun entsprechend der eigenen Möglichkeiten angepasst werden können. Positiv bei dieser Vorgehensweise ist, dass Probleme greifbar gemacht werden, und die Arbeit mit Verkaufsprozessen auf dieser Grundlage aufgebaut werden kann. Entscheidende Fragen dabei sind: Welche Erfolgsquoten können gezielt verbessert werden? Welche Tätigkeiten können von anderen Vertriebsfunktionen wie dem Innendienst übernommen oder sogar von externen Anbietern ausgeführt werden? Ist die Zielsetzung für den Verkauf allein überhaupt realistisch? Wie unterscheiden sich die Vorgehensweisen einzelner Vertriebsmitarbeiter in den Schritten? Wie kann die ganze Vertriebsmannschaft voneinander lernen? 129

148 Management von Verkaufsprozessen Im Grunde geht es um Leistungsvergleiche und das Ableiten von Verbesserungen. Für Benchmarkingüge, bevor wir anschließend auf die Optimierung der Vertriebsprozesse eingehen. Benchmarking als Optimierungskonzept Benchmarking geht auf die 80erJahre zurück. Das Ziel besteht darin, Geschäftsprozesse und -praktiken verschiedener Bereiche des eigenen Unternehmens und anderer Unternehmen strukturiert zu analysieren, zu vergleichen und zu optimieren. Es sollen jeweils die besten Praktiken identifiziert werden, um von ihnen zu lernen bzw. diese, wenn möglich, zu übertreffen. Praxisbeispiel: Benchmarking bei Xerox und Hintergrund des Konzepts Benchmarking ist eng mit der Unternehmung Xerox sowie der Person Robert Camp verbunden. Xerox befand sich Ende der 70er Jahre im harten Wettbewerb mit Canon, welches einen Kopierer zu einem massiv tieferen Preis anbot. Der Marktanteil von Xerox nahm daraufhin stark ab und die Zukunftsaussichten waren negativ. Ein neues Programm mit drei Komponenten wurde gestartet, um sich im Wettbewerb zu behaupten. Neben einem Qualitätsverbesserungsprozess und der Integration der Mitarbeiter startete man ein sogenanntes Benchmarking. Das damals noch unbekannte Konzept wurde rasch populär und machte Xerox wieder erfolgreich. (Camp 1994, S. 13). Zunächst stand der Fertigungsbereich im Rahmen eines konkurrenzbezogenen Benchmarking im Mittelpunkt. Einige Jahre später wurde das Benchmarking in allen Geschäftsbereichen von Xerox eingesetzt und auch im Rahmen eines branchenunabhängigen Benchmarking weiterentwickelt. Jetzt wurden Themen aus Logistik, Distribution und Vertrieb bearbeitet (Zdrowomyslaw 2002, S. 138ff). Der Benchmarkingprozess ist idealtypisch wie folgt strukturiert (Camp 1994, S. 21ff.): 130

149 Management von Verkaufsprozessen Planung: estimmt. Es muss definiert werden, was genau im Benchmarking-Prozess untersucht und optimiert werden soll. Anschließend sollte definiert werden, mit wem man sich vergleichen möchte und wie gemessen werden soll. Als Erstes kommen Mitbewerber oder direkte Konkurrenten in Frage. Benchmarking kann und sollte aber darüber hinaus gehen, indem man sich mit führenden Unternehmen (auch aus anderen Branchen) oder Unternehmensfunktionen vergleicht. Die Branche spielt grundsätzlich keine Rolle, solange anhand von vergleichbaren Prozessen Spitzenleistungen erzielt werden können. Im letzten Schritt der Planung geht es um die notwendigen Informationen. Wie erhält man diese Informationen oder wie sollen sie ermittelt werden? Teilweise sind die benötigten Daten öffentlich zugänglich (für den Vertrieb z. B. im Rahmen von wissenschaftlichen Studien, Case Studies usw.), teilweise müssen sie erhoben werden. Großer Beliebtheit erfreuen sich Kooperationsprojekte verschiedener Unternehmen, die sich zu einem Benchmarking-Konsortium zusammenschließen. Wichtig ist, dass der Benchmarking-Prozess nicht nur zu quantifizierbaren Messgrößen und Zielen führt, sondern dass die besten Praktiken und Methoden im Detail ermittelt werden. Informationssammlung und Analyse: Die Analyse umfasst die Gewinnung interner und externer Daten, welche verglichen werden sollen. Wichtige Fragen sind: Welche internen Funktionen haben welche Stärken und Schwächen? Besitzen Benchmarking- Partner eventuell bessere Praktiken als das eigene Unternehmen? Wie können diese Praktiken auf die eigenen Verhältnisse angepasst werden? Integration: In der Integrationsphase werden die Resultate der Analyse zur Hand genommen um Sollvorgaben abzuleiten um die späteren Veränderungen herbeizuführen. Zu diesem Schritt gehören vor allem die Planung neuer Praktiken und Prozesse sowie die Berücksichtigung der neuen Erkenntnisse im formalen Planungsprozess. Wichtig ist dabei, die Akzeptanz der Fachabteilungen und des Managements gegenüber den Benchmarking-Resultaten sicherzustellen. Aktion: Die angesprochenen Ergebnisse und Prinzipien müssen nun umgesetzt werden. Auch für die Umsetzung sollte eine periodische Messung des Fortschritts eingeführt werden. Das Setzen von Meilensteinen ist nicht nur psychologisch wichtig, sondern führt in der Regel auch zur ständigen Verbesserung oder Anpassung des Benchmarking-Prozesses selbst. Dazu empfiehlt sich z. B. eine ständige Berichterstattung. 131

150 Management von Verkaufsprozessen Reife: Von Reife spricht man, wenn in allen Geschäftsprozessen die besten Praktiken eingeführt sind. Es werden somit Spitzenleistungen erzielt. Indizien dafür sind, dass der Prozess für andere Unternehmen verfügbar ist, und sie diesen als Referenz nutzen. Reife ist ebenfalls erreicht, wenn Benchmarking ein andauernder, wesentlicher und selbstinitiierter Bestandteil des Managementprozesses wird. Die folgende Abbildung fasst den Prozess idealtypisch in 10 Schritten zusammen. 1. Bestimmen Sie, was einem Benchmarking- Prozess unterzogen werden soll. Planung 2. Identifizieren Sie vergleichbare Unternehmen. 3. Legen Sie die Methode der Datenzusammenstellung fest und sammeln Sie die Daten. Analyse Integration 4. Bestimmen Sie die aktuelle Leistungslücke. 5. Schätzen Sie die zukünftige Leistungsfähigkeit. 6. Kommunizieren Sie die Ergebnisse der Benchmark-Studie und gewinnen Sie Akzeptanz. 7. Stellen Sie funktionale Ziele auf. 8. Entwickeln Sie Aktionspläne. Aktion 9. Führen Sie gezielte Aktionen durch und beobachten Sie den Fortschritt. 10. Nehmen Sie Anpassungen vor. Reife - Führungsposition erreicht - Neue Praktiken voll in den Prozess integriert Abbildung 36: Benchmarking-Prozess (Quelle: Camp 2004, S. 21) 132

151 Management von Verkaufsprozessen Optimierung von Verkaufsprozessen Der Verkauf ist in den meisten Unternehmen einer der größten Kostenfaktoren (Belz/ Müllner/Zupancic 1996, S.141). Daher müssen sich Vertriebmannschaften den Diskussionen über ihre eigene Effektivität und Effizienz stellen. Dafür werden die hier beschriebenen Prozessstrukturen benötigt, denn nur so lassen sich Input und Output logisch verknüpfen. Wenn die Vertriebsproduktivität gesteigert werden soll, muss die Effizienz der Verkaufsprozesse verbessert werden. Es gibt zahlreiche Ansatzpunkte Verkaufsprozesse gezielt zu optimieren, wenn erst einmal die oben beschriebene Struktur dargestellt ist. Auf diese Weise kann die Leistung schwächerer Mitarbeiter zielgenau optimiert werden. Die Zeiten, in denen man lediglich bessere Ergessen, gehören der Vergangenheit an. Erreicht ein Mitarbeiter schlechte Verkaufsergebnisse, muss die Ursache dafür exakt lokalisiert werden um gezielt Verbesserungsmaßnahmen definieren zu können. Optimierung durch Benchmarking Unternehmen sollten nicht nur die Prozessergebnisse der einzelnen Vertriebsmitarbeiter miteinander vergleichen, sondern vor allem ihre Erfolgsquoten bei den Verkaufsprozessen. In der Regel stellt man fest, dass es erhebliche Un Vertriebsmitarbeiter sind meistens nicht in allen Erfolgsquoten besser, sondern nur in einigen. Aber auch durchschnittliche Kollegen haben manchmal bei einigen Erfolgsquoten überdurchschnittliche Werte, die allerdings durch unterdurchschnittliche bei anderen Erfolgsquoten wieder kompensiert werden. Im Verkauf wird ein Teil der Leistung durch die individuelle Persönlichkeit des Verkäufers beeinflusst. Der übrige Teil ist jedoch nach einer Analyse durchaus nachvollziehbar und durch andere Vertriebsmitarbeiter multiplizierbar. Das Problem beim bloßen Vergleich von Prozessergebnissen ist, dass die guten Verkäufer oft nicht erklären können, warum sie gut sind. Durch die Analyse der Erfolgsquoten lässt sich daher zunächst nur Transparenz erreichen. Nun müssen die konkreten 133

152 Management von Verkaufsprozessen Arbeitsschritte identifiziert werden, welche die Unterschiede ausmachen. Durch Fragen zu Aktivitäten, Verhaltens- und Vorgehensweisen kann hiernach herausgefiltert werden, was bei den einzelnen Arbeitsschritten wirklich anders gemacht wird. Es sollte also identifiziert werden, was nicht durch die Persönlichkeit eines Verkäufers, sondern durch konkretes Verhalten beeinflusst ist. Diese Vorgehensweise hat den Vorteil, dass die erkannten Optimierungsmöglichkeiten bereits praxisgetestet sind. Sie lassen sich deshalb in der Regel ohne große Veränderungen der Infrastruktur im Verkaufsalltag direkt umsetzen. Äquivalent zu den zuvor geschilderten Vorgehensweisen im Rahmen eines internen Benchmarking im Vertrieb kann man mit externen Vergleichen vorgehen. Wichtig erscheint uns hierbei, dass Detailthemen bei einem externen Benchmarking nur dann sinnvoll verglichen werden können, wenn die Geschäftsmodelle der zu vergleichenden Unternehmen ähnlich sind. Verkaufspraktiken im kurzfristigen Produktgeschäft werden sich von solchen im langfristigen Projektgeschäft unterscheiden. Einfache Produkte werden anders vermarktet als komplexe, erklärungsbedürftige Anlagen und Systeme usw. Typische Optimierungspotenziale bei Vertriebsprozessen Die folgenden Punkte beschreiben die Optimierungspotenziale, die wir immer wieder in unserer Praxis feststellen. Optimierung durch bessere Zielkundenauswahl:. Aus unserer Sicht der wichtigste Faktor, der zudem die größte Hebelwirkung auf alle anderen Erfolgsfaktoren hat. Je besser ein Zielkunde für das Unternehmen geeignet ist, desto besser werden die Erfolgsquoten und damit auch der gesamte Prozess am Ende sein. Hier werden aus unserer Sicht auch die meisten Fehler gemacht. Oft gibt es überhaupt keine systematische Zielkundenauswahl. Kunden werden mehr oder weniger zufällig oder im besten Fall nach dem Bauchgefühl eines Verkäufers ausgewählt. Es ist keine Seltenheit, dass ungeprüft sämtliche Anfragen von potenziellen Kunden an die Außendienstmitarbeiter weitergegeben werden, und diese dann erste Kundenbesuche ohne weitere Analysen durchführen. Gravierender ist die Situation, wenn diese Vorgehens- 134

153 Management von Verkaufsprozessen weise die einzige Quelle für Neukunden darstellt, der Markt also weder systematisch durchleuchtet noch bewertet wird. Praxisbeispiel: Genaue Bedarfsklärung als kritischer Punkt der Zielkundenauswahl Beispiel Metall AG Die Metall AG ist ein mittelgroßes Unternehmen, welches industrielle Dienstleistungen anbietet. Die Kernkompetenzen des Unternehmens liegen im hochpräzisen Drehen, Fräsen, Schleifen. Nachdem das Wachstum in den angestammten regionalen Märkten stagnierte, wollte man neue Potenziale durch gezielte Neukundenakquise nutzen. Um die Vertriebsmannschaft nicht unnötig mit der zeitraubenden Aktivität des telefonischen Erstkontaktes zu belasten, entschied man sich für die Zusammenarbeit mit einem professionellen Call Center. Dessen Mitarbeiter sollten telefonisch eine erste Bedarfsanalyse vornehmen und bei vorhandenem Potenzial Termine vereinbaren. Trotz detailliertem Briefing gelang es nicht, diese erste Abklärung so gezielt vorzunehmen, dass die anschließenden Besuche zum Erfolg führten. Von den vereinbarten Gesprächen wurden ca. 85 % nach kurzer Zeit abgebrochen, weil der Vertrieb schnell feststellte, dass Leistung und Bedarf nicht zusammen passten. Zielgruppenauswahl, insbesondere bei erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen und gerade bei Neukontakten, ist anspruchsvoll und kann häufig nicht delegiert werden. Damit soll nicht gesagt werden, dass auf derartige Initiativen wie die der Metall AG verzichtet werden muss. Es ist uns nur wichtig, darauf aufmerksam zu machen, dass es sich dabei keinesfalls um eine triviale Aufgabe handelt. Optimierung durch bessere Terminquoten: Zumindest bei Neukunden ist die Terminvereinbarung eine herausfordernde Aufgabe. Wenn diese Aufgabe nicht an Spezialisten ausgegliedert wird, kann ein spezifisches Training zur Terminvereinbarung helfen, die Erfolgsquoten und somit die Prozesseffizienz zu verbessern. Es muss ein überzeugender Grund genannt werden, warum der Kunde seine Zeit investieren soll. Die Tatsache, dass ein Verkäufer einmal seine Produktpalette vorstellen möchte, reicht dazu selten aus. 135

154 Management von Verkaufsprozessen Trotzdem sollte bei der Terminvereinbarung noch nicht verhandelt werden. Die Devise lautet: Interessieren statt informieren im telefonischen Erstkontakt. Andersfalls besteht die Gefahr, dass ein Besuch gar nicht mehr nötig ist. Die Einwände mit denen ein Verkäufer bei einer Terminvereinbarung konfrontiert wird, sind häufig stereotyp: usw. Die Reaktionen darauf können und sollten mittels Verhandlungstrainings vorbereitet werden. Sprachlose Verkäufer können so vermieden werden. Optimierung durch bessere Bedarfsweckung: Weitere Effizienzverluste im Verkaufsprozess treten auf, wenn es zwar Gespräche mit Kunden gibt, dies aber zu häufig ergebnislos bleiben, Bedarfsanalysen nicht erfolgreich abgeschlossen werden oder keine Folgetermine vereinbart werden können. Solange ein Kunde einen Bedarf hat und sich dessen bewusst ist, ist die Bedarfsanalyse kein allzu großes Problem. Der Verkäufer muss gut zuhören, diese richtigen Informationen hinterfragen und ggf. versuchen, den Bedarf auf seine spezifischen Angebotsvorteile zu lenken. Schwieriger wird es, wenn der Kunde keinen expliziten Bedarf hat (bzw. er sich dessen nicht bewusst ist). In dieser Situation muss der Verkäufer einen Bedarf wecken. Er braucht dazu einen speziellen Fragenkatalog mit dem mögliche Unzufriedenheit oder Optimierungspotenziale systematisch analysiert werden können. Optimierung durch persönliche Angebotspräsentationen: Oft werden Angebote nicht wirklich verkauft. Sie werden den Kunden zugeschickt und man fasst nach einiger Zeit noch mal nach, wenn sich der Kunde nicht von selbst meldet. Natürlich stellt sich immer die Frage nach Aufwand und Ertrag. Eine persönliche Angebotsvorstellung hat jedoch trotz des erhöhten Aufwands überzeugende Vorteile. 136

155 Management von Verkaufsprozessen Durch sie kann vermieden werden, dass für den Kunden nur die Preisliste entscheidend ist. Die Vorteile und der Nutzen der Leistung für den Kunden können in einer persönlichen Präsentation individuell ermittelt und darauf basierend bedeutend greifbarer gemacht werden als allein auf schriftlichem Weg. Es kann auf ausgesprochene und versteckte Einwände eingegangen werden. Verkaufen bleibt schlussendlich eine Interaktion zwischen Menschen, die nicht nur nach rationalen Kriterien entschieden wird. Optimierung durch bessere Verhandlungen: Viele Verkäufer sind unvorbereitet, wenn der Kunde zwar grundsätzlich mit dem Angebot zufrieden ist, aber den geforderten Preis nicht zahlen will. Sie versuchen immer wieder die Vorteile ihres Angebotes vorzubringen, obwohl das gar nicht das Thema ist, brüskieren ihre Gesprächspartner durch die völlige Ablehnung von Verhandlungen oder geben einseitig nach. Verhandeln ist eine sehr komplexe Tätigkeit. Es ist aber unnötig, dass vorab keine Verhandlungsspielräume eingebaut werden, wenn man genau weiß, dass noch verhandelt wird. Das eigene Angebot und die möglichen Gegenleistungen des Kunden sollten vorab in einzelne Bestandteile zerlegt und bewertet werden, damit man vorbereitet ist, neue Alternativen von Leistung, Preis und Konditionen diskutieren zu können (Fisher/Ury/ Patton 2004, S. 91; Schranner 2005, S. 86). Handlungsempfehlungen für die Praxis Unternehmen, die Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement erreichen wollen, berechnen. rfügbar sind. zlich erreichbar sind. 137

156 Management von Verkaufsprozessen marking durchführen, ihre Verkaufsprozesse auf Optimierungspotenziale prüfen und gezielte Maßnahmen ergreifen. -verhandlungen vorbereiten. 138

157 Organisation der Vertriebsstrukturen 11.Organisation der Vertriebsstrukturen Die Organisation der Vertriebsstrukturen und -abläufe sind ein weites Thema, das bereits vielfältig beschrieben wurde (Belz 1996, S. 216). Wir konzentrieren uns auf die aus unserer Sicht wichtigsten Stellhebel für eine Optimierung. Unter Organisation der Vertriebsstrukturen verstehen wir die grundsätzliche Fokussierung der Vertriebsmannschaft auf Produkte bzw. Leistungen, Regionen, Branchen, Kunden und/oder bestimmte Tätigkeiten. Außerdem gehört die Art der Vertriebskanäle oder Kombinationen derselben dazu. Die Grundfrage der Organisation der Vertriebsstrukturen ist diejenige nach dem Spezialisierungsgrad. Wie spezialisiert sollte ein Vertrieb sein? Damit ist die Frage verbunden, worauf sich der Vertrieb spezialisieren sollte. In der Regel gilt, je spezifischer das Geschäft, desto größer die Notwendigkeit zu fokussieren. Anders ausgedrückt: Je standardisierter das Geschäft, desto weniger sinnvoll ist dies. Für einen Anbieter von Büromaterial macht eine Spezialisierung beispielsweise weniger Sinn als für einen Anbieter spezieller Software (Belz 1996, S. 217). Wie bei vielen Organisationsfragen muss man allerdings von Beginn an klarstellen: Eine beste Struktur für den Vertrieb gibt es nicht oder nur in ganz seltenen Ausnahmefällen. Jede mögliche Option hat spezifische Vor- und Nachteile. Häufig sind Kombinationen sinnvoll, die formal eine bessere Lösung, in der Praxis jedoch sehr viel Komplexität bedeuten. Matrixstrukturen sind ein typisches Beispiel. Für die Effektivität und Effizienz einer Vertriebsmannschaft ist entscheidend, mit welchen Ressourcen und mit welchem Wirkungsgrad die Verkaufsprozesse letztlich umgesetzt werden können. 139 H. Dannenberg, D. Zupancic, Spitzenleistungen im Vertrieb, DOI / _11, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

158 Organisation der Vertriebsstrukturen Kernfragen dieses Kapitels Was sind die Merkmale einer Spezialisierung des Vertriebs nach Regionen, Branchen, Produktleistungen oder Kunden? In welchen Situationen sind sie jeweils zu empfehlen? Wann und wie sollte der Vertrieb in Kundenakquise und -bindung getrennt werden? Mit welchen Vertriebskanälen kann ein Verkaufsprozess möglichst effizient umgesetzt werden? Wie lassen sich unterschiedliche Kanäle verbinden oder gemeinsam managen? Vertriebsstrukturen auf Regionen ausrichten Dies ist nach unserer Erfahrung (noch immer) die am meisten verbreitete Organisationsstruktur im Vertrieb. Auf diese Art lassen sich Vertriebszentren mit tiefgreifenden regionalen Kenntnissen und persönlichen Netzwerken aufbauen. Im Vordergrund steht aber die physische bzw. reisetechnische Bearbeitungseffizienz. Aus dieser Motivation sind Tourenplanungsmodelle entstanden, mit denen in Abhängigkeit von definierten Besuchshäufigkeiten für bestimmte Kunden die Reisezeit optimiert wird. Sie setzen voraus, dass die Kunden relativ homogen sind, also ähnliche Anforderungen an den Verkauf stellen. Ist das der Fall, stellt dies die effizienteste Organisationsform dar. Optimiert wird hauptsächlich der Zeiteinsatz und weniger die Bearbeitungsqualität für den Kunden. Solche relativ homogenen Kundenstrukturen gibt es nach unserer Erfahrung immer seltener. In den meisten Regionen finden wir Kunden verschiedener Größenordnungen, Branchen und mit unterschiedlichen Bedarfsstrukturen. Diese Kunden stellen unterschiedliche Anforderungen an einen Anbieter, die in der Regel einen Spezialisten verlangen. Zusätzlich werden die angebotenen Leistungen laufend anspruchsvoller. Ein Verkäufer kann dann nicht mehr alle Aspekte der Leistung beherrschen (Kotler et 140

159 Organisation der Vertriebsstrukturen al. 2007, S. 955). Gleichzeitig müssen, um Kosten zu sparen, immer mehr unterschiedliche Leistungen von einer Verkaufsmannschaft vermarktet werden. Deshalb arbeiten viele Unternehmen auch nicht mehr mit einer rein regionalen Ausrichtung ihrer Vertriebsmannschaften (Kotler et al. 2007, S. 942). Häufig werden Mischformen eingesetzt, bei denen nur bestimmte Kundengruppen mit einem regionalen Fokus, andere hingegen mit einem zentralen Fokus betreut werden. Anwendungsempfehlung: Wir empfehlen diese Form, wenn die Kundenbedürfnisse eher wenig anspruchsvoll und weitestgehend homogen sind. Außerdem kann es eine Rolle spielen, ob lokale Beziehungen für ein bestimmtes Geschäft wichtig sind. Im Unternehmen selbst müssen den Regionen genügend Ressourcen zur Verfügung gestellt oder vorgehalten werden können. Eine persönliche und kontinuierliche Vor-ort- Betreuung wird damit möglich. Aus diesem persönlichen Kontakt sollten sich im Idealfall auch Wettbewerbsvorteile ergeben. Vertriebsstrukturen auf Produkte bzw. Leistungen ausrichten Anspruchsvolle bzw. erklärungsbedürftige Produkte und Leistungen erfordern spezialisierte Vertriebskompetenzen. In solchen Fällen bieten sich differenzierte Verkaufsmannschaften für einzelne Produkt- oder Leistungsbereiche an. In der Praxis finden wir diese Art der Organisation im Vertrieb häufig als eine Folge der Spartenorganisation des Anbieterunternehmens nach Leistungs- oder Produktgattungen. Verkäufer haben dann die Möglichkeit sich zu echten Experten zu entwickeln, wenn sie es nicht schon sind. Die Motivation und Identifikation mit den von ihnen zu vertretenen Leistungen ist dadurch in der Regel recht hoch. In Unternehmen, die diesen Ansatz verfolgen, finden wir regelmäßig Verkäufer, die bezüglich ihrer Ausbildung stärker einen technischen Hintergrund mitbringen. Dies geht nicht selten mit gewissen Defiziten in der Fachkompetenz für den Verkauf einher. Mögliche Konflikte ergeben sich immer dann, wenn verschiedene Vertriebsmitarbeiter eines Unternehmens bei denselben Kunden vorsprechen. Dies ist zumindest immer 141

160 Organisation der Vertriebsstrukturen dann problematisch, wenn die Produkte oder Leistungen im Zusammenhang stehen, oder von den gleichen Mitarbeitern beim Kunden verhandelt und eingekauft werden. In jedem Falle erzeugen solche Doppelspurigkeiten aber hohe Kosten, die es kritisch zu prüfen gilt. Die Auswirkungen auf Erfolg oder Misserfolg haben wir in unserer Excellence in Sales-Studie zu analysieren versucht (vgl. Abbildung 37). Die Top- Performer, haben sich häufiger auf eine solche Spezialisierung fokussiert als der Durchschnitt und die Low-Performer. Anwendungsempfehlung: Wir empfehlen eine produkt- oder leistungsorientierte Differenzierung in der Vertriebsorganisation, wenn echte Spezialisten beim Kunden Mehrwerte realisieren können. Schwierig wird es, wenn die gleichen Kunden von einem Unternehmen verschiedene Leistungen beziehen, die dann von verschiedenen Vertriebsmitarbeitern vertreten werden. Top-Performer 10% 67% Durchschnitt 60% Low-Performer 10% 53% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 37: Anteil Unternehmen mit speziellen Vertriebsmannschaften (Quelle: Studie zu Excellence in Sales, n = 747, Top Box-Zustimmungen) Vertriebsstrukturen auf Branchen ausrichten Immer wenn Kunden verschiedener Branchen unterschiedliche Bedürfnisse haben, bietet sich eine Spezialisierung der Vertriebsmannschaft für diese an. Die Mitarbeiter 142

161 Organisation der Vertriebsstrukturen können zu Spezialisten für die Branche und dadurch zu echten Partnern für die Kunden werden. Neben dem Know-how spielen häufig persönliche Netzwerke eine Rolle. Es bietet sich dann für ein Anbieterunternehmen an, Teil des Ganzen zu sein und nicht nur Zulieferer. In der Praxis finden wir nicht selten Unternehmen, die die Struktur nach Branchen finden, und davon ausgehen, dass die Bedürfnisse der Kunden schon vergleichbar sind. Das ist auch häufig der Fall. Aber die Bedürfnisse sollten zusätzlich anders sein, als die in anderen Branchen. Sonst baut man nur Komplexität auf und verzettelt sich in Scheindifferenzierungen. Bei der Excellence in Sales-Befragung werden von 56 % der Befragten unterschiedliche Vertriebsmannschaften für spezielle Industriesegmente eingesetzt. Fast 70 % der Top-Performer realisieren sogar diesen Ansatz, während dies nur rund die Hälfte der Low-Performer tut. Ein deutlicher Hinweis, dass sich auch hier die Spezialisierung lohnt. Top-Performer 10% 68% Durchschnitt 56% Low -Performer 10% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 38: Anteil Unternehmen mit speziellen Vertriebsmannschaften (Quelle: Studie zu Excellence in Sales, n = 747, Top Box-Zustimmungen) 143

162 Organisation der Vertriebsstrukturen Praxisbeispiel: Branchenteams bei Degussa/Goldschmidt Als wesentlicher Teil des Unternehmensbereichs Consumer Solutions der Degussa gehört die Goldschmidt GmbH zu einem Konzernverbund mit insgesamt rund Mitarbeitern und einem Umsatz von 11,8 Mrd. Euro. Die Degussa-Gruppe ist auf dem Gebiet der Spezialchemie ein weltweit führendes Unternehmen. Goldschmidt bearbeitet seine Märkte mit fünf s genannten Branchenteams, die sich auf die Branchen Weichschaum, Kühlmöbel, Automobil, Ester und Konstruktion konzentrieren. Die Aufgaben dieser Teams sind: Entwicklung eines tiefgehenden Verständnisses der Branchen und Märkte weltweit Prognose von Branchentrends und Wachstumsfeldern Analyse von Wettbewerbsaktivitäten und Preisentwicklungen Führung und Versorgung des Außendienstes mit aktueller Produkt- und Marktliteratur Kontinuierliche Weiterentwicklung und Vervollständigung des Produktprogramms Durchführung von Trainingsprogrammen für die Außendienstorganisation Steuerung der Programme des Entwicklungslabors Analyse und Steuerung der Verkaufsentwicklung für neue Produkte Das Beispiel Goldschmidt zeigt, dass mit einem Entscheid für eine Branchen- Segmentierung eine Vielzahl von Aufgaben einher gehen. Anwendungsempfehlung: Wir empfehlen die Branchenlösung dann, wenn innerhalb einer Branche Kunden mit homogenen Bedürfnissen agieren, und zu anderen Branchen eindeutige Unterschiede bestehen. Außerdem sollten Netzwerke, wenn sie eine Rolle spielen, aktiv für den Verkauf genutzt werden. 144

163 Organisation der Vertriebsstrukturen Vertriebsstrukturen auf Kundensegmente ausrichten Mit einer differenzierten Marktbearbeitung, bei der bestimmte Mitarbeiter für bestimmte Kundengruppen zuständig sind, lässt sich zusätzlich häufig eine höhere Effizienz erreichen. Diese Form der Vertriebsstrukturierung ist in den untersuchten Unternehmen am weitesten verbreitet. 65 % der Befragten der Excellence in Sales-Studie gehen danach vor. (71 % der Top-Performer, 59 % der Low-Performer). Top-Perforemr 10% 71% Durchschnitt 64% Low-Performer 10% 59% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 39: Anteil Unternehmen mit speziellen Vertriebsmannschaften (Quelle: Studie zu Excellence in Sales, n = 747, Top Box-Zustimmungen) Diese Vorgehensweise ist eine logische Konsequenz aus der Kundensegmentierung. Abbildung 40 zeigt den grundsätzlichen Ansatz. Nach der Segmentierung der Kunden gemäß ihrem Wert für das Unternehmen (Kapitel 7) werden die Vertriebsstrukturen spezifisch auf die ermittelten Kundensegmente ausgerichtet. Ein professioneller Ansatz zur Bearbeitung von Key Accounts (Belz/Müllner/Zupancic 2003; Kotler et al. 2005, S. 955) lohnt sich jedoch nur, wenn die Kunden dies honorieren und auf diese Weise echte Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Natürlich ist es nicht für jedes Unternehmen möglich, ein institutionelles Key Account Management neben dem Vertrieb aufzubauen. Ebenso kommt es nicht immer in Frage, die weniger wertvollen Kleinkunden nur über Webapplikationen zu bedienen. Es sollte 145

164 Organisation der Vertriebsstrukturen jedoch das grundsätzliche Bestreben eines Unternehmens sein, Kunden entsprechend ihrem Wert zu bearbeiten. Dabei gilt: Je wertvoller der Kunde, desto aufwändiger die Bearbeitung (Tomczak/Dittrich 1997, S. 58). Schlüsselkunden Key Account Management Wichtige Kunden Vertrieb Massen-/Kleinkunden Call Center Web Händler Distributoren Abbildung 40: Kundensegmente und Vertriebsstrukturen (Quelle: Richard/Kramer 1999) Praxisbeispiel: Kundenfokus bei einem Multimediadienstanbieter Ein mittelständischer Anbieter von Multimediadienstleistungen (Telefonie, Videokonferenzen, PV-Netze, Datenleitungen usw.) segmentiert seine Kunden mittels diverser Kriterien in fünf Segmente. Die vier Geschäftskundensegmente werden von einer eigenen Vertriebsmannschaft bearbeitet. Dabei bearbeiten Key Account Manager, welche für Top A-Kunden verantwortlich sind, nur 23 Kunden. Die für die für A-Kunden Verantwortlichen betreuen 1015 Kunden. B-Kunden und kleine und 146

165 Organisation der Vertriebsstrukturen mittlere Unternehmen werden von Account Managern betreut, die jeweils Kunden bearbeiten. Vertriebsstrukturen Innendienst Top A A-Kunden B-Kunden SOHO*/SME** KAM Account Mgmt. Backoffice Vertriebsunterstützung Verkaufsförderung Privatkunden Indirekter Vertrieb *SOHO: Small Office/Home Office **SME: Small and Medium sized Enterprises Mercui International & Universtät St. Gallen Das Unternehmen kann sich so optimal den wichtigen Kundensegmenten widmen. Für die Bedürfnisse der Privatkunden stehen zwar Leistungen zur Verfügung, eine eigene Bearbeitung wäre mit den bestehenden Ressourcen hingegen nur wenig professionell möglich. Konsequenterweise werden diese Kunden deshalb nicht selbst, sondern durch Dritte bearbeitet. In der Praxis handelt es sich hier um eine Kombination von selbstständigen Shops im Franchise-System, dem Fachhandel und beauftragte Telesales-Anbieter. Anwendungsempfehlung: In der Regel sollten zumindest die Schlüsselkunden eines Unternehmens separat bearbeitet werden. Dies zumindest dann, wenn das mit Key Accounts realisierte Geschäft genügend groß ist. Eine klar abgestufte Betreuung nach Key Accounts und zwei bis drei oder mehr zusätzlichen Kunden muss hingegen gut durchdacht werden. 147

166 Organisation der Vertriebsstrukturen Vertriebsstrukturen für Kundenakquisition und -bindung Laut der Excellence in Sales-Befragung setzen 57 % der Unternehmen unterschiedliche Mitarbeiter für verschiedene Herausforderungen, wie z. B. Kundenakquisition, Kundenbindung oder Neuprodukteinführungen ein. Große Unterschiede zwischen den Top und den Low-Performern ließen sich allerdings nicht identifizieren. Top-Performer 10% 66% Durchschnitt 57% Low-Performer 10% 61% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 41: Anteil Unternehmen mit speziellen Vertriebsmannschaften (Quelle: Studie zu Excellence in Sales, n = 747, Top Box-Zustimmungen) Dass die Unterschiede nicht übermäßig groß sind, lässt sich vermutlich auf die begrenzten Ressourcen zurückführen. Kleinere und mittlere Unternehmen sind in der Regel froh, wenn sie die für sie die relevanten Märkte ausreichend abdecken. Die Ressourcen für eine Spezialisierung nach Kundenakquise und -bindung sind zum Teil einfach nicht vorhanden. Wenngleich wir also aus der Studie nicht unmittelbar folgern können, dass spezialisierte Strukturen für Kundenbindung und -akquisition erfolgreicher sind, sprechen dennoch einige Gründe dafür. Kundenbindung und -akquisition sind, wie bereits in Kapitel 4 erwähnt, Kernaufgaben des Marketing (Tomczak/Reinecke 1996, S. 5). Sie 148

167 Organisation der Vertriebsstrukturen haben unterschiedliche Philosophien und Charakteristika und erfordern spezielle Kompetenzen (vgl. Abbildung 42). Kernaufgabe Philosophie Charakteristika Organisation/ Führung (Beispiele) Kundenakquisition Win the customer Bedürfnisse Huntermentalität, Segmentierung, Barrieren niederreissen Steile Hierarchie (Vorwerk), interner Wettbewerb (AWD), leistungsorientierte Provisionen (HUK Coburg) Kundenbindung the Kunden Farmermentalität, Kundendurchdringung, Barrieren aufbauen, Relationship- Management. Interne Kooperation (IBM), qualitative Leistungsziele (BMW), Kundeninfo-Systeme (Ritz Carlton) Abbildung 42: Kundenakquise und -bindung als Kernaufgaben (Quelle: Tomczak 2001, S. 10). In unseren Praxisprojekten begegnen wir immer wieder Vertriebsmannschaften, die stark sind in der Kundenbindung. Sie tun sich zugleich aber sehr schwer, neue Kunden zu generieren. Der Grund: Hunter also die Jäger. Umgekehrt tun sich echte Hunter häufig schwer in der Kundenbindung. Beide Bereiche müssen also sehr bewusst analysiert und entsprechende Ressourcen aufgebaut werden. Bildet man für diese beiden Kernaufgaben getrennte Vertriebsmannschaften so ist häufig eine Leistungssteigerung möglich. Neukundenakquisiteure können sich nicht mehr in Betreuungsaktivitäten flüchten. Sie entwickeln eine positive Routine bei der zunächst ungewohnten und die ganze Persönlichkeit fordernden Ansprache von neuen Kunden. Sie werden durch Zurückweisungen nicht so leicht demotiviert. Sie wissen 149

168 Organisation der Vertriebsstrukturen aus Erfahrung, dass zu jedem Erfolg ein Mehrfaches an Misserfolgen gehört. Spezielle Neukundenverkäufer können ohne Rücksicht auf Verantwortungsgebiete oder Regionen von Bestandskundenverkäufern eingesetzt werden. Unternehmen werden so weitaus flexibler. Die Arbeit mit speziellen Neukunden-Vertriebsmannschaften birgt aber auch potenzielle Risiken. Der Wechsel einer Bezugsperson bei der Übergabe zu Bestandskundenbetreuern ist immer ein Bruch und stellt deshalb ein Risiko dar. Es werden vom Neukundenverkäufer unter Umständen viele Versprechungen gemacht, die später durch die Bestandskundenverkäufer nicht erfüllt werden können. Kennt sich der Neukundenverkäufer aufgrund fehlender Erfahrung nicht mit dem laufenden Einsatz seiner Produkte beim Kunden aus, weil er nur akquiriert, so besteht die Gefahr, dass er suboptimale Lösungen verkauft. Ist der Verkäufer gleichzeitig Produktbestandteil (z. B. weil er selbst einen Teil der Leistung erbringt), wird die Übergabe an einen anderen Verkäufer schwierig werden. Die Leistung, die der Bestandskundenbetreuer erbringt, wird nicht 100 % identisch mit der sein, die verkauft worden ist. Wir fassen die Vor- und Nachteile von getrennten Kundenakquise und -bindungsaktivitäten wie folgt zusammen: Vorteile Keine Flucht vor der Akquise durch Betreuungstätigkeiten. Mehr Erfahrung und bessere Lerneffekte in Akquise und Bindung. Realistische Erwartungshaltung durch mehr Erfahrung bei der Akquise. Leichtere Zuordnung von Zielkunden oder Regionen (unabhängig von Zielkunden). Nachteile Fehlende sachliche Kontinuität in der Kundenbeziehung. Fehlende inhaltliche Kontinuität durch verschiedene Ansprechpartner. Gefahr zu vieler Versprechungen, für die der Akquisiteur später nicht verantwortlich ist. 150

169 Organisation der Vertriebsstrukturen Zu wenig Praxis-/Nutzungskompetenz beim Akquisiteur. Es muss also im Einzelfall entschieden werden, ob eine Trennung der Vertriebsmannschaft Sinn macht. Es gibt zahlreiche Unternehmen, die dies erfolgreich handhaben. So z. B. Dell. Der Computerhersteller ist bekannt für sein innovatives "Built to Order System", mit dem er die PC-Industrie revolutionierte. Zum erfolgreichen Geschäftsmodell gehört auch eine klare Vertriebsstrategie, die auf Wachstum ausgerichtet ist. Dell arbeitet im Bereich der mittleren und kleinen Geschäfts-Kunden mit zwei spezialisierten Vertriebslinien, den "Huntern" und den "Farmern". Während Erstere für die Kundenakquisition verantwortlich sind, übernehmen die Farmer die Kunden und betreuen sie langfristig. Die Abbildung zeigt den Ansatz im Überblick Kleine und mittlere Unternehmen (Beispiel: ca Kunden in der Schweiz) Kundenakquisition potentialle Kunden (ca ) Kundenbindung Penetration Kundenakquisition Stammkunden (ca. 600) Hunter Farmer Abbildung 43: Das Hunter-Farmer-Modell von Dell (Quelle: Karg 2001, S. 168) Anwendungsempfehlung: Nur wenn Unternehmen über die erforderlichen Ressourcen verfügen, sollte man über die Einführung des Modells in Reinform nachdenken. Wir empfehlen dies dort, wo lange Investitions- und Nutzungszyklen das Geschäft prägen, 151

170 Organisation der Vertriebsstrukturen oder zwischen den Käufen keine Verbundwirkungen bestehen. Wir empfehlen diesen Ansatz nicht bei anspruchsvollen Verkaufssituationen, bei denen der Verkäufer für die Akquise detaillierte Kenntnisse des Kunden benötigt. Wichtig ist uns der Hinweis, dass selbst Unternehmen, die nicht daran denken, unterschiedliche Mannschaften für Akquise und Bindung aufzubauen, die notwendigen unterschiedlichen Kompetenzen berücksichtigen sollten. Dies kann zu Verlagerung von Schwerpunkttätigkeiten bei einzelnen Verkäufern führen. Auch Teamansätze sind denkbar. Zumindest sollte man durch Schulungs- und Trainingsmaßnahmen sicherstellen, dass die Mitarbeiter, wenn sie für Akquise und Bindung verantwortlich sind, auch die Kompetenzen dazu haben. Vertriebsstrukturen mit crossfunktionalem Team Selling Durch die zunehmende Markttransparenz und die enorm verbesserten Kommunikationsmöglichkeiten wird auch der Prozess des Verkaufens immer komplexer. Während früher das Vorstellen eines Produktes im Vordergrund stand, geht es heute immer öfter um Lösungsverkauf, Value Added Selling oder sogar um Wertschöpfungspartnerschaften (Belz/Bussmann 2002, S. 213). Dazu gehören die kundenindividuelle Modifizierung von Produkten, die Abstimmung von Logistik und IT und manchmal sogar die Übernahme von ganzen Arbeitsschritten des Kunden. Das dafür notwendige Wissen kann von keinem Verkäufer mehr alleine beherrscht werden. Andere Abteilungen müssen in die Kundenbearbeitung integriert werden. Es geht dabei häufig weniger um die Gewinnung eines Auftrags, als vielmehr um die erfolgreiche Durchführung eines gemeinsamen Projektes zwischen Kunde und Lieferant. Diesen Trend haben die erfolgreichen Unternehmen bei unserer Befragung schon deutlich intensiver umgesetzt als die Low-Performer. Für den Verkäufer bedeutet diese Entwicklung zunächst den Verlust seines Monopols auf die Kundenbeziehung. Sein wichtigstes Kapital, die Beziehungen zu seinen Kunden, muss er plötzlich mit anderen teilen. Er ist nicht mehr für alle Themen ein kom- 152

171 Organisation der Vertriebsstrukturen petenter Ansprechpartner und muss sich auf andere verlassen. Er trägt zwar nach wie vor die Verantwortung für den Kunden, hat aber gleichzeitig keine direkten Weisungsrechte gegenüber anderen Abteilungen bzw. involvierten Mitarbeitern. Das verunsichert die Betroffenen und sie werden versuchen, so weiter zu arbeiten wie bisher. Erfolgsentscheidend ist deshalb, dass Unternehmen diese Entwicklung nicht dem freien Spiel der Kräfte überlassen, sondern die Rollen aller Beteiligten neu definieren. Top-Performer 10% 62% Durchschnitt 45% Low-Performer 10% 38% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 44: Bedeutung von Team Selling mit anderen Unternehmensfunktionen (Quelle: Studie zu Excellence in Sales, n = 747, Top Box-Zustimmungen) Für diese Form der Teamarbeit hat ein Verkäufer in der Regel keine Ausbildung und keine Erfahrungswerte. Soll es wirklich funktionieren, muss er geschult und unterstützt werden. Er muss lernen, sich selbst zurückzunehmen und andere zu aktivieren. Er muss indirekt Mitarbeiter anderer Abteilungen führen, motivieren und manchmal auch ihr ungeschicktes Verhalten gegenüber Kunden ausgleichen. Auf der anderen Seite müssen sich auch Mitarbeiter aus anderen Abteilungen wie Logistik, Produktion oder Forschung und Entwicklung daran gewöhnen, dass nicht ihre Aufgabe, sondern der Kunde und seine Anforderungen im Mittelpunkt stehen. Sie müssen lernen, mit dem Verkäufer zusammen zu arbeiten oder sich auch von ihm führen zu lassen, selbst wenn er nicht direkt weisungsbefugt ist. Diese neue Form der 153

172 Organisation der Vertriebsstrukturen Kundenbearbeitung sollte nicht nur vom Goodwill der Beteiligten abhängen. Die Unternehmen sind gefordert, diese Form der Zusammenarbeit zu initiieren und zu fördern. Dazu gehören neue Arbeitsprozesse, neue Entscheidungskriterien, veränderte Erfolgsmaßstäbe und eine Kundenerfolgsrechnung, die auch die Beteiligung anderer Abteilungen mit berücksichtigt. Nicht alle Unternehmen haben diese Veränderung bereits erfolgreich bewältigt, denn auch in diesem Punkt unterscheiden sich die Top- Performer deutlich von den weniger Erfolgreichen. Top -Performer 10% 67% Durchschnitt 49% Low-Performer 10% 41% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 45: Anteil der von Unternehmen definierten Prozessen für die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und anderen Unternehmensfunktionen (Quelle: Studie zu Excellence in Sales, n = 747 Top Box-Zustimmungen) Durch den Einsatz verschiedener Mitarbeiter oder Abteilungen bei der Bearbeitung eines Kunden, lassen sich hochwertigere, komplexere Leistungen erstellen oder durch geschickte Arbeitsteilung Aufwände einsparen. Das alles setzt aber voraus, dass diese Vorteile nicht durch eine mangelhafte Kommunikation und Koordination der Beteiligten wieder zunichtegemacht werden. Es entstehen neue Schnittstellen, die nicht nur definiert, sondern in der täglichen Arbeit auch berücksichtigt werden müssen. Das verlangt von vielen Vertriebsmitarbeitern ein Umdenken. In der Vergangenheit waren sie es gewohnt, die alleinige Kundenverantwortung zu tragen oder nur Abwicklungsaufgaben wahrzunehmen. Jetzt wird von ihnen verlangt, Informationen diszipliniert zu dokumentieren, so dass Kollegen, welche nachfolgende Arbeitsschritte durchführen, 154

173 Organisation der Vertriebsstrukturen eine ausreichende Transparenz haben um den Verkaufsprozess ohne Zeitverluste reibungslos fortzusetzen Anwendungsempfehlung: Wie empfehlen den Einsatz von crossfunktionalen Vertriebsteams, wenn sich Mehrwerte für Kunden durch diese intensive Zusammenarbeit erzeugen lassen. Grundsätzlich sollten Unternehmen den Einsatz auf Grund des Konfliktpotenzials immer gut überlegen. Beim Einsatz eines Key Account Managements benötigt man immer Teams. Durch Teams lassen sich auch die Nachteile von reinen produkt- oder regionenspezifischen Strukturen überwinden. Einsatz unterschiedlicher Vertriebskanäle Das Angebot an unternehmensinternen oder externen Vertriebskanälen ist praktisch unüberschaubar. Von Händlern über Agenten, Vertriebsgenossenschaften, Leasing- Außendiensten, Call Centern, verkaufsaktiven Innendiensten bis hin zum Internet gibt es eine Fülle von Möglichkeiten. Dabei gibt es einen eindeutigen Trend zur parallelen Nutzung verschiedener Kanäle (Quelle: Schögel 2001, S. 9) Dies führt zwangsläufig zu höheren Kosten. Dabei kann es sich ein Unternehmen heute kaum mehr leisten, intuitiv und spontan die Kanäle zu erweitern, sondern muss die Vorteile einzelner Vertriebskanäle spezifisch nutzen. Kaum ein Vertriebskanal ist dabei in den letzten Jahren so stark diskutiert worden wie das Internet. Nach dem Platzen der großen E- Commerce-Blase hat sich das Medium heute in vielen Branchen zu einem unverzichtbaren Bestandteil der Vertriebsarbeit entwickelt. Ähnlich ist es mit Call Centern, ebenfalls eine Boom-Branche der letzten Jahre und in den meisten Fällen ein ausgelagerter Vertriebskanal. Dank der intensiven Förderung der Deutschen Post erzielt zum Beispiel die Mailingindustrie Rekordumsätze und auch der traditionelle Handel kann trotz vieler Bedenken seine Position behaupten. Um Excellence in Sales zu erreichen, muss die Vielfalt der Vertriebskanäle gezielt genutzt werden (Belz/Bussmann 2002, S.175). Was nun der richtige Vertriebskanal oder die richtige Kombination von Vertriebskanälen ist, kann nur sehr individuell entschieden werden. Im Folgenden liefern wir zumindest eine kurze Beschreibung, wie dabei grundsätzlich vorgegangen werden sollte. 155

174 Organisation der Vertriebsstrukturen Einsatz von einem einzigen Vertriebskanal Der Ausgangspunkt der Überlegungen sollte in jedem Fall der Verkaufsprozess sein, der den Überzeugungsprozess des Kunden abbildet. Welcher der verfügbaren Vertriebskanäle kann den Prozess mit dem besten Input-Output-Verhältnis durchführen (vgl. Abbildung 46)? So hat der persönliche Verkauf zwar die meisten Wirkungs- und Wahrnehmungsdimensionen (z. B. Stimme, Gestik, Mimik, Einsatz von Visualisierungen und Demonstrationen) und wird dadurch die größte Wirksamkeit entfalten können. Andererseits ist er aber auch der teuerste Kanal. Die Gehälter und Reisezeiten sind hoch und die Kontakthäufigkeiten gering. Zielkunden Kontakt Kontakt Termin Erstgespräch Erstgespräch Zweitgespräch Verhandlung Angebot Abschluss Anzahl Kunden Ergebnis je Kunde Gesamtes Prozessergebnis Aussendienst Prozesskosten : Prozessergebnis Innendienst Prozesskosten : Prozessergebnis Internet Prozesskosten: Prozessergebnis Händler Prozesskosten: Prozessergebnis Abbildung 46: Prozesskosten und -erlöse kalkulieren Mercuri International & Universtät St. Gallen Würde der gleiche Prozess per Telefon von einem Innendienst oder Call Center durchgeführt, wären die Kontakthäufigkeiten ungleich höher, allerdings wäre im Gegenzug der Wirkungsgrad auch deutlich geringer. Würde der Prozess onlinegestützt im Internet ablaufen, gäbe es zwar fixe Kosten für die Schaffung der elektronischen Voraus- 156

175 Organisation der Vertriebsstrukturen setzungen, aber die Kosten pro Kunde wären sehr niedrig. Ein weiterer Vorteil liegt in der zeitlichen Unabhängigkeit des Mediums. Die Wirksamkeit hängt dabei stark von der Branche, dem Wettbewerbsverhalten, den Produkten und dem Reifegrad der jeweiligen Kundenzielgruppe ab. In vielen Branchen ist das Internet bereits zu einem der wichtigsten Vertriebswege geworden. Dazu Klaus-Peter Müller, Sprecher des Vorstandes der Commerzbank AG: Die Vertriebsarbeit wird sich in Zukunft durch die dramatische Zunahme des Internetgeschäftes stark verändern. Die meisten Unternehmen haben sich darauf noch nicht hinreichend eingestellt bzw. vorbereitet. Die Entscheidung wird letztlich aufgrund des Verhältnisses der Prozesskosten zu den vermuteten Prozessergebnissen gefällt. Allerdings werden Unternehmen, die sich ausschließlich auf einen Vertriebskanal konzentrieren, immer seltener. Praxisbeispiele: Fokussierung auf einen Kanal bei verschiedenen Unternehmen Diverse Unternehmen setzen seit vielen Jahren auf den Außendienst als alleinigen Vertriebskanal. Zu diesen Unternehmen gehören z. B. Vorwerk (Staubsauger), Allfinanzdienstleister, wie z. B. AWD oder MLP, die Just AG (Schweizer Anbieter für naturnahe Reinigungs- und Pflegeprodukte) u. a. Diese Unternehmen verstehen ihren direkten Kanal zum Kunden nicht nur als eine Variante, sondern in der Regel als die Einzige, die für ihr Geschäftsmodell passt. So realisieren Just und Vorwerk deutlich höhere Preise als Wettbewerber, die über den Handel agieren. Bei beiden lassen sich diese Preise nur durch einen persönlichen Kontakt rechtfertigen. MLP und AWD bauen bewusst Vertriebsmitarbeiter oder Finanzberater auf, die sich auf das entsprechende Klientel voll konzentrieren. Hier wird Identifikation und Nähe zum Erfolgsfaktor. Andere Unternehmen wie z. B. German Wings, Ryan Air, Easy Jet (also die sogenannten Billig-) oder Direktbanken setzen vollständig auf das Internet als Vertriebskanal. Auch hier ist dieser Kanal eng mit der Strategie des Unternehmens verbunden, nämlich kostengünstige Buchungsmöglichkeiten zu bieten, die sich neben vielen anderen Bausteinen zur Kostenreduktion zu einer konsequenten Strategie zusammensetzen. 157

176 Organisation der Vertriebsstrukturen Die Beispiele zeigen, dass ein einziger Kanal durchaus eine erfolgreiche Option sein kann. Erfolgskritsch ist aus unserer Sicht hierbei, dass dieser Kanal wirklich konsequent auf die Strategie bzw. das Geschäftsmodell eines Unternehmens ausgerichtet ist. Einsatz von mehreren, parallelen Vertriebskanälen Die meisten Unternehmen nutzen für einen Verkaufsprozess unterschiedliche Vertriebskanäle. Damit können in der Regel mehr Zielgruppen erreicht werden als mit nur einem Kanal. Zudem kann das Kosten-Ergebnisverhältnis deutlich verbessert werden. Bei diesem parallelen Einsatz von Vertriebskanälen treten allerdings üblicherweise andere Probleme auf. Es gibt keine Garantie dafür, dass sich die Zielgruppen auch n anderen kannibalisiert. Während dies in manchen Branchen recht gut steuerbar ist, besteht diese Möglichkeit in anderen fast gar nicht. Die folgende Abbildung zeigt das Beispiel von L'Oreal. Das Unternehmen arbeitet seit einigen Jahren für bestimmte Marktsegmente mit jeweils unabhängigen Vertriebskanälen. Der Grund für den Erfolg liegt nach unserer Meinung darin, dass die Marktsegmente sich klar differenzieren lassen. 158

177 Organisation der Vertriebsstrukturen L'Oréal Aussendienst Friseursalons L'Oréal - Vier Divisionen: Consumer, Salons, Kosmetik und Parfums - Interne Konkurrenz wird stimuliert - Neueinführungen richten sich nach Kannibalisierungsrate L'Oréal Parfums Laboratoires Garnier Vichy Phas Lancome, Biotherm, Helena Rubinstein, Diverse Parfums Lebensmitteleinzelhandel Apotheken Parfümerien Duty Free Endkunde "Haarpflege" Endkunde "Kosmetik" Endkunde "Parfums" Abbildung 47:Vertriebskanäle bei L'Oreal (Quelle: Schögel 2001, S. 34) Die meisten Unternehmen arbeiten heute mit sogenannten Mehrkanalsystemen. Praxisbeispiele: Mehrkanalsysteme bei verschiedenen Unternehmen IBM arbeitet im Bereich der stationären Vertriebswege mit dem Handel und mit Partnerunternehmen zusammen. Für bestimmte Kundensegmente gibt es ein institutionalisiertes Key Account Management und den Außendienst. Außerdem wird das Internet in bestimmten Kundenbeziehungen als Zusatzweg genutzt. Die Allianz nutzt im stationären Bereich das Filialnetz der Dresdner Bank, unterhält zusätzlich einen eigenen Außendienst und bietet ebenfalls ein Angebot über das Internet an. Die Hilti AG setzt seit jeher auf einen starken Außendienst. Hat diesen aber mittlerweile durch Call Center und Internetservices ergänzt. 159

178 Organisation der Vertriebsstrukturen Für den Einsatz mehrerer Kanäle empfehlen wir folgende Punkte: Klare Vorgaben für den Kanalmix aus der Markt- und Kundensegmentierung. Das Unternehmen muss eindeutig festlegen, welche Kunden bzw. Segmente angesprochen werden sollen. Dazu muss bei der Auswahl antizipiert werden, mit welchen Kanälen welche Kunden bearbeitet werden sollen. Am Ende wird jedoch ein klarer Entscheid benötigt. Jeder Kanal sollte in Bezug auf seine Wirksamkeit für bestimmte Kunden und Segmente kritisch analysiert werden. Einkanal-Systeme für bestimmte Kunden sind, wenn möglich, zu bevorzugen, da der Koordinationsaufwand geringer wird. Jeder Kanal und gegebenenfalls die verantwortlichen Mitarbeiter sollten entsprechend der Unternehmensziele gesteuert und gegebenenfalls incentiviert werden. Die Ziele des Mehrkanalsystems sollten harmonisiert werden und zueinander passen. Einsatz eines Multikanalsystems in verschiedenen Phasen des Verkaufsprozesses Eine weitere und vor allem von den Top-Performern in unserer Studie häufig praktizierte Vorgehensweise ist die Verteilung der Arbeitsschritte eines Prozesses auf verschiedene Vertriebskanäle oder -funktionen. 160

179 Organisation der Vertriebsstrukturen Top-Performer 10% 67% Durchschnitt 49% Low-Performer 10% 41% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 48: Bedeutung von Team Selling innerhalb des Vertriebs (Quelle: Studie zu Excellence in Sales, n = 747, Top Box-Zustimmungen) Der Innendienst oder ein Call Center machen z. B. die Terminvereinbarung, der Außendienst übernimmt den ersten Besuch. Oder der Kundendiensttechniker identifiziert einen Bedarf und vereinbart dann einen Termin für den Außendienst. Abbildung 49: Mehrere Vertriebskanäle/-funktionen für einen Verkaufsprozess 161

180 Organisation der Vertriebsstrukturen Aber auch im weiteren Verlauf des Prozesses sind solche Aufteilungen durchaus üblich. Nachdem der Außendienst einen Bedarf identifiziert hat, übernimmt ein Anwendungstechniker und macht die notwendige Spezifikation. Oder aber der Außendienst überzeugt einen Kunden, das Angebot wird aber vom Händler erstellt, der wiederum Vertragspartner ist. Auch diese Variante hat Nachteile. So entstehen Kommunikationsschnittstellen zwischen den einzelnen Vertriebskanälen, die zu erheblichen Effizienzverlusten führen können. Eine solche Vorgehensweise stellt also hohe Anforderungen an die Abstimmung zwischen den einzelnen Beteiligten. Auch hier haben die erfolgreichen Unternehmen fast doppelt so häufig klare Prozesse und Kommunikationsstrukturen etabliert. Top-Performer 10% 66% Durchschnitt 47% Low-Performer 10% 38% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 50: Anteil Unternehmen mit definierten Arbeitsabläufen für Team Selling innerhalb des Vertriebs (Quelle: Studie zu Excellence in Sales, n= 747, Top Box-Zustimmungen) 162

181 Organisation der Vertriebsstrukturen Handlungsempfehlungen für die Praxis Unternehmen, die nach Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement streben, riterien wie Branchen, Produkte/Leistungen, Kunden oder Vertriebsaufgaben, Wettbewerbsoder Effizienzvorteile erreicht werden können. -bindung in ihren Unternehmen spielen. Parallel dazu sollten sie die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter in diesen Bereichen analysieren. Auf dieser Basis können getrennte Vertriebsmannschaften, Aufgabenschwerpunkte, Teams oder zumindest Schulungsmaßnahmen der richtige Weg sein. zur Verfügung stehenden Vertriebskanäle bietet. Dabei können Kanäle sowohl parallel eingesetzt als auch in einem Verkaufsprozess kombiniert werden. auch vertriebsfremde Abteilungen in die Kundenbearbeitung integrieren. 163

182 Steuerungssysteme 12. Steuerungssysteme Der nächste Schritt in Richtung Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement ist die Ausgestaltung der Steuerungssysteme. Im Vergleich zu vielen anderen Mitarbeitern im Unternehmen haben Vertriebsmitarbeiter meistens große Entscheidungsspielräume bei der Durchführung ihrer Arbeit. In der Regel erwarten Unternehmen, dass Vertriebsmitarbeiter die meiste Zeit bei Kunden verbringen. Damit sind automatisch gewisse Unsicherheiten verbunden, wo die Mitarbeiter wirklich sind und was sie dort genau und wie lange tun. Dies führt zu einem Bedürfnis auf Seiten des Unternehmens nach entsprechenden Steuerungsmöglichkeiten. Gesucht werden also professionelle Ansätze zur Steuerung, damit die Vertriebsmitarbeiter zielorientiert und strategiekonform arbeiten. Steuerungssysteme im Vertrieb umfassen alle Instrumente und Maßnahmen, die dazu dienen, die Mitarbeiter im Vertrieb und diejenigen, die vertriebsorientiert arbeiten, zielorientiert zu führen bzw. sie zu befähigen, zielorientiert zu arbeiten. Wir unterscheiden bei den Steuerungssystemen Verhaltens- und Managementaspekte. Für den ersten Teil beziehen wir uns auf Grundlagen der Steuerung und Motivation von Mitarbeitern im Allgemeinen und speziell im Vertrieb. Der Managementaspekt umfasst Instrumente und Vorgehensweisen zur Zielkontrolle, Systeme und Weiterentwicklung von Mitarbeitern im Vertrieb. Kernfragen dieses Kapitels Welche Grundlagen der Motivation sind für die Steuerung von Vertriebsmitarbeitern relevant? 165 H. Dannenberg, D. Zupancic, Spitzenleistungen im Vertrieb, DOI / _12, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

183 Steuerungssysteme Mit welchen Instrumenten und Vorgehensweisen kann sichergestellt werden, dass die Vertriebsmitarbeiter auch tatsächlich die in der Vertriebsstrategie geplanten Ziele und Vorgehensweisen umsetzen? Wie können die Verkäufer und das Management einen möglichst aktuellen Überblick über die Aktivitäten und die erreichten Ergebnisse erhalten? Wie sollte ein professionelles Vertriebsreporting aufgebaut sein? Was ist bei der Einführung eines CRM Systems zu berücksichtigen? Wie sollte man Personalentwicklung für Vertriebsmitarbeiter professionell umsetzen? Steuerung von Mitarbeiterverhalten im Vertrieb Erkenntnisse zur Motivation als Ausgangspunkt Menschen arbeiten in Unternehmen, wenn sie dafür bestimmte Anreize erhalten. March/Simon entwickelten diese Erkenntnis in der sogenannten Anreiz-Beitrags- Theorie (1958). Sie untersuchten, warum Personen in eine Organisation eintreten, warum sie dort bestimmte Beiträge leisten und warum sie die Organisation wieder verlassen. Das Verhalten der Personen hängt danach maßgeblich von den Anreizen ab, die ihnen geboten werden und von der Art, wie diese subjektiv durch die Betroffenen wahrgenommen werden. In erweiterten Untersuchungen wird darauf hingewiesen, dass andere Aspekte das Verhalten individuell beeinflussen können (Scholz 2000, S. 123f.). Hierzu gehören z. B. eine Anpassung des Anspruchsniveaus, die Motivation und die Reaktionszeit auf einen Anreiz. Anreize bewirken bei Mitarbeitern eine extrinsische und/oder intrinsische Motivation. Die extrinsische Motivation, z. B. durch das Gehalt, dient einer mittelbaren oder instrumentellen Bedürfnisbefriedigung, die außerhalb der eigentlichen Aktivitäten stattfindet. Die intrinsische Motivation, z. B. durch Freude an der Arbeit oder am Erreichen gesteckter Ziele, ist direkt mit der entspre- 166

184 Steuerungssysteme chenden Aktivität verbunden. Beide Motivationsformen sind miteinander verknüpft und lassen sich faktisch nicht trennen (Frey/Osterloh 2000, S. 25). So ist z. B. empirisch vielfach erwiesen, dass starke externe Anreize die intrinsische Motivation verdrängen könneverdrängungseffekt. Grundsätzlich ist also festzustellen, dass Mitarbeiter individuell verschieden auf Anreize reagieren und sich das Verhalten bzw. die Einstellung im Zeitablauf verändert. Es gibt einen Mindestanreiz, der vorhanden sein muss, damit ein Mitarbeiter überhaupt seinen Beitrag leistet bzw. längerfristig zu leisten bereit ist. Außerdem ist es wichtig, den Ansätzen der intrinsischen einen höheren Stellenwert beizumessen als denen der extrinsischen Motivation. Diese Folgerung kann unter Beachtung der Erkenntnisse nschenbilder sind vereinfachte und standardisierte Muster von menschlichen Verhaltensweisen, die Personen im Laufe der Zeit Klassiker der Menschenbilder in der Betriebswirtschaftslehre gehen auf McGregor zurück, der in seinen Theorien X und Y von zwei unterschiedlichen Menschenbildern ausgeht (McGregor 1960), die auch heute noch als wegweisend gelten. Der Grundsatz der beiden Theorien lässt sich wie folgt formulieren. Theorie X: Der Mensch hat eine Abneigung gegen die Arbeit und wird sie vermeiden. Er muss geführt und kontrolliert werden und lehnt Verantwortung ab. Theorie Y: Der Mensch ist grundsätzlich arbeitswillig und empfindet Freude und Selbstverwirklichung. Er übernimmt gerne Verantwortung, ist kreativ und zieht seine Zufriedenheit, zumindest zu einem großen Teil aus seiner Tätigkeit. McGregor empfiehlt, ebenso wie viele moderne Untersuchungen zu Motivation und Führung, Menschen in Organisationen nach der Theorie Y anzusehen. Er geht davon aus, dass sich Menschen so verhalten, wie sie behandelt werden. Die Theorie Y setzt damit stärker an der intrinsischen Motivation an, wie im Weiteren bei der Betrachtung variabler und fixer Gehaltsanteile erläutert wird. Status Quo der Honorierungssysteme im Vertrieb Im Vertrieb wird traditionell mit relativ hohen variablen Honorierungsanteilen gearbeitet. Dabei findet sich üblicherweise ein Berechnungsmodus, der davon ausgeht, dass ein Vertriebsmitarbeiter ein Gehalt von 100 % anstrebt. Man bezahlt ihm jedoch fix 167

185 Steuerungssysteme z. B. nur 70 %, ermöglicht ihm aber, mehr als 100 % zu erreichen. Der Grund für solche Systeme sind die bereits erwähnten relativ großen Freiheitsgrade, die ein Vertriebsmit-arbeiter hat. Variable Entlohnungssysteme können dabei theoretisch zwei Zielsetzungen verfolgen. Sie sollen erstens dem Mitarbeiter Anreize bieten, möglichst viel Energie für die Zielerreichung einzusetzen, d. h. die Motivation steigern. Zweitens sollen sie sicherstellen, dass die richtigen Aktivitäten realisiert werden. Hier geht es vor allem um Steuerung. In der Praxis gehen viele Vertriebsverantwortliche noch immer davon aus, dass allein das Angebot von finanziellen Anreizen direkt und automatisch für zusätzliche Motivation im Sinne von Leistungsbereitschaft sorgt. Dem liegt offensichtlich ein eher negatives Menschenbild (Theorie X) zugrunde. Sprenger bringt es auf den Punkt: Ich glaube Dir nicht, dass Du die vereinbarte Arbeitsleistung erbringen willst. Wenn Du aber Deine Vereinbarung einhältst, bekommst Du Dein volles Gehalt. Wenn nicht, schadest Du Dir selbst. (Sprenger 1992, S. 10). Dass diese Vorgehensweise zur Motivation nicht wirklich geeignet ist, lässt sich nicht nur aus den wissenschaftlichen Erkenntnissen ableiten. Auch Untersuchen in der Praxis belegen, dass trotz der ausgeprägten Anreiz- und Motivationskultur im Vertrieb keine signifikant höhere Leistungsbereitschaft oder Motivation im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen festzustellen ist. Tatsächlich treten z. T. die gleichen alarmierenden Erscheinungen wie in anderen gkeit und mangelnde Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen.(bastian 2000, S. 299). Wenn eine variable Entlohnung positive Effekte auf die Motivation der Mitarbeiter hat, so sind sie wohl eher indirekt. Durch Provisionen oder Prämien wird Leistung auch erlebbar. Dieses Leistungserlebnis ist nach unserer Überzeugung der Grund für die Motivation und nicht der finanzielle Anreiz selbst. Diese Einschätzung wird auch durch die Excellence in Sales-Studie bestätigt. Offensichtlich geht es gar nicht um möglichst große Anreize. Die Top-Performer setzen im Vertrieb zwar auch variable Entlohnung ein, aber der variable Anteil ist bei ihnen nicht höher als bei den anderen. Der variable Anteil am Einkommen liegt bei allen befragten Unternehmen im Durchschnitt bei 30 %. 168

186 Steuerungssysteme Im Gegensatz zur Motivationsfunktion wird dagegen leider noch immer die Steuerungsfunktion von variablen Entlohnungssystemen unterschätzt. Gerade vor dem Hintergrund der genannten aktuellen Herausforderungen, durch die Entwicklung zu einem neuen Schwerpunkt in der Kundenbindung und dem Beratungsverkauf kommt es auf das Setzen der richtigen Schwerpunkte bei der Vertriebsarbeit an. Wir halten an dieser Stelle fest, dass sich in vielen Unternehmen ein Status Quo bei der variablen Entlohnung etabliert hat, der nicht als die beste Lösung bezeichnet werden kann und der allein schon deshalb gründlich überdacht werden sollte. Im Folgenden formulieren wir daher unsere Empfehlungen für eine professionelle Vertriebssteuerung (inkl. variablen Entlohnungssystemen). Anforderungen an professionelle Vertriebssteuerungssysteme Verhaltensorientierte Steuerungssysteme lassen sich grundsätzlich nach materiellen und immateriellen Aspekten unterscheiden. Zu den materiellen Bestandteilen gehören das Grundgehalt, variable Vergütungen und Zusatzleistungen, wie z. B. Versicherungen oder Firmenwagen (Hilb 2000, S. 99). Zu den Immateriellen gehören die Aspekte aus den Bereichen Unternehmensstrategie, -struktur und -kultur, die als Anreiz auf die Mitarbeiter wirken können. Tabelle 8 gibt einen Überblick. Immaterielle Bestandteile sind grundsätzlich eher geeignet, die intrinsische Motivation zu fördern. Unternehmen sollten daher ein stimmiges System von Strategie, Struktur und Kultur entwickeln und dazu die richtigen Mitarbeiter finden. Es empfiehlt sich außerdem, einen großen Teil der konzeptionellen Energien eher auf diese als auf die materiellen Faktoren zu lenken, da die intrinsische Motivation eine längerfristige und größere Wirkung hat. 169

187 Steuerungssysteme Tabelle 8: Immaterielle Ansätze zur Verhaltenssteuerung (Quelle: Wunderer 2000, S. 439) Immaterielle Honorierungssysteme Kultur Strategie Struktur Positives Image des Unternehmens Partizipation auf individueller und unternehmerischer Ebene (z. B. über Mitbestimmung) Identitäts- und Motivationspotenzial des Unternehmens Vertrauens- und Anerkennungskultur Motivierende Führungs- und Kooperationskultur Partizipation an der Strategie- und Zielbildung (MbO) Empowerment (z. B. durch Delegation von Kompetenzen) Partizipative Karriereplanung Personalentwicklung (z. B. Fortbildung) Aufstieg aus den eigenen Reihen Mehr Einsatz von Frauen und jüngeren Führungskräften Arbeitsstrukturierung Arbeitsinhalte Gestaltung der Arbeitsbedingungen (job enrichment, job enlargement, Projektaufgaben, Delegation von Verantwortung) Autonome Arbeitsgruppen (z. B. Qualitätszirkel) Informations- und Kommunikationsstrukturen (regelmäßige, rechtzeitige und umfassende Information) In einem Praxisprojekt von Mercuri International wurde dieser Anforderung recht gut entsprochen. (vgl. Abbildung 51erne- Vertriebsmitarbeitern bewertet, wurden gezielt verschiedene Motivationsebenen angesprochen. Die möglichen Motive der Verkäufer wurden in Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber identifiziert: Leistungserlebnis, Anerkennung/Geltungsbedürfnis, Gewinn/Besitzstreben, Kontaktbedürfnis, Persönliche Weiterentwicklung, Sicherheitsstreben und sinngebende Arbeit. Für diese möglichen Motive wurden entsprechende Anreize entwickelt, die diese alle ansprechen sollten. Das Vorgehen als solches ist sicher auch für andere Unternehmen eine gute Ausgangsbasis, auch wenn ihre Maßnahmen und ggfs. auch die Motive anders aussehen können. 170

188 Steuerungssysteme Abbildung 51: Anreizsysteme und ansprechbare Motive 171

189 Steuerungssysteme Im Mittelpunkt der Diskussionen stehen jedoch meistens die materiellen Anreize und hier insbesondere die variablen Anteile. Hier setzen auch die folgenden Ausführungen zu den Gestaltungsempfehlungen an. Die Anforderungen an die Honorierungssysteme im Vertrieb sind hoch und vielfältig (Bastian 2000, S. 301): Korrekte Abbildung von Zielen: Ziele für den einzelnen Vertriebsmitarbeiter, aber z. B. auch für Selling Teams und Abteilungen, müssen messbar sein, um als Grundlage für Berechnungen zu dienen. Verursachungsgerechtigkeit: Vertriebsmitarbeiter oder Teams müssen Einfluss auf die den Anreizen zu Grunde liegenden Bemessungsgrundlagen haben. Die vereinbarten Ziele müssen auch von ihnen direkt beeinflussbar sein. Interpersonelle Gerechtigkeit: Die Honorierung muss aus der subjektiven Sicht der Betroffenen als gerecht empfunden werden. Unterschiedliche Erwartungen und Einschätzungen von individuellen Persönlichkeiten im Vertrieb erschweren dies. Vermeidung des Kontrollaspektes: Das Honorierungssystem sollte weniger auf den Kontrollaspekt als vielmehr auf den Belohnungsaspekt gerichtet sein und damit eher an dem Menschenbild der Theorie Y von McGregor angelehnt sein (Deci/ Ryan 1985). Vermeidung der Zerstörung psychologischer Verträge: Das materielle Honorierungssystem darf nicht kontraproduktiv zu der Unternehmens- oder Abteilungskultur und den immateriellen Aspekten sein, wenn es bereits stillschweigende Absprachen zwischen den Beteiligten gibt. Transparenz und Einfachheit: Die Verteilung der Anreize muss für die Beteiligten transparent sein, um die vorangegangenen Forderungen zu erfüllen. Darüber hinaus muss das System einfach sein. Wirtschaftlichkeit: Komplexe Systeme werden zusätzlich in der Administration aufwändiger und damit teurer. 172

190 Steuerungssysteme Aus praxisorientierter Sicht lässt sich die Liste um die folgenden Punkte verlängern: Anzahl der Ziele: Die Anzahl der Ziele sollte überschaubar bleiben. Ein Verkäufer wird nicht 10 Zielsetzungen parallel verfolgen können. Erfahrungsgemäß sollten es nicht mehr als 35 sein, abhängig von der Gesamthöhe des variablen Anteils. Auswahl der Zielgrößen: Da es meistens nicht möglich und nötig ist, alle Zielsetzungen in ein variables Entlohnungssystem einzubauen, sollten vor allem diejenigen ausgewählt werden, deren Erreichung den Verkäufern besonders schwer fällt. Variabler Betrag pro Zielgröße: Damit eine Steuerungswirkung entsteht, sollte der variable Anteil pro Ziel mindestens 5 % des Jahreseinkommens betragen. Geringere Größen führen dazu, dass ein Steuerungsimpuls an Wirkung verliert. Vergütungszonen: Eine Honorierung von Normalleistungen wird kaum einen Steuerungseffekt haben, sondern eher dazu führen, dass der Anreiz bzw. Belohnungseffekt für besondere Leistungen verhältnismäßig klein wird. Variable Systeme sollten also erst auf dem Normalniveau bzw. Sockelbetrag anfangen. Alles andere ist durch das Fixeinkommen abgedeckt. Kurzfristiges Feedback: Wenn der Erfolg oder Misserfolg nicht aktuell berechnet oder erlebt werden kann, wird er auch keinen direkten Steuerungseffekt haben können. Es kommt also darauf an, möglichst zeitnah über die jeweiligen Zielerreichungsgrade und die entsprechende erreichte Anreizgröße zu informieren. Eine Lösung, die alle Aspekte berücksichtigt, ist kaum realistisch. So widersprechen die korrekte Abbildung der Ziele und eine verursachungsgerechte Zuordnung der Bemessungsgrundlage sowie die Berücksichtigung individueller Unterschiede den Prinzipien der Einfachheit und der Wirtschaftlichkeit. Jedes Honorierungssystem im Vertrieb ist ein Kompromiss. Es stellt sich daher nicht die Frage nach dem Idealsystem, sondern nach einer Optimierung. 173

191 Steuerungssysteme Plädoyer für ein Umdenken und einen Orientierungsrahmen Die Erkenntnisse der vorangegangenen Ausführungen führen zu einem klaren Plädoyer für ein grundsätzliches Umdenken in Bezug auf Honorierungssysteme für den Vertrieb. Wir akzeptieren das Bedürfnis von Führungskräften und Unternehmen, die recht unabhängig arbeitenden Vertriebsmitarbeiter zu steuern. Wir berücksichtigen aber auch vielfältige Erfahrungen und wissenschaftliche Erkenntnisse. Die Herausforderungen professioneller Vertriebssteuerungssysteme lassen sich nicht lösen, indem man pauschal auf umsatzbezogene variable Gehälter setzt, weil das immer schon im Vertrieb so üblich war. In der folgenden Abbildung fassen wir vier Positionen zusammen, die nach unserer Überzeugung als Orientierung dienen können. Relevant sind für uns dabei die Möglichkeiten der Unternehmer, die intrinsische Motivation zu adressieren Wenn ein Unternehmen hier wenig Spielräume hat, muss es zwangsläufig eher auf extrinsische Aspekte setzen, wenn identifikationspotenzial des M verstehen wir entsprechend positive Faktoren, wie sie oben genannt wurden. Auf der anderen Seite spielt die Komplexität der Leistung eine große Rolle. Hier sind wir der Meinung, dass Unternehmen, die von ihren Vertriebsmitarbeitern vielfältige Kompetenzen im Sinne eines Lösungsanbieters erwarten, diese Leistung nicht einfach nur durch Umsatz messen und steuern können. Es ergeben sich die folgenden vier Situationen für Unternehmen im Vertrieb. Je nachdem in welcher Situation sich ein Unternehmen am ehesten einordnen lässt, lassen sich spezifische Empfehlungen zu einem optimierten Ansatz ableiten: Einfache Ziele mit hohem variablen Anteil: Dies ist dann empfehlenswert, wenn das Unternehmen nur einfache Leistungen, d. h. wenig erklärungsbedürftige Produkte vertreibt. Bei einfachen Leistungen lässt sich der Erfolg der Tätigkeit auch durch einfache und wenige Ziele steuern. Man muss, mangels Alternativen, auf dieses eigentlich klassische Vertriebsanreizsystem nur dann setzen, wenn es keine oder zu wenig wirkli- 174

192 Steuerungssysteme che immaterielle Anreize gibt. Dies ist z. B. dann der Fall, wenn das Unternehmen über eine nicht gerade angenehme Kultur verfügt, die Strategie nicht klar ist, die Kollegen und das Team nicht sympathisch sind, die Leistung nicht besonders spannend ist o. ä. Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 52: Situativer Ansatz zur Gestaltung von Anreizsystemen für den Vertrieb Einfache Ziele mit Festgehalt: Wenn das Unternehmen ein attraktiver Arbeitgeber ist, lässt sich viel Steuerung durch die intrinsische Motivation durch die hohe Identifikation erreichen. Die eigentlichen Ziele können auch hier recht einfach gehalten werden. 175

193 Steuerungssysteme MbO mit hohem variablen Anteil: Wenn ein Unternehmen aufgrund seiner Rahmenbedingungen wenig Möglichkeiten für eine intrinsische Motivation hat, sollte es auf externe Anreize setzen. Sind die Leistungen aber komplex, müssen es auch die Ziele sein. In diesem Fall funktioniert nur Management by Objectives (MbO), d. h. die Führung in Form von Zielvereinbarungen. Die Balanced Scorecard bietet hier eine Orientierungsmöglichkeit, die sich in vielen Projekten mit der Praxis bestens bewährt hat. (Bühner/Akitürk 2000). Einzelleistungen oder auch Teamleistungen in anspruchsvollen und komplexen Aufgabenfeldern lassen sich nicht immer quantitativ sondern teilweise nur qualitativ erfassen. Viele Aktivitäten sind kaum direkt messbar, sondern auszuschließen. Es gilt jedoch der Grundsatz: Was nicht gemessen werden kann, wird nicht getan. Dies gilt bei einem guten Zielvereinbarungssystem, auch wenn nicht an jedes Ziel variable Honorierungsanteile geknüpft sind. MbO mit Festgehalt bzw. Bonus: Bietet das Unternehmen jedoch viele Möglichkeiten der Identifikation und damit der intrinsischen Motivation, empfehlen wir, den Fokus klar auf diesen Aspekt zu setzen. Auch hier empfehlen wir den Einsatz von MbO, aber mehr als Element einer ausgereiften Führungskultur. Bei Erreichen oder Übererfüllen von Zielen sollte mit unregelmäßigen Boni gearbeitet werden. Diese sollten immer einen Belohnungscharakter haben, um nicht zur Gewohnheit zu werden. Anpassungen der Honorierung sollten in Abhängigkeit des Erreichens bzw. Nichterreichens vereinbarter Ziele eher langfristig berücksichtigt werden. Damit haben sie einen geringeren Einfluss auf die extrinsische Motivation und lassen der intrinsischen Motivation mehr Entfaltungsmöglichkeiten. Ob daneben eine variable Vergütung der Mitarbeiter an den Unternehmenserfolg gekoppelt ist und z. B. mit Stock Options honoriert wird, wäre eine Variante, die unabhängig von der Teamleistung zu prüfen wäre. Sie orientiert sich eher an den Zielen und der Philosophie der Gesamtunternehmung (Dilk 2000). Auf Basis der Theorie Y sollten variable Bestandteile immer deutlich einen Anerkennungs- und Belohnungscharakter besitzen, der die Wertschätzung des Unternehmens für die Leistungen zum Aus- 176

194 Steuerungssysteme druck bringt. Die Signalwirkung der Maßnahmen ist nicht zu unterschätzen (Becker 2000). Managementsysteme zur Steuerung des Vertriebs Grundlage der Steuerung von Vertriebsmitarbeitern sind Informationen. Diese lassen sich grundsätzlich in Ziele/Ergebnisse und Aktivitäten einordnen. Dabei werden Ziele/Ergebnisse als Resultate verstanden, die am Markt erzielt werden (sollen). Das können Kennzahlen wie Umsätze, Aufträge oder Deckungsbeiträge sein. Aktivitäten sind die Handlungen, die für die Zielerreichung durchgeführt werden müssen: Von der Analyse des Kundenpotenzial bis hin zu konkreten Kundenkontakten. Ziele als Steuerungsinstrument Eine Steuerung über pauschale Umsatzziele für einzelne Verkäufer/Teams oder Kunden reicht heute nach unserer Überzeugung in den meisten Märkten nicht mehr aus (vgl. auch Kapitel 8). Ein Produktportfolio muss heute aktiv vermarktet werden. Es ist nicht unbedeutend mit welchen Kunden und Produkten der Umsatz generiert wird. Sonst besteht die Gefahr, dass nur die Produkte verkauft werden, die der Kunde sowieso nachfragt. Neue und innovative Produkte müssen dagegen oft aktiv vermarktet werden. Manchmal treffen sie auf anfängliche Widerstände bei den Kunden. Es sind also Investitionen notwendig, bevor die Produkte etabliert sind. Nur so können wichtige Marktpositionen früh besetzt und gute Deckungsbeiträge erzielt werden. Im Rahmen der Vertriebsstrategie/-planung sollten daher über detaillierte Ziele wie Kundensegmentierungen und differenzierte Verkaufsprozessziele die ersten Steuerungsimpulse in Richtung auf eine differenzierte Marktbearbeitung gesetzt werden. Funktionieren wird das allerdings nur, wenn diese Ziele auch auf die einzelnen Vertriebsmitarbeiter oder -teams heruntergebrochen werden können. 177

195 Steuerungssysteme Praktisch alle der in unserer Studie befragten Unternehmen (94 %) haben auch konkrete Ziele für ihre Verkaufsmitarbeiter formuliert. Auffällig ist jedoch, dass es bei den Top-Performern oft mehr und anspruchsvollere bzw. differenziertere Ziele gibt. Kundenzufriedenheitsziele, Ziele für einzelne Produktumsätze oder für Deckungsbeiträge findet man bei ihnen häufiger als beim Durchschnitt oder den Low-Performern. Offensichtlich steuern erfolgreiche Unternehmen ihre Marktbearbeitung also detaillierter. Sie können so Fehlentwicklungen früher erkennen und korrigieren und erhöhen damit die Wahrscheinlichkeit, ihre geplanten Marktpositionen auch tatsächlich zu erreichen. Neben neuen Produkten kann auch der Deckungsbeitrag eines Produktes als Steuerungsgröße genutzt werden. Lange Zeit blieben Produkt-Deckungsbeiträge jedoch in der Buchhaltung verschlossen und wurden nicht zur Vertriebssteuerung genutzt. Die Top-Performer setzen sie zwar fast doppelt so häufig ein wie die Low-Performer, aber auch nur in jedem zweitem Fall. Nicht anders sieht es bei Kunden-Deckungsbeiträgen aus. Während die Top-Performer bereits stärker auf eine Steuerung nach Kunden-Deckungsbeiträgen setzen, wird dieses Kriterium im allgemeinen nur von jedem dritten Unternehmen als Zielgröße genutzt. Hier sehen wir ein deutliches Optimierungspotenzial. 178

196 Steuerungssysteme Umsatz pro Verkäufer oder Team Kundenzufriedenheit Umsatz pro Produkt oder Produktgruppe Deckungsbeitrag pro Produkt oder Produktgruppe Umsatz pro Kunde oder Kundengruppe Anzahl oder Umsatz mit neuen Kunden Deckungsbeitrag pro Kunde oder Kundengruppe Anzahl oder Umsatz mit bestehenden Kunden 68% 67% 61% 57% 51% 41% 56% 51% 38% 48% 41% 28% 45% 45% 39% 38% 38% 33% 35% 30% 21% 29% 30% 24% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 53: Zielsetzungen für den Vertrieb (Quelle: Studie zu Excellence in Sales, n = 747, Top Box-Zustimmungen) Steuerung über Aktivitäten Ziele geben vor, welche Ergebnisse erreicht werden sollen. Je differenzierter sie sind, desto besser wird auch bereits auf die Vorgehensweise Einfluss genommen. Generell lassen Zielsetzungen aber immer noch relativ viele Freiheiten bei der Vorgehensweise bzw. bei der Entwicklung von konkreten Aktivitäten zu. 179

197 Steuerungssysteme Deshalb müssen bei einer effektiven Vertriebssteuerung auch Aktivitäten berücksichtigt werden. Zunächst können wir verkäuferische Aktivitäten in drei Kategorien einteilen. Richtung: Die Zielorientierung der Aktivitäten. Welche Produkte, Kundengruppen und Gesprächspartner stehen bei den Verkaufsaktivitäten im Vordergrund? Quantität: Die Anzahl oder die Häufigkeit der Aktivitäten, z. B. Anzahl der Kundenbesuche, Anzahl der Angebote oder Anzahl der Demonstrationen/Vorführungen. Qualität: Die Güte der Aktivitäten. Wie gut sind die Kundenbesuche, Angebote und Demonstrationen inhaltlich gestaltet? Wie gut ist die Kommunikationsfähigkeit der Verkäufer, ihr Einfühlungsvermögen, ihre Ausstrahlungskraft und ihre Argumentation? Richtung der Aktivitäten Ziele Umsatz, Deckungsbeitrag Quantität der Aktivitäten Ergebnisse Umsatz, Deckungsbeitrag Qualität der Aktivitäten Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 54: Struktur von Vertriebsaktivitäten Es müssen also die richtigen Aktivitäten in der richtigen Menge und in der richtigen Qualität durchgeführt werden, um ganz bestimmte Ergebnisse/Ziele zu erreichen. Die- 180

198 Steuerungssysteme se Ursache-Wirkungs-Relationen haben eine hohe Bedeutung für jede Vertriebsplanung und -steuerung. Wir denken sogar, dass ein strukturiertes Vertriebsmanagement von entscheidender Bedeutung für den Vertriebserfolg ist. Man kann keine Ergebnisse managen, sondern nur Aktivitäten Anforderungen an Reportingsysteme Reportingsysteme sollten also nicht nur Zielerreichungsgrade bzw. Ergebnisse darstellen. Mindestens ebenso wichtig ist es, zu erfahren, wie mit welchen Aktivitäten die Ergebnisse erreicht wurden. Parallele zu einem Beispiel aus dem Sport Um ein Fußballspiel mit der gewünschten Anzahl Tore zu gewinnen, plant ein Fußballtrainer vor einem Spiel mit seiner Mannschaft verschiedene Spielzüge (Arbeitsprozesse). Es wird festgelegt über welchen Flügel die Angriffe laufen sollen, welcher Spieler welche Aufgaben erfüllen soll. Die Spieler trainieren bestimmte Verhalten, mit und ohne Ball. Nur den gewünschten Endstand vorzugeben würde nicht ausreichen, die Taktik muss geplant und eingeübt werden. Selbst erfahrene Spieler und ein eingespieltes Team würden ohne die Festlegung einer Taktik, die sich am jeweiligen Gegner (Marktsituation) ausrichtet, nicht ihre volle Leistungsfähigkeit ausschöpfen können. In gleicher Weise haben auch die erfolgreichen Unternehmen über die Definition von Verkaufsprozessen klare Ziele für die wichtigen Spielzüge im Markt und für die dafür notwendige Aktivitätsmenge, -qualität und -richtung definiert. Also wurde ein Zielsystem geschaffen, dass nicht nur ein Endergebnis vorgibt, sondern auch wichtige Teileziele und Aktivitätsvolumen und Arbeitsschritte. Bleiben wir weiter bei unserem Fußball-Beispiel: Während des Spiels, beobachtet der Trainer vom Spielfeldrand und prüft, ob seine Spieler auch wirklich das tun, was vereinbart war. Wenn nicht, wird er versuchen, Sie durch Rufen oder Handzeichen auffordern, die entsprechen Aktivitäten und Spielzüge durchzuführen. Das 181

199 Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Qualität Steuerungssysteme heißt, er nimmt während des Spiels Einfluss, um sein Team auf dem richtigen Kurs zu halten. Wenn er merkt, dass trotz richtigem Verhalten die Tore nicht fallen, muss unter Umständen in der Halbzeitpause eine neue Strategie definiert werden. Ein Fußballtrainer käme hingegen nie auf die Idee, während des Spiels in der Umkleidekabine (Büro) zu bleiben und sich nur über den Spielstand (Verkaufsergebnisse) zu informieren. Er wäre dann nicht mal ansatzweise in der Lage, ein Spiel effizient zu leiten. Da Vertriebsmanagement vor allem Aktivitätsmanagement ist, brauchen sowohl die Verkäufer als auch die Führungskräfte Reportingsysteme, um die notwendige Transparenz zu erhalten. Leider können Führungskräfte nicht (wie ein Fußballtrainer) am Spielfeldrand stehen und die Aktivitätsdurchführung und deren Wirksamkeit durch direkte Beobachtungen ermitteln. Ein Vertriebsinformationssystem ist deshalb, wenn es richtig konzipiert wurde, in einer ähnlichen Struktur aufgebaut. Es werden bestimmte Ergebnisse, Teilergebnisse und Aktivitätsvolumen dargestellt. Es werden die wichtigen Informationen übermittelt und tatsächlich im Markt durchgeführt werden und wie sie wirken (Input-Output- Relationen). Richtung z. B. Neukundengewinnung Ziele z. B. Umsatz, Deckungsbeitrag Quantität (Kapazitätseinsatz) Qualität Ergebnisse z. B. Umsatz, Deckungsbeitrag Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 55: Ziele, Aktivitäten und Ergebnisse 182

200 Steuerungssysteme Auch hierbei hilft uns wieder das Denken in Verkaufsprozessen. Die verschiedenen Prozesse geben eine Richtung nach Produkten oder Kundensegmenten vor (z. B. Cross Selling oder Neukunden). Bei der Ausgestaltung der Verkaufsprozesse, der Festlegung der einzelnen Arbeitsschritte und Erfolgsquoten wurden bereits die zur Zielerreichung notwendigen Kenngrößen der Aktivitäten bestimmt (z. B. Anzahl Kontakte pro Prozess Schritt, Erfolgsquoten). Über die Inhalte der einzelnen Arbeitsschritte wird schließlich die qualitative Ausgestaltung der Vertriebsaktivitäten definiert. Typische aktivitätsbezogene Elemente eines Reportingsystems sind: Richtung der Arbeitsschritte/Aktivitäten, Auswertung nach - Kundengruppen/Segmenten - Ansprechpartnern - Produkten/Leistungen - Verkaufsprozessen (Neukunden, Cross Selling) Quantität einzelner Arbeitsschritte/Aktivitäten - Anzahl Kundenkontakte - Anzahl Demonstrationen/Versuche - Anzahl Angebote, offen und abgeschlossen/ordern - Verknüpfungen zu Hitraten, Erfolgskennziffern/KPIs Lediglich die Qualität der Verkaufsaktivitäten lässt sich nicht durch ein Reportingsystem ermitteln. Informationen zum aktuellen Stabilitätsgrad einer Kundenbeziehung sowie Kundenzufriedenheitsanalysen sind hilfreich und auch Erfolgsquoten lassen Rückschlüsse auf die Arbeitsqualität zu. Aber diese Werte werden nicht nur durch die Verkäufer, sondern auch noch durch andere Faktoren beeinflusst. Darüber hinaus fehlt die Information, was genau falsch gemacht wurde. Der Status der qualitativen Aktivitätsdurchführung wird sich letztlich nur durch eine persönliche Begleitung klären lassen (vgl. Kapitel 13 Führungskraft als Coach). Auch bei dem Reporting von Aktivitäten unterscheiden sich die erfolgreichen Unternehmen wieder deutlich von den weniger erfolgreichen. Sie erfassen im Rahmen der Vertriebsinformationen/-steuerung viele Aktivitätsdaten in kurzen Zeitabständen. Das heißt nicht nur jährlich, sondern auch monatlich oder quartalsmäßig. Zudem erfassen sie mehr Aktivitäten als die restlichen Unternehmen. 183

201 Steuerungssysteme Auträge 64% 62% 81% Verkaufsprozess 57% 59% 81% Verkäufer 59% 67% 81% 79% 65% 63% Kunde 63% 61% 79% Kundenzufriedenheitsdaten 45% 56% 77% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 56: Anteil Unternehmen mit monatlichen oder quartalsmäßigen Kennziffern zu Verkaufsaktivitäten (Quelle: Studie zu Excellence in Sales, n = 747, Top Box -Zustimmungen) 184

202 Steuerungssysteme Offensichtlich ist das Reporting eine der wesentlichen Voraussetzungen für Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement. Erst die Transparenz über den unterjährigen Ablauf der Vertriebsarbeit ermöglicht es, kurzfristig Steuerungsimpulse für die Marktbearbeitung zu setzen. Zusätzlich stellt sie ein Frühwarnsystem dar. Bleiben geplante Aktivitäten aus, ist die Zielerreichung akut gefährdet, selbst wenn in den aktuellen Ergebnissen (aufgrund der Zeitverzögerung) noch keine Abweichungen erkennbar sind. So kann rechtzeitig gegengesteuert werden. Customer Relationship Management (CRM) Vor einigen Jahren wurden Customer Relationship Management Systeme als Wunderwaffe gepriesen. Sie sollten die Vertriebsarbeit auf ein völlig neues Niveau heben. Inzwischen ist allerdings deutliche Ernüchterung eingekehrt. Viele Systeme, speziell im Business-to-Business-Bereich, sind zu besseren Kundendatenbanken degeneriert oder werden schlichtweg nicht genutzt und nicht gepflegt. Vertriebsmannschaften beschweren sich über umfangreiche Dateneingaben deren Sinn sie nicht nachvollziehen können. Es gilt jedoch grundsätzlich: If you give a fool a faster tool, all you get is a faster fool. Wenn also die Nutzenpotenziale nicht erkannt und realisiert werden, greift der Ansatz zu kurz. Das CRM System, also die IT-Lösung, ist nur das Werkzeug. Die Inhalte, Prozesse sind entscheidend und die daraus abgeleiteten Strategien und Aktivitäten sollten besser sein, als frühere Arbeitsweisen. CRM ist daher sicher nicht auf die Einführung einer neuen Software zu begrenzt, sondern sollte als strategisches Konzept verstanden werden. Es ist eine Illusion anzunehmen, dass gute Vertriebsarbeit ohne ein kluges Management von kundenbezogenen Daten möglich ist. Alle Punkte, die wir bereits unter dem Aspekt Reporting aufgezählt haben, können auch von einem CRM System abgedeckt werden. Aber ein gutes System kann noch viel mehr, wenn es richtig ausgestaltet und eingesetzt wird. 185

203 Steuerungssysteme Im Rahmen des Opportunity Managements lassen sich Verkaufsprozesse abbilden und offene Angebote mit Wahrscheinlichkeiten bewerten. Daraus können automatisch konkrete Aktivitäten für jeden einzelnen Verkäufer abgeleitet werden. Entscheidungsprozesse und -beteiligte von Kunden und Prospects können hinterlegt und automatisch verschiedene Phasen eines Verkaufsprozesses zugeordnet werden. So wird eine umfassende Beeinflussung der Kundenprozesse erleichtert. Kundenpotenziale können unter verschiedenen Gesichtspunkten strukturiert und bewertet werden. Dadurch lassen sich automatisch Zielkunden nach Potenzial und Kaufwahrscheinlichkeit bestimmen. Für alle Mitarbeiter, die in eine konkrete Kundenbearbeitung einbezogen sind, wird eine gemeinsame Kommunikationsplattform geboten. Sie ermöglicht einen einheitlichen Blickwinkel auf den Kunden, abgestimmte Vorgehensweisen und eine zielgenauere Ausrichtung der Unternehmensressourcen auf den Kunden. Das bestätigt auch die Excellence in Sales-Studie. Die Top-Performer können ihr CRM System dreimal häufiger für die Ausgestaltung ihrer Vertriebsaktivitäten nutzen als die Low-Performer. Es ist also nicht das Vorhandensein eines Systems, das den Erfolg ausmacht, sondern die Art und Weise wie es genutzt wird. Top-Performer 10% 57% Durchschnitt 44% Low-Performer 10% 26% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 57: Zufriedenheit mit CRM System, (Quelle: Excellence in Sales Studie, n = 747, Top Box Zustimmungen) 186

204 Steuerungssysteme Doch warum ist es für viele Unternehmen so schwer, ein CRM System sinnvoll für eine Steigerung der Vertriebseffizienz zu nutzen? Wichtige Asepkte vor dem Kauf einer CRM-Software werden nicht beachtet: Eine CRM Software alleine hat noch keinen Wert für ein Unternehmen. Viel Unternehmen machen den Fehler, dass sie auf eine Selbststeuerungseffekt hoffen. Die CRM Software wird aber erst dann wertvoll, wenn es auch ein Konzept gibt, wie die Daten verarbeitet oder genutzt werden bzw. wie sich dadurch die tägliche Vertriebsarbeit verändert. Der Startpunkt eines jeden CRM Projektes liegt weit vor der Phase in der eine Software ausgewählt wird. Zunächst muss die CRM Systematik konzipiert und praxisgetestet werden. Das geht auch ohne Software. Erst wenn der Beweis geführt ist, dass man mit bestimmten Datenanalysen erfolgreicher arbeiten kann, wird IT ein Thema. Unzureichende Berücksichtigung der Überzeugungsprozesse beim Kunden: Oft werden nur Kundendaten erfasst, nicht aber die erforderlichen Verkaufsprozesse oder Informationen für ein Opportunity Management. Es werden keine Input-Output- Relationen erfasst und keine Prozessabläufe abgebildet. Keine Clusterung oder Typisierung von Kunden zur Ableitung von Potenzialen: Wenn Kundendaten nicht dazu genutzt werden, Kunden zu clustern und somit Potenziale schneller transparent und greifbar zu machen, bleiben enorme Chancen ungenutzt. Push statt Pull bei der Einführung: Der Verkauf wird zuerst mit der Software konfrontiert und nicht mit der bereits erwähnten CRM Syster- -/Verwendungs- zwangsläufig Datenfriedhof ohne direkten Nutzen für die Marktbearbeitung. Professionelle Aus- und Weiterbildungssysteme Der Steuerungseinfluss von Aus- und Weiterbildungssystemen wird oft unterschätzt. Wenn Vertriebsmitarbeiter mit Situationen konfrontiert werden, in denen sie sich unsicher oder nicht kompetent fühlen, werden sie versuchen, diese zu vermeiden. Wenn also sichergestellt werden soll, dass Mitarbeiter die geplanten Vorgehensweisen auch wirklich umsetzen, müssen sie das notwendige Wissen und Können dazu haben. Das spiegelt sich auch in der Excellence in Sales-Befragung wider. Während die erfolgrei- 187

205 Steuerungssysteme chen Unternehmen im Durchschnitt zehn Tage für das Training der Vertriebsmitarbeiter einsetzen, sind es bei den anderen nur sieben Tage. Top-Performer 10% 10 Durchschnitt 7 Low -Performer 10% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 58: Anzahl der Trainingstage pro Vertriebsmitarbeiter (Quelle: Studie zu Excellence in Sales, n = 747, Top Box-Zustimmungen) Im Folgenden geht es um die Vorgehensweisen zur Qualifizierung der Vertriebsmitarbeiter. Wichtige Fragen dazu sind: Wie kann definiert werden, welches Wissen und welche Kompetenz in einer bestimmten Position nötig ist? Wie kann anschließend der aktuelle Wissens- und Kompetenzstand der Mitarbeiter erfasst und gemessen werden? Mit welchen Vorgehensweisen können die einzelnen Wissensinhalte vermittelt und ihre Umsetzung in der täglichen Verkaufspraxis sichergestellt werden? Angebot und Auswahl von Qualifizierungsthemen Selbst in großen Konzernen mit eigenen Personalentwicklungsabteilungen werden Angebot und Auswahl von Qualifizierungsthemen nach unserer Erfahrung nicht immer optimal angegangen. Es dominieren Seminarkataloge, die zwar ein umfangreiches 188

206 Steuerungssysteme Weiterbildungsangebot bieten, die aber selten die individuellen Bedürfnisse einzelner Mitarbeiter aufgreifen. Oft werden die einzelnen Qualifizierungsthemen nur durch eine offene Bedarfsabfrage bei Führungskräften und Verkäufern nach dem Prinzip eines Wunschkonzerts ermittelt. Nur selten bezieht sich ein Seminarangebot auf klar definierte Kompetenz-/Anforderungsprofile. Ein detailliertes Musterbeispiel eines Anforderungsprofils findet sich in Tabelle 9. Auf dieser Basis lassen sich die Themen sehr genau ableiten. Noch seltener sind die Qualifizierungsthemen auf Arbeitsprozesse abgestimmt, die beherrscht werden müssen. So ist es nicht erstaunlich, dass sich die Top-Performer dadurch abheben, dass sie ihr Weiterbildungsangebot für den Vertrieb an ihren Verkaufsprozessen ausrichten. Wenn ein Unternehmen prozessorientiert arbeitet, sollten auch die Qualifizierungen auf diese Prozessorientierung ausgerichtet sein. Es geht bei der Personalentwicklung nicht darum, Weiterbildung der Weiterbildung wegen anzubieten, sondern die Mitarbeiter für die Durchführung ihrer Arbeitsprozesse zu qualifizieren. Top-Performer 10% 68% Durchschnitt 40% Low -Performer 10% 25% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 59: Anteil Unternehmen, die für jeden Arbeitsschritt eines Verkaufsprozesses ein Trainingsmodul anbieten (Quelle: Studie zu Excellence in Sales, n = 747, Top Box-Zustimmungen) 189

207 Steuerungssysteme Tabelle 9: Anforderungsprofil an Verkäufer 190

208 Steuerungssysteme Mercui International & Universtät St. Gallen 191

209 Steuerungssysteme Neben der Beherrschung der einzelnen Arbeitsschritte gehört dazu auch die allgemeine Prozesskompetenz. Speziell wenn es um anspruchsvollere Verkaufsstile wie z. B. Consultative Selling geht. Wie sind die einzelnen Arbeitsschritte miteinander verbunden? Wovon hängt die Effizienz eines Arbeitsprozesses ab und wie kann sie beeinflusst werden? Diese Kompetenz lässt sich mit traditionellen Seminaren nur schwer aufbauen. Hier kann nach unserer Überzeugung nur mit Fallstudien gearbeitet werden, mit denen bestimmte Vertriebssituationen durchgespielt werden. Solche Angebote haben bei den Personalentwicklungsabteilungen allerdings Seltenheitswert. Erfassung des Qualifizierungsbedarfs Die Erfassung des konkreten Qualifizierungsbedarfs ist ein entscheidender und komplexer Schritt auf dem Weg zu Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement. Oft erfolgt die Bedarfsanalyse nur indirekt in Form des bereits erwähnten Wunschkonzerts. Als Incentive kann sich der Mitarbeiter Seminare aussuchen. Doch das, was den Mitarbeiter interessiert, muss nicht immer das Wichtige oder Richtige sein. Wesentlich besser ist es, wenn die Entscheidung über den Qualifizierungsbedarf auf der Basis eines konkreten Beurteilungssystems erfolgt. Leider sind Beurteilungssysteme oft sehr allgemein formuliert und lassen kaum einen Rückschluss auf detailierte einzelne Qualifizierungsthemen/-bereiche zu. Leichter ist es, wenn als Beurteilungssystem ein ausführliches Kompetenzprofil dient (vgl. Tabelle 9) und anhand dessen eine aktuelle Qualifikationseinschätzung vorgenommen wird, die dann die Grundlage für die Auswahl der Qualifizierungsthemen ist. Bei der Vorgehensweise zur Kompetenzeinschätzung auf der Basis eines detaillierten Profils gibt es verschiedene Alternativen. Zunächst kann eine Einschätzung im Dialog erfolgen. Mitarbeiter und Führungskraft legen auf der Basis des Kompetenzprofils den Qualifizierungsbedarf fest. Eine weitere Möglichkeit ist ein spezielles, strukturiertes Verfahren zur Kompetenzanalyse einzusetzen. Hierbei wird das Kompetenzprofil in bestimmte Aussagen (z. B. i- Für jede dieser Aussagen gibt der Mitarbeiter an, inwieweit er ihr zustimmt. Um einen 180-Grad-Blickwinkel zu erhalten, nimmt auch der Vorgesetzte auf dieser Basis eine Einschätzung für den Mitarbeiter vor. In bestimmten Situationen 192

210 Steuerungssysteme kann es darüber hinaus Sinn machen, auch von Teammitgliedern eine Einschätzung der Kompetenz abzufordern. Auf dieser Basis legt dann der Vorgesetzte gemeinsam mit dem Mitarbeiter den Qualifizierungsbedarf fest. Wir hatten bereits beim Reporting der Aktivitäten erwähnt, dass auch die Erfolgsquoten der Verkaufsprozesse in gewissen Grenzen Hinweise für den Qualifizierungsbedarf geben. So können Erfolgsquoten für die einzelnen Mitarbeiter in unterschiedlichen Detaillierungsgraden ermittelt und mit einem Sollwert abgeglichen werden. Da es idealerweise für jeden Arbeitsschritt eine Kompetenzbeschreibung oder sogar ein Trainingsmodul gibt, ergeben sich durch diese Analyse der Erfolgsquoten bereits erste Hinweise auf den jeweiligen individuellen Qualifizierungsbedarf eines Vertriebsmitarbeiters. Allerdings werden viele Verkaufsprozesse Teamprozesse sein und Erfolgsquoten werden nicht nur durch persönliche Leistungen bestimmt. Hinweise, die sich aus einer Analyse der Verkaufsprozesskennziffern ergeben, müssen also in aller Regel noch durch die Führungskraft validiert werden. Wissensvermittlung und Umsetzung Am Anfang jedes Lernprozesses steht die Lernbereitschaft. In den meisten Vertriebsmannschaften ist das bereits ein heikler Punkt. Noch immer glauben viele Verkäufer, insbesondere die Erfahrenen, dass sie keine zusätzlichen Qualifizierungen brauchen. Aber das wäre so, als wenn ein Spieler der Fußball-Nationalmannschaft meint, er brauche kein Training mehr, weil er ja Fußball spielen kann. Man kann einwenden, dass das nicht direkt vergleichbar sei. Muskeln müssen ständig trainiert werden, aber einmal erworbenes Wissen bleibt bestehen. Grundsätzlich ist das richtig, aber beim Verkaufen geht es nicht um das Wissen alleine, sondern vor allem um die Anwendung des Wissens. Auch beim Sportler geht es im Training nicht nur um die Muskeln, sondern auch um Technik, wie man die Muskeln einsetzt und um Spielzüge, wie man Situationen einschätzt und sich richtig verhält. 193

211 Steuerungssysteme Deshalb empfehlen wir, einen Mitarbeiter mit seinen Spielzügen zu konfrontieren. Eine Verkaufsprozessanalyse mit einer Auswertung der Erfolgsquoten und der Vergleich zu einem Benchmark versachlicht schnell die Diskussion um Trainingsbedarf. Die zweite Phase eines Lernprozesses, nach der Schaffung von Lernbereitschaft, ist die Wissensvermittlung. Beim Aufbau von Produktwissen werden neben klassischen Präsenztrainings bereits vielfach schriftliche oder elektronische Informationen (E- Learning) eingesetzt. Ganz anders bei verhaltensorientierten Themen. Hier dominieren noch immer die klassischen Präsenzseminare. Es gibt nur vereinzelt Hörbücher oder Videos und die meistens auch nur in isolierter Form, die nicht mit anderen Materialien/Lernsequenzen verknüpft sind. Im Verhaltensbereich ist es auch in der Tat erheblich schwieriger, Wissen nur über Medien und nicht im direkten Dialog zwischen einem Trainer und einem Teilnehmer zu vermitteln. Erst recht, wenn es um unternehmensspezifische Themen geht. Aber inzwischen gibt es durchaus für den Verkauf ein Angebot an E-Learning-Modulen. Darüber hinaus ist es technisch kein großes Problem auch ohne offizielle E-Learning-Module verschiedene Lernimpulse in unterschiedlichen Zeitabständen über Online-Medien zu setzen. Es ist erwiesen, dass sich in der Kombination von Präsenzseminaren, schriftlichen und online Medien, dem so genannten Blended Learning-Ansatz, erhebliche bessere Wirkungsgrade erzielen lassen als über traditionelle Zwei-Tagesseminare. Zusätzlich kann in aller Regel wertvolle Verkaufszeit eingespart werden. Top-Performer setzen bei der Wissensvermittlung auf diese neuen Vorgehensweisen zur Wissensvermittlung. Sie konzentrieren sich nicht nur inhaltlich auf Prozesskompetenz, sondern sie vermitteln auch Lerninhalte prozessorientiert. 194

212 Steuerungssysteme Top Performer 10% 56% Durchschnitt 30% Low Performer 10% 24% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 60: Anteil Unternehmen, die E-Learning bei der Qualifizierung ihrer Vertriebsmitarbeiter einsetzen (Quelle: Studie zu Excellence in Sales, n = 747, Top Box-Zustimmungen) Die dritte Phase im Lernprozess ist die Umsetzungsphase. Jetzt muss der Lernende sein neues Wissen in der Praxis anwenden. Er muss es auf seine Persönlichkeit übertragen und positive Routinen entwickeln. Solange sich ein Verkäufer noch auf sein eigenes Verhalten konzentriert, wird er Schwierigkeiten haben sich auf seinen Gesprächspartner und die Gesprächssituation/-inhalte zu konzentrieren (Problem des Multi-Tasking). Bis diese Routinen erreicht sind, wird sich der Verkäufer unsicher fühlen und so manches Misserfolgserlebnis wird sich auf diesem Weg nicht vermeiden lassen. Dadurch besteht immer die latente Gefahr, dass die Motivation für Veränderungen leidet, der Verkäufer aufgibt oder durch das Tagesgeschäft so dominiert wird, dass nicht mehr weiter aktiv an der Umsetzung von Lerninhalten gearbeitet wird. Es kommt deshalb entscheidend darauf an, dass ein Verkäufer auch in dieser Phase unterstützt wird (vgl. Kapitel 13, Führungskraft als Coach). Leider passiert das in der Praxis meistens nicht. So erklärt sich auch, dass viele Vertriebsmannschaften trotz zahlreicher Trainingsveranstaltungen noch immer einen unzureichenden Kompetenzstand haben. 195

213 Steuerungssysteme Handlungsempfehlungen für die Praxis Unternehmen, die Spitzenleistungen in Vertriebs- und Kundenmanagement erreichen wollen, insische Motivation der Mitarbeiter setzen und darauf achten, dass diese nicht (zu stark) verdrängt wird. - und nicht als Motivationsinstrument nutzen und die Bemessungskriterien dementsprechend gestalten. sollten mit geeigneten Reportingsystemen die Ergebnisse und die Durchführung konkreter Aktivitäten beobachten und kontrollieren. sollten ein echtes CRM Konzept entwickeln. Dies beinhaltet, wie die Vertriebsarbeit durch intelligente Nutzung von Kundendaten optimiert werden kann. Es geht nicht einfach um den Kauf einer CRM Software. Blended-Learning-Ansatz durchführen. 196

214 Führung im Vertrieb 13. Führung im Vertrieb In vielen Vertriebsmannschaften finden wir immer noch das klassische Bild eines Verkäufers vor: Individuell, eigensinnig, intuitiv, schwer steuerbar. Wir haben an verschiedenen Stellen des Buches ausgeführt, dass diese Sicht im Sinne einer hohen Professionalität im Verkauf deutlich zu kurz greift. Verkauf und Verkäufer können und müssen gesteuert und geführt werden. Ob es den Betroffenen gefällt oder nicht. Zugleich sind wir auch der Meinung, dass eine professionelle Führung für alle Beteiligten zu besseren Ergebnissen führt als isolierte Arbeit. In diesem Abschnitt widmen wir uns daher drei Aspekten, die aus unserer Sicht für die Führung des Vertriebs wichtig sind: Führungsstil, Führungsspanne und der Rolle der Führungskraft als Coach. Kernfragen des Kapitels Welcher Führungsstil eignet sich im Verkauf am besten? Welche Führungsspanne ist ideal? Wie sollte sich eine Führungskraft im Verkauf als Coach verhalten? Führungsstil Unter Führungsstil verstehen wir die Art und Weise, wie eine Führungskraft Mitarbeiter führt. 197 H. Dannenberg, D. Zupancic, Spitzenleistungen im Vertrieb, DOI / _13, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

215 Führung im Vertrieb In der Literatur finden sich dazu vielfältige Ansätze und Empfehlungen (Diller/Haas/ Ivens 2005, S. 424). Wir stellen im Folgenden einen statischen Ansatz und einen dynamischen Ansatz zur Orientierung vor. Der statische Ansatz hilft nach unserer Meinung eher mittel- bis langfristig, z. B. für bestimmte Geschäftsmodelle oder Unternehmenssituationen. Der dynamische ist in fast jeder Situation und bei jeder Führungskraft als Instrument vor allem kurz- bis mittelfristig geeignet. Statisches Führungsstilkonzept Homburg/Stock identifizieren einen Führungsstilkatalog für das Marketing aus dem sich verschiedene idealtypische Profile ergeben. Wir halten diesen Vorschlag für die Vertriebsleitung durchaus für adaptierbar. Für einen Verkaufsmanager sind die drei Dimensionen Leistung, Kunden und Mitarbeiter als Bausteine eines professionellen Stiles relevant. Sie lassen sich wie folgt operationalisieren (Homburg/Stock 2000, S. 104f.): Leistungsorientierung in der Vertriebsführung zeichnet sich dadurch aus, dass Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern aktiv kommunizieren sich und ihren Mitarbeitern klare Ziele setzen regelmäßig den Grad der Zielerreichung bewerten sich auf die wichtigsten Aufgaben konzentrieren den Wert ihrer Leistungen am Ergebnis und nicht am Aufwand messen Aufgaben in sinnvoller Weise delegieren dringende Entscheidungen nicht aufschieben die Mitarbeiter zu besonderen Leistungen ermutigen Mitarbeiterorientierung in der Vertriebsführung zeichnet sich dadurch aus, dass Führungskräfte 198

216 Führung im Vertrieb ihre Mitarbeiter persönlich schätzen Rücksicht auf die Belange ihrer Mitarbeiter nehmen Wert auf gute zwischenmenschliche Beziehungen zu ihren Mitarbeitern legen auf das Wohlergeben ihrer Mitarbeiter achten sich auch in schwierigen Situationen hinter ihre Mitarbeiter stellen Ideen und Initiativen ihrer Mitarbeiter fördern es den Mitarbeitern leicht machen, unbefangen und frei mit ihnen zu sprechen Kundenorientierung in der Vertriebsführung zeichnet sich dadurch aus, dass Führungskräfte Kundenorientierung vorleben Kundenorientierung nicht als Selbstzweck empfinden die Ziele der Mitarbeiter an Kundenorientierung ausrichten kundenorientierte Verhaltensweisen von Mitarbeitern anerkennen Verhaltensweisen, die nicht kundenorientiert sind, kritisieren kundenorientierte Mitarbeiter in besonderem Maße fördern mit ihren Mitarbeitern häufig über die Bedeutung der Kunden für sie persönlich sprechen Die drei Dimensionen lassen sich in unterschiedlicher Ausprägung kombinieren. In der Praxis finden sich die folgenden idealtypischen Rollen (vgl. Abbildung 60). Es verwundert kaum, dass ein Stil, bei dem alle drei Dimensionen stark sind, selten ist oder gar nie vorkommt. Es ist schon ambitiös genug, davon auszugehen, dass Führungskräfte ihren Stil überhaupt idealtypisch ausrichten können. Dabei wären alle drei Dimensionen zwar wünschenswert, aber eben auch sehr anspruchsvoll. Wir plädieren dafür, dass sich Führungskräfte zunächst bewusst werden sollten, wie sie führen. Die aufgezeigten Kriterien bieten dazu eine gute Basis. Dann kommt es darauf an, in einer bestimmten Situation den passenden Stil anzustreautoritäre Kunden- 199

217 Führung im Vertrieb z. B. in wettbewerbsintensiven, lösungsorientierten Geschäftsmodellen eine gute Wahl. Vor allem in Effizienzsteigerungsprogrammen für den Vertrieb oder in gesamtunternehmerischen Turnaround-interne Optimierer gefordert Kundenorientierung Leistungsorientierung Mitarbeiterorientierung Abbildung 61: Führungsstile in der Verkaufsführung (Quelle: Homburg/Stock, 2000, S. 100) Bei austauschbaren Produkten und Leistungen, starkem Wettbewerb und/oder Zeitdruck ist ein gewisser Druck auch von Seiten der Führung wichtig. Wenngleich der sicher weder intern noch extern gut zu vertreten ist (und von uns nicht empfohlen wird), ist der Fokus auf eine Leistungsorientierung sicher der richtige Weg. Eine rein kundenorientierte Vertriebsführ empfehlen wir nicht. Zwar schließen wir nicht aus, dass es Situationen gibt (z. B. wenn die Leistungen des Unternehmens eindeutig besser sind als die der Wettbewerber oder wenn 200

218 Führung im Vertrieb der Anbieter Monopolist ist), in denen dieser Typ erfolgreich ist. Dennoch gehen wir davon aus, dass eine straffere Führung mehr Potenzial bieten würde. Der Softie in der Vertriebsführung ist nicht erfolgreich, weil er Softie ist, sondern obwohl er einer ist. Dynamisches Führungsstilkonzept Die Aufgabe einer Führungskraft ist es, durch den Einsatz von Mitarbeitern Ergebnisse zu erzielen. Da diese Aufgabe mit unterschiedlichen Mitarbeitern und in unterschiedlichen Situationen bewältigt werden muss, gibt es nicht nur einen richtigen Führungsstil. Die Art und Weise, wie Mitarbeiter geführt werden müssen, hängt von der jeweiligen Aufgabe und dem einzelnen Mitarbeiter ab. Dabei ist entscheidend, welche persönlichen Ressourcen (Fähigkeiten und Fertigkeiten) der Mitarbeiter für eine bestimmte Aufgabe mitbringt, und mit welcher Entschlossenheit (Wille, Verantwortungsbereitschaft, Selbstvertrauen) er die Aufgabe angeht. Der richtige Führungsstil richtet sich danach, wie stark diese zwei Komponenten jeweils ausgeprägt sind. Leitung: Wenn sowohl die Entschlossenheit eines Verkäufers als auch seine persönlichen Ressourcen gering sind, muss die Führungskraft einen leitenden Führungsstil einsetzen. Sie muss sicherstellen, dass der Verkäufer weiß, was er zu tun hat, dass er es auch kann und sich sicher fühlt, und dass er es auch tatsächlich tut. Das ist eine typische Situation bei neuen Verkäufern. Coaching: Wenn der Verkäufer aber bereits grundlegende Ressourcen für die Aufgabe besitzt und auch eine gewisse Entschlossenheit für die Durchführung der Aufgabe vorhanden ist (was im Verkauf meistens der Normalfall ist), wird Coaching der geeignete Führungsstil sein. Die Einflussnahme der Führungskraft ist nicht mehr so groß wie bei der Leitung, aber der Mitarbeiter wird bei der Aufgabendurchführung systema-, S. 215). Gerade im Verkauf, wo Mitarbeiter sehr selbständig arbeiten müssen und persönliche Kontakte selten sind, kommt diesem Führungsstil eine besondere Bedeutung zu. 201

219 Führung im Vertrieb Mercuri International & Universtät St. Gallen Abbildung 62: MI LEAD, Führungsstile in Abhängigkeit von der jeweiligen Führungssituation Mentoring: Immer wenn Ressourcen vorhanden sind und die Entschlossenheit groß ist, sollte sich die Führungskraft darauf beschränken, die Zielsetzungen einer Aufgabe zu erläutern und das Ergebnis zu überprüfen. Zwischenzeitlich steht sie für Fragen zur Verfügung, greift aber nicht von sich aus in die Aufgabenerfüllung ein. Aufgrund der Voraussetzungen ist das nicht nötig und würde den Mitarbeiter auch eher demotivieren. Aus diesen Führungsstilen lassen sich fünf klassische Rollen für eine Führungskraft im Verkauf ableiten. 202

220 Führung im Vertrieb Motivator: Er erklärt, warum etwas getan werden muss, den Sinn und die Bedeutung einer Aufgabe. Er schafft Leistungsbereitschaft. Anweiser: Er vermittelt Know How und Erfahrungen. Er zeigt dem Mitarbeiter wie die Aufgabe zu bewältigen ist und sagt ihm, was zu tun ist. Trainer: Er diskutiert mit den Mitarbeitern Vorgehensweisen und Verhalten. Er überwacht die Arbeitsdurchführung und gibt Feedback und Ratschläge. Sparringspartner: Er hört auf Meinungen und Einstellungen und unterstützt Selbstbewusstsein. Er fordert Mitarbeiter heraus nachzudenken und verschiedene Lösungsansätze zu sehen. Im Gegensatz zum Trainer lässt er den Mitarbeiter entscheiden. Mentor: Er stimmt Ziele ab und kontrolliert die Ergebnisse. Er lässt den Mitarbeiter selbstständig entscheiden, wie er eine Aufgabe bearbeitet. Abbildung 63: Die 5 Rollen einer Führungskraft im Verkauf Mercuri International & Universtät St. Gallen 203